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QCC活动培训教材 QC十四大手法 手法解释说明 它的作用是什么 怎样去制作与使用 练习 QC七大手法学习思路 总体培训计划 互动交流 因果图 找出主要质量问题与重点改善对象 特性要因图 追究结果与原因的关系 Xbar R管理图 调查工艺是否处于稳定状态 或者用来保持工艺的稳定状态的工具 散布图 调查两者因素间的相关性 层别法 将全体 按照某种基准 分为多个部分 一 老QC七大手法简介 数据分析用工具 主要是一种发现问题的手法 查檢集数据 因果追原因 柏拉抓重点 直方显分布 散佈看相关 管制找异常 层別作解析 亲和图 使用数据相互之间的亲和性对问题的实际数据进行分类并分析 关联图 使用因果等理论关系解开连锁使问题变得明确 系统图 1 系统地表现对策等连锁关系2 结果与原因之间的关系的探寻 矩阵图 从二维的关系中产生解决问题的思路 箭条图 使用网络来表现复杂绞缠的活动日程 PDPC图 为了防止无法预料的事故 事前进行各方面的讨论 新 7大手法介绍 判断各因素结果影响程度的分析 非数据分析用工具 主要是一种解决问题的手法 调查用检查表 检查表 调查用检查表 员工基本资料 检查表 记录用检查表 检查表 数据分析整理用检查表 一 何谓查检表 查检表是一种为了方便收集数据 使用简单记号填写并可以统计整理 来做近一步分析或核对 检查用途而设计的一种表格或图表 检查表 何时使用 可得出什么 何时使用 可得出什么 收集数据时 无遗漏地确认时 欲把握实际现状时 主要用于现状把握 要因分析 效果确认 标准化 固化管理等 可正确地进行数据收集 可无遗漏地进行确认 可了解趋势 偏差等 可记录欲确认事项 检查表 调查用检查表 塑料制品外观质量调查表 调查人 李x时间 地点 某厂方式 实地观测 缺陷符号 疵点 气孔 成形 变形 其它 查检表的设计要领 点检用 将需要点检的项目列举出来将点检的项目依照顺程排列决定纪录形式决定数据搜集的方法与站别 注 V 表已查核且正常 X 表未查核 表示有异状 设备日常保养查检表 检查表 查检表的设计要领 记录用 决定要搜集的数据及分类项目决定要记录的形式数据的记号记录决定数据搜集的方法与站别 检查表 二 柏拉图 排列图又称帕累托图它是将质量改进项目从重要到最次要按顺序排列的图表 遵循帕累托原理 关键的少数和次要的多数 起源意大利经济学家Vilfredo Pareto帕累托 柏 BO 拉图 在分析社会财富分配时设计出的一种统计图 美国品管大师JosephJuran将之加以应用到质量管理中 柏拉图能够充分反映出 少数关键 多数次要 的规律 也就是说柏拉图是一种寻找主要因素 抓住主要矛盾的手法 例如 少数用户占有大部分销售额 设备故障停顿时间大部分由少数故障引起 不合格品中大多数由少数人员造成等 柱形图与累积折线图进行组合的图 3 柏拉图 二 柏拉图 柏拉图的应用 可以决定改善目标 找出问题点 作为降低不良 缺点 费用等之依据 要符合管理上80 20原则 从占80 重点项目下对策 以柏拉图作改善前 后之比较 以评估改善效果 用于处理书面报告或纪录 使人一目了然 可与特性要因图配合使用 使因果关系更明确化 二 柏拉图 案例一 小王在汽车公司担任客服部经理一职 平日听到客服人员常抱怨每天加班 客户抱怨电话接到手软 为了要有效解决此问题 王经理请教陈顾问如何解决 陈顾问立即请王经理要求客服部门 收集一周的数据 再将所收集的数据依照大小排列后计算出影响度与累计影响度 最后依据计算出来的数值将柏拉图画出分析 二 柏拉图 二 柏拉图 柏拉图的测验 前两天 阿凯看上了一款车 询问后得知那款车不便宜 阿凯算算薪水 一个月生活开销加上应酬 其实所剩无几 阿凯将他整个月的开销记录下来 按食 衣 住 行 育 乐等六项划分清楚后纪录下来 再以柏拉图分析便可从图中了解要省钱从哪下手 才能有效将钱省下 九月份支出表食15620元衣2270元住7180元行2820元育480元乐10250元 薪资 40000元 二 柏拉图 柏拉图测验的答案一 薪资 40000元 二 柏拉图 柏拉图测验的答案二 二 柏拉图 二 二次展开的柏拉图事例 重点展開 从非常多的数据出发向重点的方面探索的例子 的内訳 柏拉图的使用 三 効果的確認 比較使用 多用在改善効果等等的检查时 改善効果 柏拉图的使用 柏拉图的制作 Step1 决定数据的分类项目 选定主题 收集数据 Step2 决定收集数据的时间 并依照项目分类 决定数据的分类项目 将收集之数据 依各不良项目别 日期别 场所别 材料别 机械别 操作人员别 等来整理 数据少者 可归于 其它 类 Step3 按照发生的次数顺序或数值 将项目及数值 次数记入不良分析表 制作计算表 数据整理后 将各项目的数据由大到小依次排列 并制作计算表 Step4 计算不良数及累计不良数Step5 求取各不良项目的不良次数百分比Step6 计算累计不良率 依照数据绘制柏拉图 二 柏拉图 因果图事例讲解 因果图实例 大骨展开的种类 工程 顺序 关键字 作用 组织 因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的 故又叫石川图 同时因其形状 又叫鱼刺图 鱼骨图 树枝图 还有一个名称叫特性要因图 它是表达和分析因果关系的图表 通常用来表示质量特性波动与潜在原因的图表 三 因果图 头脑风暴法使用原则 严禁批评 多多益善 自由奔放 搭便车发展 因果图事例讲解 因果图实例 大骨展开的种类 工程 顺序 关键字 作用 组织 合理化建议为月 件人的话太少 现场 没有进行改善的氛围 没有协商 没有改善种类 公司 改善建议难写 要記入的事项太多 採点太複雑 没有奖金 是否要采取的决定太迟 上司没有重视 上司的処理太迟 总结不好文章 本人 领导 没有跟同事协商 抓不住问题 没有解决問題的意識 写不出建议书 嫌麻烦 想不出好办法 头脑不灵活 不听取其他人的意见 上司 有所吝惜 期望过高 理想过高 没有指导 没有勘察現場 大骨展开的种类 工程 顺序 关键字 作用 组织 因果图事例讲解 大骨 小骨 中骨 孫骨 特性 问题 大骨的要因名 原因类别 要因 原因 背骨 因果图简述 大骨展开的种类 工程 顺序 关键字 作用 组织 使用注意事项 1 一个主要质量问题只能画一张因果图2 成功的因果图 要分析到第二 三层原因3 因素展开到能采取措施为止4 按 因果关系 画图箭头不可反向5 在末端因素上找要因6 要因确认要用事实和数据说话7 同一词语不能重复出现8 单一目的型的因果分析 不允许交叉 因果图事使用注意事项 特性要因図的制作方法 顺序 确定问题的特性 具体表现受影响程度 尽量以定量的方法表现 顺序 要记入特性和脊梁骨 特性是右側从左到右 脊梁骨太粗 顺序 决定大骨 用所有 改善提案 当中的要素 进行层别管理 顺序 记入中骨 小骨 反复询问 为什么 为什么 追寻 中骨 小骨 孫骨 和原因 孫 中 小 表現是主語 述語 顺序 确认要因当中是否存在遗漏 層別 項目的大分類 正确吗 为什么 为什么 有进行过 次吗 大骨 中骨 小骨 孫骨这样的阶段中有没有具体抓住要因呢 特性 結果 和要因 原因 的因果関係当中条理明确吗 顺序 认为重要的要因做标记 重要要因的选定 逐步缩小范围方式 自我成为主体 结合到对策当中去 選定的要因做记号 顺序 必要事項的記入 表題 组名 作成月日 参与者 回复是否理解 从小骨或者孫骨当中 选择3 4个认为对特性影响较大的要因 层别定义 就是将全体 按照某种基准 分为多个部分 一般的品質管理 的場合 把全体数据以及这些数据所持有特色 例如问题的現象或问题的原因等等 分为不同的组别 这样的方法称为 層別 很多时候 能分则分 的情况较多 品质管理的原理认为 分开考虑 是其基本出发点 1 层別 四 层别法 分层法通常与其它统计方法结合起来使用 如分层排列图 分层直方图 分层管制图 例 工厂某产品的不合格率 三 层别法 三 层别法 事例解析 公司员工流失率怎样进行分层分析 深圳百万富翁的分布情况分层分析 层别类别 最常用的分层标志是 5M1E 时间 缺陷 主要在于区别各种不同原因对结果所产生的影响 而以个别原因为主体 分别做统计分析的方法 时间的层别小时别 日期别 周别 月别 上下午别 日夜别 季节别等等 人的层别班别 组别 操作法别 熟练度别 年龄别 性别 教育程度别 经历别等等 三 层别法 层别类别 机械 设备的层别机台别 新旧别 型号别 构造别 速度别 夹工具别 编号别 模具穴位别等等 材料 零件的层别供货商别 产地别 制程别 材质别 大小别 储存期间别 等级别 尺寸别等等 三 层别法 操作条件的层别温度别 压力别 湿度别 天气别 作业方法别 顺序别 人工与机器别 自动与人别等等 环境 天候的层别气温别 湿度别 风 晴 雨别 潮湿与干燥别 照明别等等 地区的层别国内与国外别 南区与北区别 厂别 经纬度别等等 三 层别法 产品的层别新品与旧品别 标准品与特殊品别 制造别等等 什么时候使用 能明白什么 使用时机 明白的事情 分开能够看出差异的时候 探究原因与結果的关系的时候 考虑目的与対策的时候 現状把握 要因分析 効果確認 管理定着等等使用 明白分开的项目或差异 使用层别的数据 进一步进行要因的解析 可以明白下列的事情 把握异常 进行管理 能够进行各手法的 分开数据 主要在于区别各种不同原因对结果所产生的影响 而以个别原因为主体 分别做统计分析的方法 三 层别法 排列图 找出主要质量问题与重点改善对象 特性要因图 追究结果与原因的关系 Xbar R管理图 调查工艺是否处于稳定状态 或者用来保持工艺的稳定状态的工具 散布图 调查两者因素间的相关性 层别法 将全体 按照某种基准 分为多个部分 老QC七大手法简介 此三种手法在销售系统运用极少 今天不作介绍 课件后面有说明 新QC七大手法概述 一 新QC七大手法的来源 1 1972年日本科技联盟整理出七个新手法 2 1977年在日本开始在企业中推行实施 3 1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召开研讨会命名为 品管新七大手法 4 1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法 新QC七大手法概述 二 两种品管七大手法的区别 两种QC手法相辅相成 发现问题手法 解决问题的手法 亲和图 使用数据相互之间的亲和性对问题的实际数据进行分类并分析 关联图 使用因果等理论关系解开连锁使问题变得明确 系统图 1 系统地表现对策等连锁关系2 结果与原因之间的关系的探寻 矩阵图 从二维的关系中产生解决问题的思路 箭条图 使用网络来表现复杂绞缠的活动日程 PDPC图 为了防止无法预料的事故 事前进行各方面的讨论 新 7大手法介绍 判断各因素结果影响程度的分析 新 7大手法介绍 亲和图法 从混沌状态中发现问题并进行整理 明确必须解决的问题关联图法 对于要因复杂绞缠的问题 将其中关系有条理地联系起来以探寻解决问题的出口系统图法 1 为了达成目的 使用系统的思维来考虑各种方法并探寻最佳方法2 探寻结果与原因之间的因果关系矩阵图法 整理问题要素之间的关联程度箭条图法 为了达成目的 将必要的作业之间的关联用网状表示出来 建立最佳的日程计划对进程进行有效地管理过程决定计划图 PDPC 法 为了达成目的或目标 事先对事情的结果进行预测 并努力使结果朝希望的方向发展矩阵数据分析法 将复杂绞缠的多维数据作成矩阵图并进行分析 然后简化数据使问题点明确 例 亲和图 如何开设一家受欢迎的快餐店 订餐时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 产品代号明确 人员素质要高 英语4 6级 旅游服务专业 大专文凭 食物口味要独特 材料要优质 南北口味 适合各年龄层 工艺制造独特 配方设计 制造加工精细 搭配药材 如何开设一家受欢迎的快餐店 坐堂订餐 常用于归纳整理由 头脑风暴法 所产生各种意见 观点和想法等语言资料 通过分类归纳可以确定为管理控制点 新 七大手法 亲合图 一般和其它手法配合使用 新 七大手法 亲合图 1 决定课题 可从以下几方面 2 收集語言資料3 简明语言卡片化4 整理 综合卡片 卡片编组 5 编组编写主卡片6 制图7 口头发表8 撰写报告 亲合图的制作方法 新 七大手法 亲合图 关联图例 关联图 1 决定题目 以标记写出主题 2 小组组成 集合有关部门人员组成小组 3 资料收集 运用头脑风暴 寻找原因 4 用简明通俗的语言作卡片 5 连接因果关系制作关联图 6 修正图形 讨论不足 修改箭头 找出重要项目 原因并以标记区别 7 形成文章 整理成文章使别人易懂 8 提出改善对策 关联图的制作方法 特性要因图与关联图的比较 存在3处相同词语 特性要因图 再特性要因图中 即使主干不同 如果是 真正要因 也可以多次使用同样的语言数据 特性 同样的语言数据只有一处 使用箭头联系自由的连接起来 关联图 31 1 多目的型 两个以上目的 2 单目的型 单一目的 关联图的类型 3 中央集中型 向外扩散 4 單向彙集型 單向順延 关联图的类型 关联图判别方法 提高公司的销售额 分析顾客数据 实施DirectMarketing 组建新渠道专门团队 向高附加值商品转变 提高现有商品的销售额 提高新产品的销售额 通过售后服务来提高附加值 设置市场营销部门 对外部采购进行再分类 开展Out Sourcing 导入Monitor制度 强化市场营销教育 导入公司内部的Venture制 强化经营者的领导力 实施实践性经营 深挖既有销售渠道 开拓新的销售渠道 止住单价下滑 进行商品开发体制的再构筑 确立市场调查方法 构建重视对顾客 商品进行数据分析的风气 出典 Institute著 Know howofLogicalThinking 多哈 研究所 一部修正使用 系统图例1 第一种功能 为达到某种目的 提出方案对策时 对目的与方法关系进行整理时使用 车辆碰撞伤害 作业者 作业方法 作业环境 驾驶员超速驾驶 违规作业 物流区域与作业区域交叉 车辆穿越非物流通道 真因1 驾驶员路口无停止确认 行人不走人行通道 行人路口无指差确认 物流通道视线遮挡 通道障碍物阻挡 放置物定置不合理 没有明确行驶规定 无明确禁行标识 违规行走 转弯处物品遮挡视线 物流出入口无警示标识 装载物遮挡视线 违规作业 驾驶员未倒车行驶 安全意识淡薄 没有明确教育遵守 物流通道狭窄 狭窄路段没有人车分离 通道旁物品定置不合理 真因2 真因3 真因4 真因5 人车混行 系统图例2 第二种功能 系统图 系统图的制作步骤 步骤 确定目的 目标步骤 明确达成目的 目标的制约条件步骤 商讨达成目的的方法 记入一次手段步骤 以一次手段为目的时 思考实现该目的的方法 记为二次手段步骤 思考具体的方法步骤 方法展开后 检查从下端的方法能否达成上端的目的步骤 再次从上端的目的到下端的方法进行检查与总结 主干展开枝干展开 提高公司的销售额 分析顾客数据 实施DirectMarketing 组建新渠道专门团队 向高附加值商品转变 提高现有商品的销售额 提高新产品的销售额 通过售后服务来提高附加值 设置市场营销部门 对外部采购进行再分类 开展Out Sourcing 导入Monitor制度 强化市场营销教育 导入公司内部的Venture制 强化经营者的领导力 实施实践性经营 深挖既有销售渠道 开拓新的销售渠道 止住单价下滑 进行商品开发体制的再构筑 确立市场调查方法 构建重视对顾客 商品进行数据分析的风气 出典 Institute著 Know howofLogicalThinking 多哈 研究所 一部修正使用 系统图例1 第一种功能 车辆碰撞伤害 作业者 作业方法 作业环境 驾驶员超速驾驶 违规作业 物流区域与作业区域交叉 车辆穿越非物流通道 真因1 驾驶员路口无停止确认 行人不走人行通道 行人路口无指差确认 物流通道视线遮挡 通道障碍物阻挡 放置物定置不合理 没有明确行驶规定 无明确禁行标识 违规行走 转弯处物品遮挡视线 物流出入口无警示标识 装载物遮挡视线 违规作业 驾驶员未倒车行驶 安全意识淡薄 没有明确教育遵守 物流通道狭窄 狭窄路段没有人车分离 通道旁物品定置不合理 真因2 真因3 真因4 真因5 人车混行 系统图例2 第二种功能 67 何谓对策系统图 第三种功能 矩阵图 目的 目的 方策 方策 一次方策 方策 方策 方策 方策 二次方策 具体对策 具体的対策 具体的対策 具体的対策 具体的対策 具体的対策 具体的対策 具体的対策 具体的対策 效果 可行性 成本 综合 68 根据对策系统图选择最佳策略 具体对策 效果 可行性 成本 综合评价 对策 对策 对策 对策 对策 对策实施 放弃此对策 商讨成本削减对策 商讨可行性提高对策 对策系统图用例 如何避免通勤途中的交通事故 避开上学 通勤时的混杂 坚持安全驾驶 多一点睡眠时间 前一天准备好 调节身心 从题图中获得信息 从广播中获得信息 事先做好调查 每人申告通勤时间 调整各个行业的时间带 向上司申请获得认可 不漠视信号灯 不进行疲劳驾驶 驾驶中不使用手机 定期进行车辆检查 驾驶时不旁看 确认左右 高度的安全意识 考虑步行者 参加安全驾驶讲习会 不超速 不超车 保持车距 驾驶时不思考其他问题 不进行估计式驾驶 早一点出勤 选择其他道路 利用FlexibleTime 遵守驾驶规则 不勉强驾驶 第 次手段 第 次手段 第 次手段 如何避免通勤途中的交通事故 目的 效果 可行性 评价得分 採 否 实施担当 实施时间 评价 538 538 538 5510 538 538 538 538 538 538 538 538 538 538 538 538 336 538 538 538 516 516 516 採 採 否 否 採 否 採 採 採 採 採 採 採 採 採 採 採 採 採 採 採 採 採 例 防止产品搬运倒置 PDPC例解析 PDPC法 2 适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订 v制程中不良现象的防止及对策拟订 v重大事故预测及防止 v新产品 新技术的开发主题的计划决定 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 PDPC例解析 PDPC法做法 1 确定所要解决的课题 2 提出达到理想状态的手段 措施 3 对提出的措施 列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案 4 将各研究措施按紧迫程度 所需工时 实施的可能性及难易程度予以分类 5 决定各项措施实施的先后顺序 并用箭条向理想状态方向连接起来 6 落实实施负责人及实施期限 7 不断修订PDPC图 例 法 箭条图 单身赴任者早晨出勤前的箭形图 作业名称 作业时间 关键路线 箭条图 v1957年 首先是美国杜邦公司推出而发展而成 箭条图 单身赴任者早晨出勤前的箭形图 作业名称 作业时间 关键路线 箭形图做法 1 明确主题2 确定必要的作业和 或 日程3 按先后排列各作业4 考虑同步作业 排列相应位置5 连接各作业点 标准日程6 计算作业点和日程7 画出要经线 實例 现在有一个部件 它有两个部分组成 由四个工序完成 为了节省时间 加工管子和加工盘子可以同时开始 将以上的工艺过程用箭条图表示如下 如果用A表示加工管子 B表示加工盤子 C表示鑽孔 D表示焊接 則每個工序之間的關係可以列表和繪圖如下 箭形图用例2 實例 矩阵图法 各種原材料特性比較矩陣圖 最佳 良好 好 稍差 差 矩陣圖種類 1 L型矩陣圖2 T型矩陣圖 表示有影响 如某纺布工厂制程因素 项目 抱怨现象矩阵图 3 Y型矩陣圖4 X型矩陣圖 5 C型矩陣圖6 P型矩陣圖7 系統矩陣圖 矩阵数据分析法 适用范围1 新产品开发的企划 2 复杂的质量评价 3 自市场调查的资料中 要把握顾客所要求的质量 质量功能的开展 4 从多量的资料中解析不良要因 5 牵涉到复杂性要因的工程解析 例 矩阵数据分析法 例 Portfolio 何谓散布图所谓散布图是指 调查相互之间存在某种关系的1对 2种 数据之间的关联的统计图 所谓1对 2种 数据 例如 身高与体重 这样的关系 2种数据之间是否存在关联 或者是想知道两者之间存在多深的关系 并据此发现需管理或改善的要因 4 散布图 回归直线 五 散布图 何时使用 可得出什么 如上页例图所示 假如可以得出 转速X增加 则磨损程度提高 的趋势则可以判断其为 正相关 反之 若 转速X增加 则磨损程度降低 则可以判断其为 负相关 何时使用 可得出什么 现状把握 要因分析 效果确认等 欲抓住2种数据之间的关系时 欲抓住2种数据之间的关系并且想了解要因与结果的关系并寻求对策时 用例 钢铁热处理温度与拉伸强度之间的关系 营业员访问客户次数与销售额之间关系 商场的入店数量与销售额之间的关系 可知道原因与结果之间的关系 可以知道成为1对的2种数据之间的关系 散布图的绘制程序1 收集资料 至少三十组以上 2 找出X和Y中的最大值与最小值 3 值标定横轴X和纵轴Y 两个轴的长度应该大致相等 4 描点 将各组对应数标示在座标上5 相关性判断6 填上资料的收集地点 时间 测定方法 制作者等项目 相关性判断法 1 对照典型图例判断法2 象限判断法3 相关系数判断法 散布图的制作及判断方法 散布图的作法 某钢厂淬火温度和硬度之间成对数据 烧熔温度 1 找出X Y的最大值 最小值Xmax 890Ymax 59Xmin 810Ymin 44 2 描点 散布图的作法 散布图的分析判断 对照典型图例判断法 较强的 关系 X增加时 Y增加 散开的程度较窄 Y X 较弱的 关系 X增加时 Y增加 散开的程度较宽 Y X 无关系 Y X 较强的 关系 X增加时 Y减少 散开的程度较窄 Y X 较弱的 关系 X增加时 Y减少 散开的程度较宽 Y X 直方柱状图 即使是用同样条件制作的物品 也会产生偏差 为了判断其偏差是正常还是异常 把数据用一定的宽度 分成几个区间 在每个区间输入的数据要作成次数表 反映到图上 7 直方柱状图 軸 件数 六 直方图 TU TL M X 直方图示例观察分析 什么时候使用的 知道了什么样的事情 分析工序 在平均値的位置和偏差上找到改善点 这才是具有代表性的解决方法 使用时 知晓 用現状把握 要因分析 効果確認等 要获取现状的实际状态时 分析工序 从平均値的位置和偏差当中要找到改善点时 调查 目标品质在工序中是否会稳定时 知道整体的中心以及偏差的程度 输入規格値时知道不良程度 知道分布状態 例如 远离的小島等 直方图的制作 Step1 搜集并纪录其数据Step2 找出数据中的最大值与最小值Step3 计算全距Step4 决定组数与组距Step5 决定各组的上 下组界及中心点Step6 依照各组数据做次数分配表Step7 制作直方图 直方图实例 某家工厂生产的螺丝长度规格为50 6mm 今天按照随机抽测方式抽取50个样本 其长度测定值如表 试制作直方图 直方图实例解析1 Step1 搜集并纪录其数据Step2 找出数据中的最大值与最小值Step3 计算全距全距 最大