联想集团国际化之路.docx

联想集团 国际化之路目录一、联想简介4（一）企业发展简介4（二）人物简介61.柳传志62.杨元庆73.陈绍鹏8二、联想国际化之路的选择10（一）联想的战略选择10（二）联想的战略反思12（三）联想的战略变革14三、联想全球换标17（一）换标原因17（二）换标前的准备18（三）换标实施过程181、确定宣传目标：182、确定目标受众：193、确定新标识19（四）换标成果及意义21四、联想借力奥运22（一）背景22（二）奥运战略231. 联想赞助奥运的主要目标232. 联想奥运三步走24（三）奥运营销业绩30（四）奥运营销不足321刘翔意外退赛后的危机处理322国外奥运营销手段仍需加强33五、联想并购ibm36（一）并购背景361. 行业背景362. 联想背景393. ibm背景404 推动联想收购ibm的原因42（二）并购过程431. 筹备安排432. 宣传推广443. 实施交易45（三）并购风险与治理471. 人才整合风险及其治理472. 财务风险及其治理483. 客户流失风险及其治理494. 品牌整合风险及其治理50（四）并购成果511. 并购期望产生的效益512. 期待效益的实际效果533. 并购效益预期和实际产生差异的原因分析56（五）并购启示57六、附注60（一）班级60（二）小组成员60（三）任务分工60一、联想简介（一）企业发展简介 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。 从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。 在过去的十几年里，联想集团始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整发展策略，提出了打破应用甁颈，促进信息产业发展的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向internet的新战略，全面进军数字化领域；全面发展信息服务业，积极开拓宽带网络业务，为发展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的准备。目前，联想拥有已经申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机、modem和其他网络产品，基于logoeasy和securityeasy等多项easy技术的主板产品，基于ace和powerlink技术的集成解决方案，联想还在积极研制开发满足家庭和个人需求的消费类信息产品，1998年，中国第一台中文掌上电脑诞生在联想。面对internet经济的挑战，2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司，分别为：向客户提供全面的internet的接入端产品、信息服务的联想电脑公司和为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面系统集成方案为主的联想神州数码有限公司，从而开创了联想集团全面进军网络时代与创造新经济的全新企业格局。 多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。 发展现代高科技是中国面向二十一世纪的必然趋势，为了更好地将先进技术服务于中国信息产业的发展，联想集团将在推进国民经济信息化建设的进程中发挥更加重要的作用。 （二）人物简介1.柳传志柳传志，中国著名企业家，投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。1988年创建香港联想并出任主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被财富杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长兼高级顾问。 “全球最具影响力50大商业思想家”（thinkers50）榜单于2013年11月11日在英国伦敦发布，柳传志位列榜单第31位。2012年6月，柳传志辞去联想控股总裁职务。经柳传志提名，董事会一致通过，任命公司原常务副总裁、执行委员会成员朱立南为联想控股总裁；柳传志继续担任公司董事长，执行委员会主席。2.杨元庆安徽合肥人，籍贯浙江舟山人，生于安徽合肥。1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作。1994年，出任联想微机事业部总经理；1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年，成为联想集团总裁兼ceo。2004年12月8日，出任联想集团董事长。 杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。1998年被评为“北京市十大杰出青年”，1999年获得全国青联授于青年的最高荣誉“中国五四青年奖章”。在亚洲周刊的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。3.陈绍鹏陈绍鹏，现任联想集团高级副总裁兼大中华和俄罗斯总裁，全面负责中国的所有市场营销、销售、服务、运营等相关业务。陈绍鹏于1993年加入联想集团，在联想服务的十三年里，先后担任联想集团微机事业部西北区经理、华南区总经理、联想电脑公司中南区总经理、联想电脑公司全面负责区域业务的助理总经理、联想电脑公司助理总裁兼市场副总监、联想集团主管商用台式电脑事业部副总裁、联想集团主管市场系统副总裁、联想集团主管联想中国销售系统副总裁等职务。陈绍鹏在it产品的市场营销、销售和渠道管理方面拥有丰富的行业经验并屡创佳绩。在任中南区总经理期间，中南区97年销售业绩与96年相比同比增长585%。在任商用台式电脑事业部总经理期间，联想商用台式销量2001-2004年平均增长率为22.6%，远高于市场平均增长，为联想pc在中国市场上的绝对领导地位奠定了重要基础。在任联想集团主管市场系统副总裁期间，有效规划并落实了客户导向的营销模式和组织架构的战略变革，将原有七大区细分为十八分区，保障了区域营销管理及指挥前移，使产品和服务更加贴近客户需求，全方位提升了服务客户的能力，为赢得中国等新兴市场的pc行业竞争探索了宝贵的区域营销管理经验。在任联想中国主管销售系统副总裁期间，成功推出了联想集成分销战略，锐意探索出大联想渠道体系的升级改造，持续打造了联想核心竞争力，激发了大联想合作伙伴的斗志和激情，突破了业界极限增长定律，促进了业务的高速增长。二、联想国际化之路的选择从联想的全局战略来看，经过20年的发展，联想已经在中国pc市场占有了30%的市场份额，取得了绝对的领导地位。在这样的情况下，如果要往上提升一个百分点，就要付出很大的代价。面对企业发展的“天花板”，走国际化的道路成为联想领导层的共识。要追溯国际化道路的初衷，还要回到2001年，那一年联想进行了业务拆分，新联想由此诞生。一开始，新联想想走多元化的发展道路，后来的事实证明多元化并非联想所擅长的。pc业务一直是联想的专长，而此时联想已经是国内市场的领导者，要想进一步发展，空间十分有限，转战国际市场、走国际化的道路已经成为企业发展的必然。（一）联想的战略选择 联想领导人当时想要解决的经营问题是：如何维持集团营业额的高速增长，以便在2003年实现营业额600亿元人民币的宏伟目标（联想2001年4月出台的三年规划）；如何在营业额增长的同时，逐步提升边际利润率与资产回报率，以图在资本市场有更好的股价表现，给股东更多回报。这两个问题实际上就是联想的目标。两个目标之间也有制约：不能不计血本地打价格战，不能盲目扩张；也不能过于保守，丧失业务成长性。 联想集团2000至2001财年营业额为272亿港元，考虑到神州数码分拆因素，扣除神州数码当年的营业额大约80亿港元，调整后联想的2000至2001财年营业额约为190亿港元。离设定的目标还有很大距离。 资本市场重视净利润胜过营业收入。截止2001年12月底的2002财年第三季度，联想期内毛利率为13.9%，据称dell（戴尔）的毛利率高过联想50%。联想领导人曾明确表示要努力维持甚或提升现有的毛利率。2001年联想股价最低为2.5港元，最高价为6.95港元，但是2002年第一季度联想的股价约为3.33.5港元，并非很令人满意。主要原因是it产业整体不景气，联想营业额增长放缓，毛利率也不高。联想最主要产品是自有品牌的pc，而pc产业的大环境不佳，2001年国内外pc销售出现了下滑或者增长放缓的趋势。根据dataquest的报告，2001年全球pc发货量比上年度下降4.6%，美国情况更糟，下降了11.1%。如果idc的预测被证实的话，2001年全球pc出货量将下滑1.6，这将是15年来的首次全球性下滑；其中全球最大的pc市场美国，其下降幅度可能会高达13。据赛迪资讯统计，2001年中国pc市场表现也不佳，pc类产品销量805.8万台，只增长18.8。2001财年联想pc销售量增幅估计约为19%。相比之下，2000年中国大陆pc销售量增长超过45%，联想pc销售量则有大约90%的增长。在这种情况下，联想很难取得超越整体市场的营业增长。当时联想pc产品绝大多数在国内销售。国际pc市场的销售增长率远不如中国，竞争却同样激烈；联想与国际同行相比，在品牌知名度、销售渠道建设等方面处于劣势，在制造成本方面又没什么优势。况且，进入国际市场的前期投入比较大，短期会影响利润率。联想集团毛利率低的原因也与pc有关。2002财年第二季度，联想家用电脑毛利率9.03，商用电脑毛利率13.22。其他财季的毛利率情况略好，但也在1214%左右。由于pc市场竞争激烈，软硬配置更新快，pc机毛利率通常不高，降价频繁。从1997年到2000年，中国大陆pc价格每年下降7%。全球pc厂商的毛利率通常都较低，而dell公司是个例外。dell公司全面采取定单驱动的生产系统，并放弃多层次的渠道代理分销，推行直销模式，所以拥有很低的库存周转天数（6天），避免了向代理商让利，还可直接面向市场，随时做出灵活反应。联想部分采取按定单生产的方式，库存周转天数30天，实行多层次的渠道代理分销。这种模式在一定程度上影响了联想提高毛利率的能力，制约了联想在大规模降价促销、市场推广、媒体广告、技术研发等方面的投入。在这种情况下，为了实现高增长目标，联想选择了多元化道路，从2001年开始确立了互联网、手机、it三大业务领域，希望这三大领域能支撑起联想的高增长宏图。消费it业务主要指家用电脑，企业it业务主要指商用电脑。这两项业务加起来约占联想总营业额的90%，而打印机、qdi主板、pda、互联网等业务与pc业务相比均规模很小。（二）联想的战略反思 2004年2月18日，在位于北京的联想大厦会议室里，联想集团业绩发布会上，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高了。“我们仍然不知道联想到底要做什么？直到今天，它仍然没有清晰的市场定位。”自2003年始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。与之相应的是联想集团从2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像1993年时的ibm，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。”2001年4月，杨元庆执掌联想时许诺在几年内将联想做到600亿人民币。3年过去，联想的营业收入仍徘徊于200多亿人民币。有美资分析师甚至对联想集团本就微薄的利润表示质疑：联想集团截至去年12月底的纯利轻微上升，完全是出售中国电信（0728hk）投资所得。联想除电脑以外的业务全面出现亏损，仅手机业务前三季亏损就达6200万港元。 在2月18日晚上，联想对自己作了较全面的反思。首要的问题归结为对于形势的过分乐观，“当年很多目标与策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的，同时也未能准确地预知之后泡沫破灭，增速的放缓和调整。”杨元庆说。 随着2000年互联网泡沫破灭，全球it产业进入严冬。但是，“这似乎并不足以成为失败的理由，同样面对行业颓势，同为国内企业的tcl和华为就从容不迫逆势而涨。”于扬说。在对行业整体形势作出错误判断之后，联想还忽略了一个重要的竞争对手戴尔，戴尔刚刚进入中国市场时，pc直销模式在中国还没有成功的先例。联想一直在怀疑中观望，以至于戴尔不断蚕食了国内市场，动摇了联想的根基。“对加入wto以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足。”杨元庆说。与两大错误判断同时，联想还在这个阶段迷失在跑马圈地的路上，“我们对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，我们的业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。”杨元庆说。（三）联想的战略变革 过去的挫折，可以看作是交学费。联想集团的精神领袖柳传志宽容地这样认为。“联想作为资产达30亿美元左右的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元的指标推进，成为一个国际的大型企业，而越过这道门槛是有相当的困难的。”柳传志说。联想集团制定新的三年规划的总体思路是专注当前主营业务。“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。重大调整之一：专注“第一类业务”联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务pc（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。“首先我们将更关注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点能够相匹配。”杨元庆说。而前两年所提出的包括“it服务”、“互联网产品”之类的新战略已经暂时性的退却到了“第三类业务”中。重大调整之二：引入直销，抗衡戴尔联想决定不再固守分销模式，引入直销与戴尔抗衡。联想集团新的营销模式被业界指为“直销分销”的复合营销模式：对大客户拓展实行电话营销和客户营销（直销）模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式（分销）。对于多年合作的分销商们，杨一再强调，“未来我们的渠道分销模式依然将是我们it产品销售的主力军，甚至可以说是80%以上的销售都依然会依赖于我们的渠道分销模式。”除了渠道方面的调整和创新，联想此次调整还将使公司组织管理架构向市场与销售倾斜，使销售战线向纵深拓展。毕竟pc业务是联想的根基和到目前为止现金流的主要提供者，随着行业进入门槛的不断降低，在pc市场内有方正、tcl紧随其后，外有dell、ibm虎视眈眈的情况下，联想也认识到在这一主业上从组织架构到营销模式都不能再以不变应万变了。重大调整之三：借国际化摆脱微利困境杨元庆把海外业务的拓展提上相当重要的位置，将加大海外业务以及一些新业务的开拓和整合。2004年7月联想宣布将it服务卖给电信软件服务商亚信科技。本次以股权置换为形式的交易，使联想拿到亚信控股有限公司15的股权（总值3亿元的股票）。完成交易后，联想成为亚信公司最大股东，而亚信公司也将更名为亚信联想控股有限公司。据悉，新成立的亚信联想控股有限公司的主要业务包括两个部分，一是原亚信科技主营业务，即以通信软件与专业服务为主体的亚信科技中国有限公司，另外一部分则是新成立的联想亚信科技有限公司，该公司以原联想it服务为主，加上原亚信科技中国有限公司的企业信息方案事业部(eis)的非电信it服务业务。 2004年5月份，联想集团间接全资附属的联想先锋以现金价1755万元人民币出售联想网络25%股权给peakchampion，同时拟向独立第三方出售联想网络10%股权。之前，联想先锋控股比例达到80%。从联想2003年的财务报表显示，it服务虽然增长达到200%，但是其基数很小，只贡献了1.1%。手机、主板等亏损超过2亿港元，拖累了整个集团的业绩。三、联想全球换标（一）换标原因 2001年，联想制定了新的三年发展目标“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”。联想国际化的必备条件之一，是拥有一个全球通行的品牌标识，但联想沿用18年的英文标识“legend”已在多个国家被抢先注册。同时，经过18年的快速积累，联想已经成为一家在it领域多元化发展的大型企业，“联想”品牌在中国消费者中的知名率已达90%，但在面对“你认为联想的品牌代表什么”这样的问题时，不同消费者给出的答案却不尽相同。“legend联想不得不改。尽管这是一个在中国深入人心的标识，也被万名联想员工寄予了无限情感。”联想总裁兼ceo杨元庆用这句话表示联想更换品牌的决心。 柳传志说，当初联想成立、起名叫legend的时候，联想还只是处于谋生的阶段，完全没考虑到“国际化”问题。但公司发展到现在，“国际化”已经成为联想两代人的梦想，换标的代价必然要付出。杨元庆为“国际化品牌”所作的解释是：三至五年内，联想销售额中25%-30%的比例来自于海外市场，但今天联想只有5%的收入来自海外。要实现这一目标，联想首先需要排除的是品牌障碍。legend在海外市场被注册的太多，而联想在国外发展就一定要有一个能受到法律保护、能合法销售产品的商标。基于以上背景，联想决定推出全球品牌新标识，并对联想品牌架构进行全面的梳理和系统的推广。（二）换标前的准备 联想作为中国it业的旗舰，在今天这样一个品牌至上的时代，换标行为的成败关乎企业的生死存亡。如何在最短的时间内，以最有效的方式将联想换标的信息和意义准确地传递给最广泛的公众，吸引社会各界对联想品牌的持续关注，成为联想面临的一大挑战。n 2002年5月，联想成立了以杨元庆为组长的品牌切换小组，通过对包括联想老员工、原副总裁在内的数千联想员工的访谈，征询联想人自己对联想品牌精神的感知。n 联想委托国际知名的品牌管理顾问公司，针对品牌议题进行了长达两年的深入调研，共走访了2800名消费者，700多位企业客户，并在海外5个国家进行了6场访谈。n 成立了专门的品牌研究小组，反复研究了历史上其他厂商（如sony、benq、moto等）更换品牌标识的案例以及联想的品牌历史。n 委托专业调查公司，抽样调查和跟踪访问了500名消费者，研究了他们在一个品牌更换标识后对此品牌的重新认知过程和主要认知途径。（三）换标实施过程1、确定宣传目标：n 使受众充分理解联想此举的意义，并避免传播中可能的各种舆论风险n 向公众准确诠释联想品牌的特性和内涵，在业界树立联想鲜明的品牌形象n 形成“换标事件”持久的影响力，以渐进的方式使联想的品牌精神深入人心，以期产生持久的经济效益和社会效益。2、确定目标受众：鉴于当时联想主要的运作和营业收入仍集中于国内市场，因此国内消费者、联想的经销商、代理商、投资者、媒体和有关政府机构是主要的诉求对象。3、确定新标识n 标识以替代原有的英文标识“legend”。其中，“le”取自原先的legend，承继“传奇”之意；“novo”代表创新。整个名称的寓意为“创新的联想”。 lenovo作为新的英文标识在全球范围内注册，而中文标识“联想”则没有任何变化。此外，联想在国内将继续使用“英文+中文”的标识，在海外则单独使用英文标识。n 特性u 诚信u 创新有活力u 优质专业服务u 容易4.换标发布活动联想换标的发布活动被设计成一个联想品牌管理的“系统工程”，分为四个阶段进行：（1）第一阶段4月28日，冲破sars阴霾，在北京借助网络媒体发布新标识。平面、网络、影视媒体三管齐下，深入传播引起社会各界广泛关注。同时，安排在同一天发布首批带有lenovo标识的产品多款自主研发的联想手机精品。 （2）第二阶段从7月31日开始，借联想2003年科技巡展之机，在巡展所到之处深入传播和集中展示联想的品牌内涵，诉求联想“创新科技，畅想未来”的理念。（3）第三阶段10月15日，利用神州五号火箭成功发射的契机，同步在全国展开以“只要你想”为主题的系列推广活动，诉求“人类用想法改变世界”的创新理念。（4）第四阶段10月18日，启动品牌沟通日活动，安排联想高层与京城各大媒体进行面对面的互动式沟通，进一步传达“lenovo联想”内涵，并宣传联想新的品牌战略。（四）换标成果及意义为期半年的联想新标识的推广活动收到了显著的成效，联想品牌在公众当中的曝光度较去年同期增加了20%左右，并使2003年真正成为了联想的“品牌年”。平面媒体报道：1000多篇影视报道：20多个城市的电视传播消费者调查：新标识了解度：83%新标识认同度：91%未来购买意向：62%联想更换标识是其未来若干重大战略调整的第一步，是为国际化战略铺路。联想换标无疑是其国际化战略进程中至关重要的一步，正如杨元庆所讲“换标只是一个必要的条件，而不是一个充分的条件。”过去联想不畏艰辛打造了联想legend，留下了无数美好的记忆和辉煌，使我们都对她充满感情；今天新标识联想lenovo启航扬帆，它寄托着联想在21世纪的巍巍宏图，以坚定不移的决心，立志打造一个属于中国人的国际化品牌！联想品牌标识的切换，将是联想发展历史上的一个具有战略意义的里程碑。四、联想借力奥运（一）背景2003年4月，联想成功换标之后，联想委托国际知名的品牌管理顾问公司，针对品牌国际化议题进行了历时约一年的深入调研，共走访了2800名消费者，700多位企业客户，并在海外5个国家进行了6场访谈。市场调查的结果显示，公众对于联想国际化品牌认知度普遍较高，联想品牌在高端消费者中的美誉度较为欠缺，而在国外市场，消费者对于联想国际品牌的认识较为有限。联想品牌国际化战略面临的重大挑战便是如何突破公众和业界的这一认知门槛。为有效传播品牌国际化信息，联想成立了专门的品牌研究小组，反复研究了成功品牌国际化战略的个案，同时进行了大量的文献分析和研究，并与客户进行了深度访谈，很容易被想到的一个方式是投放海量的广告，但全球范围内海量广告的投放对于尚未在海外开展具体业务的联想来说，风险也很大消费者无法对联想的产品和业务产生直接有效的认知。有没有更好的方式呢？奥运top进入了联想的视野。市场调查的结果显示，作为全人类四年一次的体育盛会，奥运会连同它的奥林匹克标志已经成为世界上最有影响力的“品牌”，而2008年的奥运会将第一次在中国举行，如果能够成为08年的奥运top，不但有助于树立联想在海外的品牌知名度和美誉度，联想在国内的影响力也将的到有力提升，三星即是先例。搭载奥运会的顺风车，成为联想传播策略的核心。（二）奥运战略1. 联想赞助奥运的主要目标（1）提升品牌 联想赞助奥运的主要目标就是品牌的提升，品牌是用于识别一种产品或服务的生产者或销售者的名称、术语、标记、符号、设计或上述这些的组合。消费者往往将品牌视为产品的一个重要部分，而且品牌的管理能够为产品增加价值，一个强势的品牌就具有较高的品牌资产。科特勒指出，在品牌下蕴含的最根本的资本就是顾客资本，恰当的营销计划应当将品牌管理作为一项主要的营销工具。与此同时，世界著名的管理咨询公司麦肯锡公司认为，建立一个强劲的品牌要经历三个阶段：即将“商品”变成名字，然后将“名字”变成“品牌”，最后将“品牌”变成“强势品牌”，可见品牌是一个企业的重要所在。奥运会是体坛的盛世，是全世界人民关注的焦点，成为奥运的赞助商也就必然会引起世界的关注，这一点三星给联想开创了先河。作为奥运会的top 赞助商，消费者对其品牌的信任必然会大幅度上升，品牌象征着商品的信誉，作为企业，名牌是他成功的重要标志，是企业巨大的无形资产。企业是要追求利润的，这是企业存在的根本，品牌追求的同样也是高利润，这种切合点是品牌的提升，成为联想赞助奥运的首要目的；（2）增加销量联想支持奥运，第二个目标在于通过改进营销环境来加大其电脑及相关产品的销售，随着奥运会在各个国家的关注度，加之上述联想品牌的提升，能帮助联想在各个国家建立起更有效的销售方式。商品的销售是受环境影响的，营销环境是指在营销活动之外，能够影响营销部门建立并保持与目标顾客良好关系的能力的各种因素和能量。影响企业营销环境的因素涉及到了众多方面，在微观方面，除了竞争对手、供应商外，公众的影响对企业具有巨大的影响；在宏观方面，人口、技术、经济及政治环境都具有巨大的影响。这里主要谈谈公众对营销的影响及政策所起的作用，公众是指对组织实现其目标能力具有实际的或潜在的兴趣或音响的任何群体。作为奥运的赞助商，企业必然要接触到国外更多的公众，媒体不言而喻，与此同时各国的民间公众、地方公众及一般公众对企业的接受程度极大的影响着企业在该地区的生命力。只有被公众接受的企业才能在新的市场与地区站稳脚跟。同时政治环境影响和制约着各类组织，与其处在这样一个法治时代，一个有利于企业的政策往往对其取得巨大利润有巨大作用，同时现在的政策越来越强调道德伦理与社会责任，因此在谋求利润的时候企业必须找到责任与道德的切合点。2. 联想奥运三步走作为联想集团高级副总裁、大中国区ceo，陈绍鹏正是联想奥运战略实施的总指挥。陈绍鹏指出联想奥运战略分三步走，第一步是成为奥运top 赞助商，有“告知”作用，借收购ibm之机，告诉全世界在中国有家叫联想的公司，第二步是都灵练兵，其作用既为北京2008 年奥运会练兵，更有“展示”联想全系列产品的作用；第三步则是借北京2008 年奥运会让全世界的人都“认知”联想的产品。（1） 第一步：成为奥运top联想集团2004年3月26日在北京与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委签署合作协议，正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴（简称top伙伴），这是奥运历史上中国企业首次获此资格。作为top伙伴，联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、便携电脑、服务器、打印机等计算机技术设备以及资金和技术上的支持。计算机技术设备是现代体育比赛顺利进行的重要保证，实现运动员、全球体育爱好者共享奥运盛会的精彩时刻，并保证与会官员、媒体、工作人员及志愿者能够及时进行相关比赛情况的计算、存储和信息传送、输出等工作。在日的签约仪式上，国际奥委会市场开发委员会主席海博格先生说：“非常兴奋地看到有一家中国企业成为top伙伴。top家庭的企业及其产品都具有优秀品质和良好形象，居于世界领先地位，联想作为世界知名的计算技术设备制造商，用实力获得了不仅仅是国际奥委会和奥运会主办城市组委会的信赖，而且包括来自世界各国的奥运代表团和奥运热心观众的信赖。”联想集团董事局主席柳传志在签约仪式结束后接受记者采访时表示：“中国经济和中国企业的崛起受到全世界的瞩目，联想很幸运有这个机会代表中国企业，为在全球推动奥林匹克事业的发展做出贡献，为北京举办一届最出色的奥运会作出努力。”联想集团总裁杨元庆表示，成为国际奥委会全球合作伙伴，是联想理性的决策和选择，他说：“国际化是联想的愿望，奥运是我们实现国际化愿望的载体。它不仅能够帮助我们培育国际化的市场，锻炼国际化的队伍，同时也能为联想品牌形象和企业文化注入新的激情和活力。”联想的产品及方案已经逐步开始在都灵投入使用，联想多年来积累的技术实力和服务能力，能够为成功举办2006年都灵冬季奥运会和2008年北京夏季奥运会提供强有力的保障。（2） 第二步：都灵练兵在三步走的战略中，都灵冬奥会承前启后，直接关系到联想整个奥运营销的成败。“但这次成功是从困难开始的。陈绍鹏回忆说，“这是好事情，多克服一个困难，就为联想2008年奥运决战多积累一个经验。” it系统的建设 it 系统建设分为几个阶段，首先是奥运会组委会技术列举出各项需求，联想根据上述需求做出规划，然后报奥组委批准，批准之后才能将各种it设备从中国运往意大利，然后是对it产品进行测试，经过无数次的测试之后才能部署实施这些还只是冬奥会前的it系统建设工作。对联想品牌信任感的建立 n 将联想的电脑放在露天环境中进行检测 n 将it 设施在场馆部署好，然后检测，检测完毕后，再包装好，再拆，再检测。这样的折腾通常要重复三次以上n 联想员工通过对每一件事的认真处理，通过对每一件细节展现能力来获得合作伙伴的信任意义冬奥会练兵除了为2008 年北京奥运练兵外，更重要的目的是让联想的品牌能在海外市场获得认可。包括两方面的工作，一是做好奥运服务，提升联想的品牌影响力，二是全球推广联想的产品这是联想奥运营销的两条主线：明线是奥运战略，暗线的是产品全球行销。在冬奥期间， 联想发布了lenovo3000品牌电脑，这是联想收购ibm之后首次在全球推出的，面对普通消费和中小型企业的电脑这是联想品牌进军海外的第一枪。现在，联想在印度、巴西、东南亚都拥有了自己的lenovo专卖店，在欧洲拥有了自己的消费类品牌代理，在美国则正在将自己的产品搬上沃尔玛等超市的货架这一切都是从都灵冬奥会开始的。（3） 第三步：北京奥运会火炬计划陈绍鹏说：都灵奥运会只是练兵，火炬计划的启动则表明联想奥运营销第三步，即北京2008 年奥运会项目正式启动。作为中国首家国际奥委会全球合作伙伴，联想成为了北京奥运会火炬设计单位，同时成为惟一一家中国的奥运火炬接力全球合作伙伴。借此东风，联想展开了一系列围绕奥运的体育营销活动。2007年6月23日，北京奥组委举行了公布火炬手选拔计划的发布会。而仅在北京奥组委正式公布火炬手选拔计划仅4个小时后，联想便率先召开了相当规模的新闻发布会，邀请了全国各大媒体，发布了题为“你就是火炬手的火炬手和护跑手的选拔计划。23日当晚，联想和央视联手推出了大型电视节目你就是火炬手活动，持续时间长达5个月之久。期间，联想火炬手选拔活动将在全国各地进行落地活动，并由央视全程播出，在全国范围内产生了巨大的影响。联想借助央视资源，迅速把活动铺开到31个省份，同时进行7大赛区的选拔工作。与此同时联想火炬护跑手选拔也在全国500多所高校中如火如荼地进行，大学生可在校内进行报名，通过体能测试和省级决赛，争夺260个护跑手资格。相比联想奥运火炬手，护跑手的选拔结合营销活动更加具有针对性，与护跑手结合的营销策略，是专门针对全国所有高校市场。因为联想旗下的天逸笔记本电脑定位于学生和白领群体，奥运火炬护跑手全国公开选拔活动进一步提升天逸品牌在大学生中的知名度和美誉度。针对国外市场，联想率先与google合作公开挑选火炬手前往中国传递奥运火炬。活动投入不高，但各国候选者的热情参与，吸引了很多国外媒体关注。对正在国际化道路上的联想来说，此举可谓叫好又叫座。联想这一系列借力火炬全球传递的动作，始终牢牢围绕“祥云火炬这一北京奥运会核心标志。通过可靠的产品和负责任的企业形象，联想不仅扩大了品牌影响力，更推动了终端产品销售，为其国际化战略涂上一笔重墨。联想以火炬为主线的营销策略是睿智和高明的。奥运联想千县行营销界有句经典名言：“做广告不如做新闻，做新闻不如做公益。公益营销是一种运用商业营销手段达到社会公益目的，或者运用社会公益价值推广商业服务的解决方案。公益营销是有意识地改变消费者行为的营销策略，追求对于消费者行为的成功影响和改变。联想集团以实际行动来推动社会公益事业发展，以尽自己的社会责任。“奥运联想千县行活动，从2006年6月29日启动，约历时一年，走遍全国近千个五六级地区的城市，借助联想在五六级市场资源和渠道平台，播撤奥运文化，传播奥运精神，让县镇地区的孩子们也能近距离接触北京2008奥运会，与奥运共同互动。活动设置了包括奥运知识讲座、奥运联想千县行晚会、名师教育方法讲座、联想奥运服务工程师现场咨询和联想奥运产品体验等丰富多彩的内容，通过这些奥运普及宣传活动，让当地的群众尤其是青少年切身感受到奥运带来的激情和魅力。联想也据活动实现了自己的三大目标：传播奥林匹克精神，分享优质教育资源，以及提供联想奥运品质的产品和服务助力教育事业。（三）奥运营销业绩作为联想国际化品牌战略的核心，奥运营销已经成为联想全球品牌推广的重要途径，通过体育这一无国界的语言，联想在全球传播了品牌理念、企业文化和产品价值。联想集团的奥运营销采取赞助、合作等多种方式，通过整合传播，在相当长的时间内保持全球受众对联想的注意力持续、平滑的上升，推动了联想品牌的稳步发展。通过收购ibm pc业务和北京奥运营销推广活动，其业绩表现强劲。2004年集团主营业务销售额为27亿美元，2005年为26亿美元，2006年开始飙升至126亿美元，在2008年达到约164亿美元。2008年7月，联想集团成为财富杂志排名的全球500强中唯一的中国it企业。与此同时，联想集团海外市场份额不断扩大。2005年联想在国内的销售额中台式电脑占了很大的比重，笔记本电脑的销售额所占比例和联想手机所占比例相当，海外市场销售额为0。而到了2008年，美国、欧洲、中东、非洲以及亚太(不包括大中华)地区的营业额已经占总营业额的63，而且高利润的笔记本电脑销售额所占比例飙升至58。联想集团2004-2008财年年报摘录年度 2008 2007 2006 2005 2004单位 千美元 千美元 千美元 千美元 千美元销售额 16,351,503 13,978,309 12,685,726 2,609,198 2,708,433销售成本 13,901,523 12,091,433 10,967,415 2,294,346 2,363,777毛利 2,449,980 l,886,876 1,718,311 314,852 344,656经营盈利 499,044 161,486 75,579 139,885 128,646（四）奥运营销不足1刘翔意外退赛后的危机处理2008年8月18日，飞人刘翔因伤退赛，国人震惊，舆论哗然。刘翔退赛不仅在全国引起极大反响，同时对于这些由刘翔代言的知名企业而言，也将面临品牌传播风险，采取何种策略，直接考验这些品牌的商业智慧，处理好这场“危机公关或处理不好，将对加固品牌价值或动摇品牌价值都可能带来直接影响。联想作为it业内刘翔代言的唯一一家企业，在刘翔因伤退赛后的反应显露出他们在运作水平上与大跨国公司之间的差距，和可口可乐、耐克这样的体育营销“专业户”相比，联想还有很长的路要走。刘翔退赛发生后，耐克第一时间做出反映，表示支持刘翔，但是相关广告已经撤下，取而代之的广告仍以刘翔为核心，不过内容上做了调整，中国平安、可口可乐等也均表示不会因为刘翔退赛而改变形象代言人，而联想集团于18日则撤下刘翔电视广告，取而代之的是其新消费品牌idea系列的广告。虽然后来联想回应说撤下刘翔的广告只是按照原定计划的正常切换，和刘翔退赛无关。但联想表示，合同期满后是否会与刘翔续约，目前还有待评估。究竟是正常切换还是非正常切换?我们没有一个准确的结论。但从联想的表示看，说明联想在犹豫，联想以后是否还会再力挺刘翔要根据飞人以后的表现而定。而同为刘翔赞助商的耐克则表现的要成熟的多。耐克在刘翔退赛后的表现表明，它仍然保持了对刘翔，或者说是对中国的商业友好态度。因为刘翔几乎是家喻户晓的“飞人”，这次因伤退出比赛，绝大多数国民都是同情、理解和支持刘翔的，如果你因此就轻易地在广告中将他拿下，人们一下子是转不过来的。耐克对这一心理的掌握是非常到位的。从刘翔退赛后联想的表现可以说明联想事先准备的预案不充分。至少应有两个方案：一个方案是代言选手获胜后的方案，一个是没有获奖的方案。一支作战部队其攻防作战中，有时候要准备五个、六个、甚至十个作战方案，并在其中进行优劣得失排序。同样，奥运营销也一定要准备两个以上的广告方案。一定要两手，甚至是三手准备。联想在费尽周折签约刘翔之后，在广告宣传方面至少应该两套方案以供获奖与否采用。遗憾的是，直到迫于解约传言的压力而出来澄清之际，联想还声称没有料到这样的结果会发生。2国外奥运营销手段仍需加强从2004年成为国际奥委会第六期top合作伙伴后，联想打通广播、电视、网络、平面媒体等多种宣传渠道，全方位结合体育元素，通过广告、公关、主题活动、促销等一系列整合营销手段，使联想知名度和美誉度得到了大幅提升。但是纵观本次联想北京奥运营销全过程，联想在国外开展的奥运营销活动数量偏少且手段较为单一。联想奥运战略以“一起奥运、一起联想为主题，分为科技奥运和人文奥运两大战略，针对奥运筹备的不同阶段和受众，一共拟定了十项计划。其中，科技奥运战略包括为奥组委交付硬件设备的技术设备计划、为信息系统提供服务的it运营服务计划、为各国代表团成员和新闻媒体提供信息服务的奥运网吧计划、为比赛期间各国新闻媒体设置电脑维修中心的多品牌电脑维修计划，以及将在奥林匹克公园建设的数字奥运体验馆计划。人文奥运战略包括在全球范围展开的奥运火炬推广计划、结合奥运主题的公益传播计划、针对体育明星的全球冠军计划、旨在接待前来观看奥运的全球大客户的全球贵宾接待计划，以及客户关怀计划。从目标受众群体来看，十项计划中的前两项直接为奥组委提供服务，并非赞助权益事项，属于纯投入性质的“义务，或许只有宣传上的价值；有两项计划(奥运网吧计划和多品牌电脑维修中心)主要是为国际性的新闻媒体提供服务，可以理解为联想对国际媒体关系的维护：三项计划(数字奥运体验馆、火炬推广计划和公益传播计划)面向普通公众，一项计划(全球冠军计划)面向体育明星，两项计划(全球贵宾接待计划和千万客户关怀计划)属于回馈客户。从上面的分析中可以看出，十项计划中具有真正意义上商业营销价值的只有面向普通公众的三项计划。但是，如果进一步从地域上来分析，数字奥运体验馆只能面向主办城市的公众，以奥运联想千县行、奥运百城巡礼和奥运科技快车为构成的奥运主题公益传播计划，分别覆盖5-6级县镇、4-5级城市和大城市的中小企业用户，唯有奥运火炬推广计划能够把营销推广的触角伸到全球，但是因为政治因素的干扰，奥运火炬只能覆盖到沿途传递的20多个国家和地区，这与2004年希腊雅典奥运会在全球100多个城市传递火炬的情况大相径庭。由于火炬传递被干扰事件出乎联想集团的意料使得联想原本希望随奥运火炬到全球宣传联想品牌的战略在效果上打了折扣。虽然联想奥运战略对中国市场的举措已经比较充分，但是针对全球消费市场的覆盖举措乏善可陈!当然，并不是指国内市场不重要，对于联想而言，中国以外的全球市场才是最亟待提升的地方。五、联想并购ibm（一）并购背景1. 行业背景（1）2004年全球个人计算机产业概况个人计算机产业的全球价值链可划分为：原材料与供应；芯片，零配件的生产；外设、征集生产与柱状；平拍与设计；个人计算机软件及营销服务五个主要环节。其中零配件分为一般元件和核心元件两大类，外设和整机又分成中低档产品和高档产品两大类。个人计算机产业的“微笑曲线”微笑曲线左侧为计算机产业的上游，由美国、日本、我国台湾和韩国的少数大型厂商控制着计算机各个部件的研发与生产，包括中央处理器、动态存储器、液晶显示器和系统软件。在这个部分，垄断厂商之间竞争的关键是技术、制造能力、生产规模和产业标准，目标是瓜分全球市场。微笑曲线的右侧是按照国家划分的地区性竞争，在这一部分，一定数量的计算机厂商通过整机产品的竞争、价格的竞争、服务的竞争、品牌的竞争力求占据大的市场份额，因而这些厂商维持了相当大的产品附加值。微笑曲线的中部，由于计算机产业标准保持了高度的开放性，更因为是技术水平较低的劳动，所以附加值低，成为整个计算机产业附加值曲线的底部。（2）2004年全球个人计算机产业特点全球pc产业出现强劲反弹网络经济泡沫破灭后，由于企业削减在高科技方面的投资；在2003年趋势发生了改变，由于稳定的个人需求、笔记本电脑市场高速增长以及价格下降，个人电脑业务出现强劲反弹。个人电脑消费者个人购买增幅超过企业购买2003年全球个人消费者购买量比上一年度增长13.2%；同期企业购买增长率只有10.5%。个人电脑产品由台式机向笔记本过度2003年五月美国