QCC圈长培训.ppt

QCC QualityControlCircles 品质圈小组长培训 耀溢金属精益生产小组周传杰 Page2 QCC小组长培训 QC小组活动概述QC小组的组建QC小组活动程序概述选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因 制订对策按对策实施检查效果制订巩固措施总结及下一步的打算QCC活动成果总结评审与激励案例分享 QC小组活动概述 1 Page4 什么是质量 一组固有特性满足要求的程度 国家标准GB T19000 2000泛指一切可以单独描述的事物 特性 是指事物可以区分的特征 要求 既可以是明确表达出来的 也可以是隐含的 质量是对顾客需要的反映 满足要求 就是应满足明确规定的和隐含的需要和期望顾客的需要是随时间而变化的 它要受社会 政治 经济 技术 文化等条件的制约 Page5 全面质量管理 TQM 以顾客为中心全员参与的质量管理全过程的质量管理运用多种科学方法的质量管理强调持续改进 Page6 全面质量管理与ISO9000族标准 ISO9000 质量管理体系 基础和术语 不包括设计部分ISO9001 质量管理体系 要求 对各种过程活动提出具体要求 强调符合性ISO9004 质量管理体系 业绩改进指南 评价组织的质量管理体系 提高组织的有效性和效率ISO19011质量和环境管理体系 审核指南ISO9000族标准是推行全面质量管理的一个途径 是实现全面质量管理的方法之一 Page7 QC小组的概念 QC小组是 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工 围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题 以改进质量 降低消耗 提高人的素质和经济效益为目的组织起来 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 国家经贸委办公厅1997 关于推进企业质量管理小组活动意见 Page8 QC小组与行政班组的不同点 组织的原则不同活动的目的不同活动的方式不同 Page9 QC小组的特点 明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性 Page10 QC小组活动的宗旨和作用 提高职工素质 激发职工的积极性和创造性广泛的群众性改进质量 降低消耗 提高经济效益 建立文明的 心情舒畅的生产 服务 工作现场 Page11 参加QCC的好处 参加评比部门内QCC优秀小组推荐公司内QCC优秀小组评选深圳市QCC优秀小组评选广东省QCC优秀小组评选中国QCC优秀小组评选世界QCC优秀小组交流 Page12 参加QCC的好处 提高个人能力提高工作乐趣获得培训 程序逻辑 统计技术 提高解决问题的能力提高总结 归纳及表达能力发挥自己的才智 证明自己改善人际关系与沟通 Page13 世界QC小组的产生和发展 1962年东京大学的石川馨教授发表了 现场与QC 的文章 在日本首创了QC小组目前已成为一种世界性的潮流国际QC小组活动发展方向更加注重提高员工素质 激发职工的积极性和创造性更加强调QC小组活动的自主性行业和领域越来越广 Page14 中国QC小组的产生和发展 1978年9月 北京内燃机总厂诞生了中国第一个QC小组2007年全国注册的QC小组数量是138万个 1980年到2007年全国累计的QC小组数量为2659万个 累计为企业创造的可计算的经济效益是5357亿元 QC小组的组建 2 Page16 组建QC小组的原则 自愿参加 上下结合自觉参与质量管理 自主地开展活动把来自于上面的管理者的组织引导与启发职工群众的自觉自愿相结合实事求是 灵活多样针对身边的问题要方便活动 Page17 组建QC小组容易犯的错误 QC小组只能自发地产生管理者可以放弃指导与领导的职责靠行政命令 强迫 参加 硬捏急于追求参与率急于追求小组数急于追求课题数 Page18 QC小组的组建程序 自下而上的组建程序课题一般较小 但团队积极性 主动性高 应给予足够的培训自上而下的组建程序课题一般难度大 牵涉面广 积极性受到限制项目过程中应给予足够的支持上下结合的组建程序推荐课题 QC小组认可取两者之长 Page19 QC小组的人数 不论职位高低和课题涉及范围 难度等因素有关不必强求一致小组成员变动后 成员可以做相应的调整小组人数一般以3 10人为宜 宜少不宜多 Page20 如何当好QC小组组员 按时参加活动积极发挥自己的聪明才智和特长按时完成小组分配的任务争取当组长 Page21 如何当好QC小组组长 QC小组组长的主要职责 抓好QC小组成员的教育制订活动计划 组织好小组活动做好QC小组活动的日常管理工作对QC小组组长的要求是QC小组活动的热心人业务知识丰富具有一定的组织能力 Page22 怎样成为QC小组组长 自荐并经小组认可的高度热情不要靠拉拢勇于自荐小组成员共同推荐要做到客观选能带领大家作出成绩的人 Page23 为什么要进行QC小组注册登记 便于纳入年度QC小组活动计划让老板知道我们除本职工作之外还做了些什么得到各级领导和有关部门的支持参加各级QC优秀小组的评选活动 Page24 QC小组注册登记 Page25 QC小组的注册登记与QC小组课题的注册登记 两者不可混淆QC小组的注册登记每年进行一次QC小组每选定一个活动课题 都要进行一次课题登记没有选定QC课题 停止活动半年以上的QC小组予以注销先有QC小组 后有QC活动课题 QC小组活动程序概述 3 Page27 QC小组活动的基本条件 领导对QC小组活动思想上重视 行动上重视职工对QC小组活动有认识培养一批QC小组活动的骨干建立健全QC小组活动的规章制度 Page28 QC小组解决课题所涉及的管理技术 遵循PDCA循环以事实为依据 用数据说话应用统计方法 Page29 什么是PDCA 戴明环 P Plan 表示计划D Do 表示执行C Check 表示检查A Action 表示处理PDCA是一种解决问题的方法 程序 Page30 遵循PDCA循环 P D A C P D A C 循环前进 阶梯上升 Page31 遵循PDCA循环 P D A C P D A C 大环套小环 P D A C P D A C Page32 什么是PDCA 四个阶段 十个步骤 P阶段通常包含六个步骤选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制订对策D阶段包含一个步骤 即按对策实施C阶段包含着一个步骤 即检查效果A阶段包含着两个步骤 制订巩固措施总结及下一步的打算 什么是PDCA 四个阶段 十个步骤 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 确定主要原因 7 按对策实施 8 确认效果 9 制订巩固措施 10 总结与今后打算 达到目标 否 是 1 选择课题 6 制订对策 P D A C QC小组活动程序 Page34 为什么要按程序进行活动 QC小组活动程序是被大量成功的项目所证明了的 QC小组活动程序是人们对QC小组活动规律的认识和总结 并在此基础上概括出来的科学的思维和行为模式 QC小组活动程序的每一步骤之间都存在着内在的逻辑关系QC小组活动程序步骤可以避免在活动中走弯路 提高整个活动的有效性 特别是对于问题比较复杂 原因比较隐蔽的课题 就更加突显了活动程序的科学性和必要性 任何想 省事 绕过某些步骤的做法 都可能会适得其反 Page35 以事实为依据 用数据说话 要有证据来证明为什么选这个课题 为什么制定这个目标 问题的症结在哪儿 为什么确定这几条主要原因 每条对策是否完成 有没有达到效果 是客观而不是主观的用数据说话 Page36 应用统计方法 品管 老七种工具 品管 新七种工具 简易图表水平对比头脑风暴法流程图 Page37 老七种工具 排列图 柏拉图 排列抓重点 因果图 鱼骨图 因果追原因 直方图 柱状图 直方显分布 散布图 相关图 散布看相关 调查表 点检表 查检集数据 分层法 层别法 分层做解析 控制图 管制图 管制找异常 Page38 新七种工具 关联图树图 系统图亲和图过程决策程序图 PDPC 矢线图 箭条图矩阵图矩阵数据分析法 Page39 简易图表 柱状图饼分图折线图雷达图 蜘蛛网图 Page40 关于统计方法 不需要追究它的来龙去脉应用必须做到正确 恰当正确 就是方法不能用错恰当 就是要恰入其分 不要盲目追求新方法 复杂方法 关键是能解决问题 Page41 QC小组活动的推进 要有高度热情要讲究科学和艺术多宣传 多关心 多指导 多鼓励不要求全责备对活动中的不足及时分析指导 逐步解决 选择课题 4 Page43 选择课题 如何选课题如何定课题名称如何陈述选题理由 Page44 课题的来源 指令型课题上级指定迫切需要解决领导会大力支持指导性课题一批课题供选择上下结合自选课题应占大多数集思广益 群策群力 Page45 选题宜小不宜大 所谓小 就是指目前存在的影响产品质量 影响生产效率 或造成消耗高的具体问题作为课题 如 降低XXX不合格品率缩短XXX操作辅助工时降低产品包装成本等所谓大 就是指课题包含的内容庞大复杂 这种综合性课题需达到的目标很多 涉及面很广 需要很多部门通力合作才能完成的课题 如 通过ISO9001 GB T19001标准的认证XX工程争创鲁班奖 优质工程 Page46 选题宜小不宜大 课题小 易于弄清现状 找出问题的症结所在 课题小 绝大部分改进对策都可由小组成员来协调实施课题小 涉及面窄 易于在较短的时间内取得效果小组成员可以很快从自己的努力中受益课题小 易于鼓励士气课题小 易于调动成员的积极性QC小组成果发表时间有限制 对篇幅有限制 Page47 怎么转大为小 Page48 尽可能选择能以特征值表达的课题 要有可比性 能以特征值表达 容易制订明确的目标 有的放矢地进行改进 如 降低XX新款表带的不合格率降低XX树脂砂的铸造成本缩短XX信息处理时间降低复印纸的消耗量改善XX轿车安全带装配的质量 Page49 如何寻找课题 具体问题可能来自 从班组完成上级下达的任务 考核指标的难点来寻找课题从加强班组管理方面来寻找问题长期困扰班组的问题从现场管理方面寻找问题从客户反馈 抱怨中找课题运用 头脑风暴法 集思广益 Page50 头脑风暴法 头脑风暴法又叫脑力激荡法 或诸葛亮会 它是采用会议的方式 引导参加会议的每个人围绕着某中心议题 广开言路 激发灵感 在自己的头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法 头脑风暴法的目的 在于为与会者创造一个激发思想火花的氛围 让与会者都能 眉头一皱 计上心来 知无不言 言无不尽 三个臭皮匠 顶个诸葛亮 Page51 头脑风暴法的一般规则 引发和产生创造思维的阶段领导同与会者是平等的明确头脑风暴会议的目的与会的每位成员依次发表一条意见 一个观点成员可以相互补充各自的观点不能评论 更不能批驳别人的观点当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来会议持续到无人发表意见为止 Page52 头脑风暴法的一般规则 整理阶段将每个人的所有观点重述一遍 以使每个成员都知道全部观点和内容 去掉重复的 无关的观点对各种见解进行评价 论证最后集思广益 按问题进行归纳 Page53 课题的选定 课题的选定应得到小组成员大多数人的认可用表决法选定 由全体成员用简单的举手表决来选定 用评议 评价的方法来选定 如从重要性 迫切性 难易度 可实施性 经济性 时间性等 Page54 用团队评价的方法来选择课题 某小组收集了可供选择的三个课题 通过小组全体成员的评价 最后选定 缩短生产周期 作为小组活动的课题 注 每项满分为10分 Page55 如何定课题名称 原则上可按以下方式设定 XXX 要解决什么问题 指质量 效率 成本 消耗等方面的特性 要解决的对象 指产品 工序 过程 作业的名称 怎样 指提高还是降低 增大还是缩小 改善还是消除 Page56 正确设定课题名称 课题应 小 实 活 新 课题应以 实 为主 课题名称的设定应简洁 明确 针对所解决的问题 不可抽象 Page57 正确设定课题名称 降低复印纸消耗 要解决什么问题 要解决的对象 怎样 Page58 正确设定课题名称 提高口腔溃疡的治愈率降低国内出港航班的延误率缩短行包交付时间降低压纹发泡壁纸的废品率提高循环水系统的制冷温差提高XX气井每班产量 Page59 不合适的课题 口号式 口号式 适应市场 增储创收说的好听 笑的好看 向规范要精品四龙相会创奇迹 叠交隧道技术探索顾客在我心中 质量在我手中课题名称大而空 给人不 实 的感觉 Page60 不合适的课题 手段 目的 手段 目的 优化施工配比 确保灰土再利用质量通过技术改造 提高日本侧喷机开动率革新工艺 提高钻焊质量加强设备管理 减少停机故障优质服务 提高成交率在选择课题时 还没有进行详细的现状调查 还没有分析原因并找出主要原因 更无法针对主要原因制订有效对策 Page61 选题理由的陈述要简明扼要 目视化 例1E系列窗式空调器批量生产 公司下达的一次装机合格率 98 但首批投产后 根据车间日报统计 一次装机合格率只有94 6 公司要求的指标有差距 所以小组选题 提高E系列窗式空调器一次装机合格率 Page62 选题理由的陈述要简明扼要 目视化 例2 工厂指标 工厂要求XX不良率为1 实际情况 2008年XX不良率平均值为3 选定课题 降低XX不良率 Page63 选题时常用的工具 折线图 1 2008年1月至4月XXX产品不合格率 XX产品月平均不合格率为1 3 超过质量指标1 Page64 选题时常用的工具 饼分图 现状调查 5 Page66 为什么要把握问题的现状 QC小组在课题选定之后 必须弄清楚问题严重到什么程度 为此要对问题的现状进行全面 彻底的检查 只有将问题的现状把握 才能制订小组的活动目标 以及明确从何处着手解决问题 现状调查的基本任务 要把握问题的现状要找出问题的症结所在 并为设定目标提供依据 Page67 如何进行现状调查 从企业的统计报表中进行调查产量的统计表不合格品统计表安全生产的统计表物料消耗的统计表机器停机故障的统计表按时交货的统计表在制品数量的统计表 Page68 如何进行现状调查 到生产现场实地调查 废品统计表 Page69 找出问题的症结所在 任何一个过程如果有多数矛盾存在的话 其中必定有一种是主要的 起着领导 决定的作用 其他则处于次要和服从地位 因此 研究任何过程 如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话 就要全力找出它的主要矛盾 抓住了主要矛盾 一切问题就迎刃而解了 毛泽东 Page70 找出问题症结所在的方法 分层法 为解决某一个问题所收集的数据资料 往往是综合性的 这些综合性数据资料可按来源 特征 属性分做两个以上的组 这每一个组称做 层 所谓 分层法 是按一定的标志 把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类 整理和汇总的一种方法 分层的目的 在于把错综复杂和杂乱无章的数据 加以归类 整理 和汇总 使之能确切的反映客观事实 Page71 如何分层 操作人员可按班组 个人 熟练程度 性别 年龄等 机器设备可按型号 机号 结构 新旧程度 工装夹具等作业方法可按工艺 操作参数 操作方法 生产速度等原材料 零部件可按规格 成分 产地 供应商 批次等 Page72 如何分层 时间可按班次 日期 月份等测量 检查可按计量器具 测量人员 检查方法等环境可按温度 湿度 清洁度 照明度 地区 使用条件等缺陷缺陷内容 缺陷部位等 Page73 如何分层 按操作人员分层 按供应商分层 按两种因素交叉分层 Page74 如何分层 分层后的数据仍带有综合性时 可以进行再分层 直到找到问题的症结所在 分层分析 可以和其他统计方法结合起来 如分层排列图 分层法的步骤确定分层的类别和调查的对象 设计收集数据的表格 收集和记录数据 整理数据并绘制相应图表 比较分析和最终的推论 Page75 找出问题症结所在的方法 排列图 什么是排列图排列图又称帕累托 柏拉 图 它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表 排列图建立在帕累托原理的基础上 关键的少数和次要的多数 Page76 画排列图的步骤 1 选择要进行质量分析的项目2 选择用来进行质量分析的度量单位频度 件数 金额或其他 以找到 主要项目 为准3 选择进行质量分析的数据的时间间隔有多少类 有太多不重要的项目时 应用其它4 画横坐标递减顺序排项目自左至右 Page77 画排列图的步骤 5 画纵坐标两个纵坐标左边按度量单位标定右边是累计百分比各项目的合计值应和100 等高6 画长方形显示每个项目的影响大小7 从左至右累加每个项目的量值 画出累计曲线8 确定对质量改进最为重要的项目 关键的少数 Page78 排列图准备 XX不合格品缺陷统计表 Page79 排列图例 发生频数 累计频率 设定目标 6 Page81 为什么要设定目标 明确通过小组活动 将问题解决到什么程度设定目标也就是小组对解决该问题的追求 为效果检查提供依据在分析原因 确定主要原因 制定对策后 检验改进的效果是否达到预定的要求时 目标就是对比的主要依据 Page82 为什么要设定目标 错误的认识 只要解决问题就行了 能解决多少就多少 要不要目标无所谓 假如没有目标没有目标 就没有追求 一切活动都是盲目的 没有目标是没有自信心的表现 没有自信就不可能想办法去解决问题 Page83 目标应与课题相一致 必须要针对要解决的问题来设定目标 如 课题 降低XX产品的加工废品率目标 加工废品率由现在的3 4 降到0 5 以下 课题 提高清水墙抹灰优良率目标 清水墙抹灰优良率从现在的85 提高到90 以上 Page84 目标与课题不一致 课题 降低XX产品的加工废品率目标 报废损失从现在的3500元 月降到500元 月以下 课题 提高清水墙抹灰优良率目标 创建XXX优质工程 Page85 目标需要量化 需要设定量化的目标 定量目标不合格率从平均3 4 降低到0 5 以下单位成本从65元降低到50元以下清水墙抹灰优良率从65 提高到90 内孔的加工精度从Cpk 0 56提高到Cpk 1 33以上 只有设定定量的目标 通过活动前后的比较 才能明确是否已经达到目的 Page86 定性的目标不可取 只确定目标的性质 而没有具体量化的目标 称为定性目标提高工程勘察质量提高规范化服务的程度设备管理得到加强完成公司预定目标定性的目标改善前后无法进行衡量对比 无法明确是否已经达到了预定的目标 Page87 目标设定不宜多 QC小组选题应选择存在的具体问题做课题 目标要针对问题来设定 目标最好是一个 如 课题 提高窗式空调器一次装机合格率目标 一次装机合格率从目前的94 6 提高到98 以上 课题 降低XXX手机的返修率目标 返修率从现在的2 52 提高到2 以下 Page88 目标设定不宜多 寻找目标可以合并的机会如以下的例子 三个目标可以考虑合并为一个目标 因为三个目标是相关的 故障停机次数从20次 月降低到8次 月以下 停机时间从44小时 月降低到15小时 月以下 故障停机率由原来的25 降低到10 以下 故障停机率由原来的25 降低到10 以下 Page89 目标设定不宜多 如果不能合并 可考虑拆分为几个项目来开展如以下的例子 三个目标可以考虑分成三个项目来做 因为三个目标是根本不相关的 认证目标 确保新输液车间通过国家GMP认证质量目标 确保输液车间质量合格率达到100 效益目标 确保输液车间产量达到目的2000万瓶 确保新输液车间通过国家GMP认证 确保输液车间质量合格率达到100 确保输液车间产量达到目的2000万瓶 Page90 目标值设定的水平 目标值设定的原则目标要有一定的挑战性目标应是通过小组的努力可以达到的可把上级考核的指标或产品 工艺的规格要求作为小组活动的目标值 Page91 目标值设定的依据 上级下达的考核指标 或标准的要求 必须达到顾客提出的需求 必须予以满足通过水平对比 在设备条件 人员条件 环境条件等都差不多的情况下 与同行业已达到的先进水平进行比较 从而定出也能达到该水平的目标历史上曾经达到过的最好成绩水平通过现状调查 找出症结所在 预计解决的程度 测算出能达到的水平 Page92 水平横向对比 纵向对比 水平对比就是将过程 产品或服务质量同公认的处于领先地位的竞争者的过程 产品和服务质量进行比较 纵向对比 同一过程 产品或服务处于不同时段进行对比 以寻找自身改进的机会 Page93 应用水平对比的步骤 确定对比的项目 对比的项目应与客户的需求联系起来确定对比的对象 可以是直接的竞争对手 也可以是公认的领先水平的组织收集资料 可以通过接触 考察 访问 交流等方式获得有关的信息和资料归纳 整理和分析资料进行对比 根据客户的需要 确定对比对象的有关质量指标 以确定自己的改进内容 Page94 应用水平对比法 不怕不识货 就怕货比货 比先进 学先进 赶先进 超先进 找差距 Page95 如何进行测算分析 课题 降低XX制品不合格率1 3月份统计报表显示 平均总不合格率为8 排列图显示 顶部充不满 缺陷是关键 症结 占1 3月份全部缺陷项目的60 小组讨论分析认为该缺陷可全部解决 则该制品不合格率可降低程度的目标 预计可改善的总不合率为 8 60 4 8 预计改善后的总不合格率为 8 4 8 3 2 保险起见 该课题目标设定为 不合格率降低到3 5 Page96 自选型课题 关键问题能解决到什么程度 要小组成员参与讨论 达成一致 非常重要 尽量在讨论后确定 留有余地 原因分析 7 Page98 针对什么分析原因 当课题是具体的问题时 须针对课题所要解决的具体问题来分析原因 当课题带有一定的综合性时 需要针对问题的症结所在分析原因 当课题有多个症结时 这些症结都须分析原因 Page99 原因分析时应用的工具 因果图 鱼骨图 树图 系统图 关联图 Page100 因果图 因果图是表示质量特性波动与其潜在 隐含 原因的关系 即表达和分析因果关系的一种图表 它是由日本著名质量管理专家石川馨博士创造的 因此也叫石川图 其形状象鱼骨刺 也称鱼刺 骨图 Page101 绘制因果图的步骤 明确结果 也就是针对什么问题来进行分析 然后设定原因的类别 再按原因类别一层一层地展开分析 一直分析到具体的原因 Page102 因果图的图型 原因类别 原因类别 原因类别 原因类别 原因类别 第一层原因 结果 第二层原因 第三层原因 Page103 因果图的结果 因果图的结果 就是我们要进行分析的问题症结 针对问题的症结 展开分析其原因 箭头的指向可以清楚地看到第三层次的原因影响着第二层次的原因 第二层次的原因影响着第一层次的原因 第一层次的原因影响着原因类别 原因类别影响着结果 每一条原因都可能造成结果出现问题 因果图的结果不能是中性词 Page104 因果图的结果 一个因果图只能对一个问题进行分析不同的多个问题就要用多个因果图来分析 原因类别 原因类别 原因类别 原因类别 原因类别 服务态度差及产品结构不好 Page105 原因类别 5M1E 作为原因类别人 Man 机器设备 Machine 材料 Material 方法 Method 测量 Measure 环境 Environment Page106 为什么要用 5M1E 国际通用比较合理根据实际情况选取能避免遗漏 因果图实例 因果图由因果关系和包含关系梳理而成有局限性 划着划着划不下了 没空间了 一般最多分析到第四层 Page108 树图 树图又称为系统图 树图是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图 在原因分析中的树图一般采用侧向型树图 用树图来分析问题的原因 其分析思路和因果图一样 把需要分析的问题放在主题的位置 然后把主要类别 组成要素 子要素 子子要素一层一层进行分析 一直分析到具体的原因为止 树图没有图型密度限制 因此可以分析到更多层 Page109 树图 主题 主要类别 组成要素 子要素 子子要素 Page110 树图与因果图 通常情况下 树图可以和因果图互为转换 可按自己的熟悉程度进行选择 树图可列可不列原因类别 因果图要列原因类别 树图用直线连接 因果图用箭头连接 因果图最多分析到第四层 树图可以分析到更多层 Page111 关联图 关联图是表达关系复杂 原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形 是根据逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一种方法 有时影响问题的原因是多种多样的 错综复杂的 有的原因之间相互影响 有的原因把两个性质不同的问题纠缠在一起 如果一个一个问题来分别解决 必然会相互影响 而且很慢 因此关联图就应运而生 Page112 关联图 问题 1 3 2 4 5 6 7 8 9 11 10 中央集中型关联图基本图型 方框表示问题 椭圆框标表示原因箭头指向 原因结果无论是原因还是问题 均要用简单明了的语言填入框中 Page113 关联图 问题 单向汇集型关联图 1 2 3 4 5 6 3 2 4 5 6 问题1 问题2 问题3 1 多个问题型关联图 Page114 关联图的末端原因 箭头只进不出 问题箭头有进有出 中间原因箭头只出不进 末端原因 Page115 关联图的末端原因 问题 1 3 2 4 5 6 7 8 9 11 10 有几个末端原因 Page116 关联图的末端原因 问题 1 3 2 4 5 6 7 8 9 11 10 有几个末端原因 2个 Page117 关联图的末端原因 有几个末端原因 Page118 鱼骨图的末端原因 有几个末端原因 Page119 正确恰当地选用工具 因果图 树图 关联图 Page120 要展示原因的全貌 全面客观地分析 不能主观臆断列出所有可能造成影响的原因集思广益 充分调动大家的积极性 头脑风暴法不要忽略某一个人要大家充分发表意见找根本原因 别治标不治本 Page121 原因分析要彻底 要分析到末端原因末端原因必须是 非常具体的 不是抽象的末端原因必须是可以到现场进行确认的 或可以直接采取对策的 分析到的末端原因很少 项目很悬 Page122 原因分析要彻底 机器 人 材料 方法 执行工艺差 来料不合格 工艺不合理 制度不健全 基座缸孔直径小 素质低 质量意识淡薄 设备精度低 夹具设计不合理 Page123 原因分析要彻底 人 执行工艺差 未按规定换刀 未按规定自检 基座缸孔直径小 Page124 机器 人 测量 材料 方法 执行工艺差 未按规定换刀 不知规定 知道不执行 未按规定自检 知道不执行 不知规定 刀具 夹具 直径小 磨损快 刀片硬度低 压不紧工件 油压低 回转工作台 回转精度差 锁不紧 主轴 窜动大 量具不准 未用标准环校验 缸孔余量大 硬度高 切削用量 进给快 转速低 间隙留量大 切削液 粘度大 基座缸孔直径小 原因分析要彻底 确定主要原因 8 Page126 为什么要确定主要原因 为了避免遗漏真正有影响的原因 要求展示问题的全貌 列出所有可能的原因 可能的原因中部分原因确实对问题产生了影响 也有部分原因没有对问题产生影响 或者影响很小 假如对所有原因都制订对策并加以实施 必然会造成人力物力的浪费 延长解决问题的时间 同时还不能弄清楚什么原因在真正影响着问题 确定主要原因就是在诸多原因中 把真正影响问题的原因找出来 以便对症下药 制订对策加以改进 Page127 要从末端原因中诸条进行识别 确认 因果图 树图 关联图中所展示的是原因的全貌 其中有的是末端原因 有的是中间环节 中间环节虽然影响着问题 但它还受其他原因的影响 而末端原因则只影响别人 这才是根本原因 对问题造成影响的真正原因 必然在末端原因之中 要找出主要原因 首先要把全部末端原因收集起来 以便逐条识别确认 Page128 要从末端原因中诸条进行识别 确认 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Page129 要因确认常用方法 现场测量 测试现场实验现场调查 要因确认要在现场进行 Page130 要因确认常用方法 现场测量测试 有部分末端原因 需要到现场进行测量测试取得数据 并与标准进行比较 如果取得的数据在标准的范围内 就可判定它不是影响问题的主要原因 如果取得的数据与标准要求有明显的差距 就可判定它确实是影响问题的主要原因 以此作为判别依据 Page131 要因确认常用方法 现场测量测试 如 加工某产品尺寸超差的末端原因是 设备主轴跳动大 确认时要到现场去实测主轴跳动 测得的主轴跳动为0 05mm 而标准要求是不大于0 01mm 说明主轴跳动处于失控状态 就可判定为主要原因 如 混凝土强度低的末端原因是 砂子含泥量大 确认时就要到现场抽取砂子的样本 测定含泥量为3 而标准要求的含泥量不大于己于1 说明砂子含泥量已失控 就能判定它是主要原因 Page132 要因确认常用方法 现场实验 有部分末端原因是不能通过直接测量 测试得到的 而要通过实验才能得到作为证据的数据 这时候就要到现场安排实验验证 取得数据 以便作出科学的判定 Page133 要因确认常用方法 现场实验 如 轧钢厂轧制钢板 弯曲率达到30 末端原因之一是 压下量大 对工艺规定的压下量25mm是否过大呢 就需要进行现场实验验证 于是安排了实验计划 在其他因素不变的情况下 把压下量改为20mm 试轧一批钢板 结果弯曲率为8 有明显好转 从而判定 压下量大 是主要原因 Page134 要因确认常用方法 现场调查 有的末端原因是属于人的原因类别 不能从现场测量或现场实验中得到数据 但可从现场调查中 得到数据加以确认 如 对 操作者未及时休整砂轮 这一原因 就可通过对现场操作进行随机抽查的方法进行调查确认 工艺规定每磨10个工件须重新修整砂轮 在三天的时间内随机抽查了10人次 调查结果 磨10个工件修整一次砂轮的2人次 磨15个修整一次的2人次 磨20个修整一次的5人次 磨25个休整一次的1人次 因此 判定 操作员未及时修整砂轮是主要原因 Page135 现场确认 1 冷却水压低 7月4日进行现场实测 如表 Page136 现场确认 2 冷却水管有堵塞物 现场拆下打胶机夹层进水管和出水管 发现管内有水垢沉积 管径缩小 结论 是主要原因 3 操作人员培训不够 查阅培训记录 均经过250小时培训 考试合格后上岗 并于7月7日再进行一次技能考核 其中3人优秀 其余都合格 结论 不是主要原因 Page137 要因确认的方法要正确 有时由于末端原因太多 为使要因确认严密有序 更好地利用全组的力量来完成 可制订要因确认计划表 应对全部末端原因逐个确认 不要只是根据经验进行筛选 中间原因不包括 只验证末端原因 剔除不可控原因 不要验证 不要冒然就把它确认为 非主因 根据事实 数据 用科学的方法确认 如现场测量 实验 查看实物 查阅记录 向当事人调查等判定是否是主因的标准是对所分析的问题的影响程度大小 Page138 不正确的方法 少数服从多数 集中多数人的意见或举手表决 都是建立在个人对事物的固有印象或经验的基础之上 因此可能判定对 也可能判定错 大多数人都这么认为或参加判定的人经验都很丰富 只是说明你判对的可能性更大一些而已 但并不能代表客观事实 因此 用这种方法判别主要原因是错误的 Page139 不正确的方法 0 1打分法 0 1打分法 是把所有的末端原因收集以后 由小组成员每人对所有的末端原因逐一表态 认为是就画 1 不是就画 0 在所有成员均表态后统计得分 得分多的就作为主要原因 得分少的就不作为主要原因 0 1打分法 是小组成员的主观认定 而不是客观事实 其性质和举手表决完全相同 该方法用于选择课题 则表明所选定的课题是大多数成员都愿意做的 肯定能更好地调动大家的积极性 是好方法 但用于判定主要原因 则是错误的 Page140 不正确的方法 用分析论证的方法确定要因所谓分析论证 就是对末端原因通过理论分析或经验分析来判定 这种从理论上 技术上 经验上的分析 它不能反映客观事实 因此也是一种主观认定的错误判别方法 Page141 不正确的方法 以 是否容易解决 为原则确定要因 容易 解决就把这条原因 否 掉了 显然是一种错误方法 Page142 确定主要原因的确认程序 末端原因 明确确认内容 明确确认方法 明确判定标准 取得数据客观事实 与标准比较 符合标准 不符合标准 不是要因 是要因 Page143 可能遇到的问题 要不要先定判定标准 判定标准 目前有就用 没有 根据实际判定主要原因有没有数量限定 没有 根据事实全部是主要原因 根据事实 从实际出发 制订对策 9 Page145 对策的提出 制订对策的首要问题就是要针对每一条主要原因 提出尽可能多的对策 以供选择确定 头脑风暴法针对每一条主要原因 必然会有各种各样的解决办法临时性方案Vs永久性方案长期方案Vs短期方案实施很困难Vs实施较容易需要很大的投资Vs很小投资 Page146 对策的提出 如某QC小组选择了 提高营业额 的课题后 分析并找出影响营业额低的主要原因之一是 服装款式陈旧 针对 服装款式陈旧 运用头脑风暴法 发动小组成员献计献策 经整理共提出了四种对策 Page147 评价和选择对策 QC小组成员对每一条主要原因 充分提出各种对策 方案 之后 就需要对每种对策 方案 进行综合评价 进而相互比较 选出令人满意的对策 作为准备实施的对策 对每一个对策 方案 进行综合评价 可从有效性 可实施性 经济性 可靠性 时间性等方面进行评价 评价内容可参考下表 Page148 评价内容参考 Page149 对策评价选择表 Page150 对策评价选择表 Page151 制订实现对策的措施 在制订对策计划时 要认真考虑采用哪些具体措施才能达到对策的要求去实现这个对策 Page152 设定对策的目标 被确定的主要原因 是因为这条末端原因的现状已超出了标准的规格范围 制订对策就是要使该原因通过改进 回到规格范围之内 因此 我们要对每条对策设定 目标 而且在一般情况下 应以确定主要原因时的判别标准 作为制订对策时的 目标 针对主要原因 通过所制定的措施的实施 确认这条主要原因是否得到了改进 就是要把对策实施的结果与该对策设定的目标进行比较 Page153 设定对策的目标 制订对策计划时必须设定对策的目标制订对策的目标 必须满足该主要原因的判别标准 甚至高于判别标准 该目标是一个尽可能量化或能够检查的目标 如 针对 服装样式陈旧 的主要原因 在要因确认时是以 适销率 作为确认内容的 经统计 适销率仅为40 造成库存积压 若适销率达到80 以上 则服装积压减少 资金周转速度加快一倍 因此小组以适销率达到80 以上作为针对这条原因所制订的对策应达到的目标 Page154 制订对策表 针对每条要因 确定了对策 策划了方案实施的措施 设定了要达到的目标 就可以制订对策表了 对策表要按5W2H原则来制订 What对策 针对主要原因制订的对策Why目标 对策应达到的目标Who负责人 谁负责做Where地点 在哪儿做When时间 何时完成Howtodo措施 实现对策的具体做法Howmuch成本如何 投入和改善關系 Page155 制订对策表 Page156 制订对策表 Page157 制订对策表时常见的问题 对策 和 措施 混在一起 目标 栏里没有定量的目标值在对策表中使用抽象的词语不是针对每一条要因逐条制订对策 Page158 对策 和 措施 混在一起 X Page159 目标 栏里没有定量的目标值 X Page160 在对策表中使用抽象的词语 在对策表中尽量杜绝抽象的词语 如 加强提高减少争取尽量随时 X Page161 不是针对每一条要因逐条制订对策 要针对每一条要因逐条制订对策 针对每一条要因应提出多种改进对策以供选择不要对已确定的要因进行 人 机 料 法 等类别进行重新归纳 X 四个阶段十个步骤 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 确定主要原因 7 按对策实施 8 确认效果 9 制订巩固措施 10 总结与今后打算 达到目标 否 是 1 选择课题 6 制订对策 P D A C QC小组活动程序 QC小组长培训计划阶段总结 按对策实施 10 Page164 按对策表的要求逐一实施 由于所确定的主要原因的性质是各不相同的 而每条对策都是针对不同的主要原因制订的改进方案 通过改进方案的实施 使所针对的主要原因 达到受控状态 因此 必须一个对策 一个对策地逐条实施 才能体现针对性和逻辑性 Page165 每条对策的实施 要按照对策表中的 措施 逐条实施 对策的实施过程 就是具体措施的落实过程 措施的实施情况要做好记录 为报告整理提供依据 如 措施实施具体是如何进行的遇到了什么困难怎样努力克服的 Page166 每条对策在实施完成后要立即确认其效果 在每条对策实施完成后 即每条对策的所有措施实施完成后 要立即收集改进后的数据 与对策表中每条对策应达到的目标进行比较 以明确对策的有效性 不要等到效果检查阶段才来检查效果 已达到目标的要求 说明此项改进对策已有效地改变了该要因的现状 使其达到了受控状态 从而不会再对问题造成影响 这时该对策才可以说已经实施完毕 Page167 没有达到对策表中所定的目标时 要评价措施的有效性 每条措施是否已彻底实施 是否要修正或添加措施的内容 重新对修正后的或添加的措施进行实施检查对策实施后的效果是否达到对策的目标 Page168 还需确认没有带来负作用 是否影响安全 是否影响相关处的质量 是否影响管理 是否使费用和成本大幅度升高 当核查发现有上述影响时 则须对该项对策及结果进行综合性评估 以便采取进一步的措施 Page169 对策与实施过程中常用的工具 方法 头脑风暴法过程决策程序图箭条图 Page170 过程决策程序图法 又叫PDPC法 processDecisionprogramChart的英文缩写 为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设计时 预测可能出现的障碍和结果 并相应地提出多种应变计划的一种方法 这样 在计划执行过程中 遇到不利情况时 仍能有条不紊地按第二 第三或其他计划方案 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士 在东京大学任教时 适逢东大纷争 1968 1969年 为了解事件最后将如何 于是详细的剖析其前途与进展过程 其使用的方法后来经过系统化后 被称为 过程决定计划图法 过程决策程序图法 共有几种方案 Page172 箭条图法 又叫矢线图 或网络计划技术 我国称为统筹法或计划评审法 PERT ProgramEvaluationReviewTechnique 1957年 首先是美国杜邦公司推出而发展而成 它是计划评审法在质量管理中的具体运用 使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法 它有利于从全局出发 统筹安排 抓住关键线路 集中力量 按时和提前完成计划 做法 透过小组讨论 对某事项或工程的实施进行 建立最佳的日程计划并管理 使其能顺利完成的一种手法 Page173 箭条图法的使用步骤 1 1 调查工作项目 把工作项目的先后次序 由小到大进行编号 2 用箭条 代表某项作业过程 如 等 箭杆上方可标出该项作业过程所需的时间数 作业时间单位常以日或周表示 各项作业过程的时间的确定 可用经验估计法求出 通常 作业时间按三种情况进行估计 乐观估计时间 用a表示 悲观估计时间 用b表示 正常估计时间 用m表示 则经验估计作业时间 a 4m b 6例如 对某一作业过程的时间估计a为2天 b为9天 m为4天 则 用三点估计法求得的作业时间为 2 4x4 9 6 4 5 天 三点估计法 Page174 3 划出箭条图 假定某一箭条图如下图所示 节点时间计算 节点本身并不占用时间 它只是表示某项活动应在某一时刻开始或结束 因此节点时间有两个 即节点最早实现时间和节点最迟实现时间 又叫节点最早时间和节点最迟时间 箭条图法的使用步骤 2 Page175 4 计算每个结合点上的最早开工时间 某结合点上的最早开工时间 是指从始点开始顺箭头方向到该结合点的各条路线中 时间最长一条路线的时间之和 例如 从上图的结合点 就有三条路线 这三条路线的时间之和 分别为9 8 7 所以 结合点 的最早开工时间为9 通常可写在方框内表示 其他各结合点最早开工时间的计算同理 箭条图法的使用步骤 3 Page176 5 计算每个结合点上的最晚开工时间 某结合点上的最晚开工时间 是指从终点逆箭头方向到该结合点的各条路线中时间差最小的时间 如图中的结合点 从终点到 有三条路线 这三条路线的时间差 分别为3 4 5 所以 结合点 的最晚开工时间为3 通常可将此数写在三角形内表示 其他各结合点的最迟开工时间计算同理 箭条图法的使用步骤 4 Page177 6 计算富余时间 找出关键线路 富余时间 是指在同一结合点上最早开工时间与最晚开工时间之间的时差有富余时间的结合点 对工程的进度影响不大 属于非关键工序 无富余时间或富余时间最少的结合点 就是关键工序 把所有的关键工序按照工艺流程的顺序连接起来 就是这项工程的关键路线 关键路线法CPM CritcalPathMethod 就是关键路线 关键路线又称为主要矛盾线 其周期决定了整个作业进度的周期 关键路线上的延迟或提前 将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成 关键路线上的作业称为关键作业 关键作业在时间上没有回旋的余地 因此 要缩短总工期 必须抓住关键路线上的薄弱环节 采取措施 挖掘潜力 以压缩工期 关键路线能使管理者对工程的心中有数 明确重点 箭条图法的使用步骤 5 箭条图法 D外壁工程 E外壁粉饰 1 2 3 4 5 6 8 9 7 10 11 12 A基础工程 2 B骨干组合 4 C建具装设 3 2 F管配作业 G内壁作业 H电路配线 J内部粉饰 I内壁油漆 K检验交房 2 2 1 2 2 1 1 效果检查 11 Page180 如何进行效果检查 检查效果最主要的内容就是与小组设定的课题目标进行对比 看是否达到了预定的目标 应把在改进后的生产条件下进行生产所取得的数据 与小组设定的课题目标进行对比 以明确是否已实现小组的预定目标 常用的工具有 柱状图 折线图 直方图 和过程能力指数等 Page181 用柱状图进行效果对比 例 装配一次合格率从对策实施前的平均78 3 提高到对策实施后的97 1 实现了小组预定的95 的目标 目标达到 Page182 用折线图进行效果对比 例 合格率从对策实施前的平均81 5 提高到对策实施后的98 9 实现了小组预定的98 的目标 目标达到 目标 98 对策前平均81 5 对策后平均98 9 Page183 对所解决的问题症结进行效果对比 对策前 对策后 改善前后尽量用同一个工具 同一种图表进行对比 Page184 检查是否有负作用或不完善的地方 达到了课题目标 还应检查是否有其他方面的负作用 如有 应立即进行改善处理 生产安全成本管理环保 Page185 没有达到课题目标可能的原因 所制订的对策 不足以使该要因恢复到受控状态 或对策制订的还可以 但实施时不尽如人意 没有达到对策的目标 确定主要原因时 不是以客观事实来判定 而是由主观对策确定的 从而把应该确定的主要原因 否定掉了 原因分析时没有展示原因的全貌 致使有的要因没有分析出来 四个阶段十个步骤 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 确定主要原因 7 按对策实施 8 确认效果 9 制订巩固措施 10 总结与今后打算 达到目标 否 是 1 选择课题 6 制订对策 P D A C QC小组活动程序 Page187 没有达到课题目标怎么办 一步一步往回检查 直到实现制订的目标为止不是第二