经营与管理在价值观上的根本区别(三).ppt

1 診断与創発的相関関係 診断 不同于評価 指切身投入現在的 型 之中 组织流程中 与自身的战斗 经营与管理在价值观上的根本区别 三 需了解上下文 请百度 经营管理在价值观上的根本区别 二 2 看法 想法 思考性 态度 行动方式 领导力 风格 决策方式等 使命系统 存在意识与进展姿态 価値側面 价值观 标准 本質側面 问题的种类 问题的定位 看得见的问题 问题的表层 问题的可视化 信念 願望 欲求 必要性 評価項目 目標 看不见的问题 问题的深层 問題内容 時間 空間 对应力 状态 计划系 结果系 戦略 方針 戦術 计划 事情 実情 Hardware Software thoughtware 仕方 实行做法 仕掛 实行机制 组织机制 组织构造 包括文化 体制 方法 问题的冰山图 TARGET COMMITMENT 从日常管理派生 从本质层面派生 水面上 水面下 形 型 真情 実情 构造 痛楚 纠葛 原因系 组织 业务力 组织能力 表准和标准的螺旋上升 IQ EQ 表准作业 标准作业 循環 现在的Q2 C T S E 新的 診断与創発 3 改善的上升步骤 明确改善的目的和需要 目標 把握 事実 現状的表面 化 表 準作業組合票 表 準作業票 基于事実摘出具体問題点 実践 回顾和反思 跟踪深化 改善制定改善後的標準作業 標 準作業組合票 標 準作業票 診断 识透活動 心的旅程 总觉得很怪 現地 現物 現認 发现 恩 发现問題和浪费 創発 4 丰田系 社改善的心诀 例 5 流程管理改善革新的本质 心诀 改善革新要基于明确的目的和需要 不只做能做的 要挑战应做的 贯彻到亲身实践改善革新的人 彻底探求真正原因 想到 即 实行 首先 总之去试做 实践想法 教訓化 知识化 新的标准 思考为何成那样 求真与对策 在现地 现物中回看所做实践 目标与成果的磨练 以现场 现物把握问题 明确目的和方向 设定评价指标 让直接从事作业 业务 的人一起参加 毎天从事作业 业务 的人最了解事实 次 为什么 巧迟不如拙速 无法判断时 总之去做做看 试 设备改善需要花费 以作业改善致设备改善花费少 方策确定后 首先确认 安全和质量 相比设备改善 工序改善 作业改善先行 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 6 改善活動展開時的心诀 用心于技能人員 作業者 非常重要 融入本企业独自的智慧和努力 没有困难 不出智慧 不花钱 作業改善優先 出智慧 没智慧 就流汗 先别找托词理由 别提早担心 马上做 不一上来就图圆满 分就好 与其说明不能做的理由 不如思考能做的方法 变不产生价值的活动为产生价值的劳动 時間是動作影子 浪费的動作的影子里必然有時間的浪费 改善 人的力量 是無限的 认定现在的做法是最糟的 心诀 条 确立新的製造技術 需要很多的改善活動 7 問題解決的 个步骤 明确本来的应有状态 有基准才能明确问题 步骤1 明确問題 为了正确把握状况 分解问题 在什么时候 什么状况下 为什么 等等 步骤2 分解問題 将现实和理想 应有状态 的差距 限期填平 步骤3 确定目標 问5次 为什么 思考过程用鱼骨图表现 步骤4 考虑真因 计划 的 步骤5 建立対策 实施 的 步骤6 实施対策 检查 的 步骤7 评价结果和过程 行动 的 步骤8 稳固成果 診断 表準化 創発 標準化 纠葛 8 改善 革新 事例 管理 間接部門 9 10 11 12 其 在企业展开时有用的展开图表 13 14 15 使現状表面化的切入口或进攻口 16 时流 时间流 物流 物流管理 情流 信息 技术流 业流 管理业务流 金流 资金的无间断流动 现金流 人流 人的流动 劳动 经营管理革新的应有状态 意味着 个流程处在和谐的状态 其中含有明确的思想意志和组织 流程的独自性正在于此 各企业都不相同 包括目标 期限 前提 流程系统中存在 个流程 而且相互间有关系 其关系性的好坏决定工序力 和优势 其中 尤其要重视物流与时间流 物流除了物品的流动以外还包括设备的作用与品质的流程 以及物理空间的移动 如果以全部活动为分子 那么时间就是分母 停滞 移动 搬运 及检查不产生任何价值 包含 经验 知识 技术 技能 人员组合 行动风格 领导力风格 干劲 紧张感 信赖感 团队协作 IQ和EQ 主要指处理管理 间接业务的流动 包括资料和票据及管理标准类的流动 表准化 打开 营业利益率 过程周期时间 FCF 比例比率 投诉件数 盘点资产周转率 可动率 经营管理指标 前提 关于过程周期 表準化 就是打开現在的流程 管理能力 工序能力 之中 之間 及 場 中存在的富有活力的 个流动及其関係性 水平 17 最终客户要求的事项 期望 条件是什么 必要的质量 数量及交货时间 時間 頻度 延误系数 是什么 将顧客的信息随意地 归纳 加工 这难道不会发生信息的停滞及失去意义的变形吗 信息周期时间 是几小时 或者几天 来自顧客的变更或紧急的信息采取什么样的 手段 什么时间 向谁 部門 传达了 标准是什么 有没有要该正的地方 由于信息流量不必要地过大 是否产生了无价值的 制造过剩 与 随意生产并存货 对工序流程化的工作进行的如何 布局 工序设计 将品质 在工位上生产出来 自働化 与 設备的保全 做的怎么样 一人工 的进展怎样 标准作业谁来做 谁维护 可動率接近100 了吗 将什么物品以何种顺序在生产 什么时间生产 开始生产 有没有结合节拍时间 真正销售出去了的速度 的制造方法与为此配备的工具 平准化邮箱等 人与设备的组合 是否合适 与工序能力的关系是否匹配 在哪个工序上有停滞 产品库存 在制品库存 材料库存 有多少 是多少小时 天 的量 折合成金额是多少 关于物品 信息 时间的流动与时机 续 管理 循环 表 18 整体的能力由哪个工序决定 对瓶颈工程的认识与共享如何 区内物流 调配物流的搬运频度是多少 当时 搬运时间 搬运图 确定了吗 有没有浪费 循环 的搬运与人的移动 制造的批量规格与搬运的批量规格有没有过大的地方 向小批量生产的挑战应对的怎样 换产时间是多少 停线预警装置是否正常 有没有基准 物品的流动方式很复杂 规则有没有尚未确定的地方 有没有违反规定的做法 各工序的加工时间 作业者与设备 加工 组装的时间 是多少 各工序从材料进入到完成下线的时间 加工产品通过工序的时间 是多少 总体的 过程周期时间 与 付加价值時間 的比例 L L比 是多少 看得了工作人员的表情吗 多能工化开展的怎样 过程周期时间 加工時間 检查時間 搬运時間 停滞時間 续 现场作业可以全部实行标准化 现在的比例是多少 标准作业的类型是什么 类型 另外 其前提的作业标准是什么 如何进行修正的 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 19 关于原単位 生产 基于生产与搬运的时间数据是基于現地 現物的实际测量值吗 生产与搬运的单位是什么 是1个吗 还是一个包装单位 还是批量单位 生产线与设备及对象产品的整个流程都进行实际测量了吗 人工与設備工时分为有效工时 生产时间 段取工时 付帯工时 质量检查与刀具交换 换箱等 每一天都正确把握了吗 从原単位到工作量及设备负荷 必要人工 都进行求证了吗 每月就将此进行更新了吗 重新计算毎月的必要量了吗 把握了 负荷率 现状的设备必需时间的比例 与 可动率 需要运转设备时 能够正常运转的状态的比例 换产比率 换产时间占必要时间的比率 吗 并进一步通过与实绩值做比较 确定了改善的指标了吗 按照生产线与设备分别测量原単位 全体的 物资流 和 生产图 以及确认这些是否反映到 组织 的改善上 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 20 例 生产的原単位表 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 21 生产线的制造的图 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 22 明确流动的記号 但不必拘泥于此 23 流动図画法 管理 間接部門的図記号例 信息的種類 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 24 流动図画法 図記号例 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 25 流动図画法 生産編 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 26 例 1 出店方式 仕掛 生産 品番別 出店 設定 一定 在庫 売 分 造 出店 補充 方式 出店 必要 在庫 客先 便単位 振 量 影響 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 27 例 2 直結方式 客先 引 取 生産 出荷便毎 何 売 予 分 売 分 出荷 合 方式 各便引取 時点 最終工程 在庫 出荷便単位 置 場必要 客先 便単位 振 量 影響 受 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 28 実際例 29 現状 現状的流程管理的表面化 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 30 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 31 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 32 C社 現状 現在状況 33 C社 的将来 3年後的目标状态 34 35 36 37 流动 存在于 由外向内的流动 内部的流动 由内向外的流动 这3大管理的流动之中 内部的流动 着眼于管理的流动 业务流动 而其流动是拉动式的 还是推动式的 情况完全不同 38 表準化 維持 对于誰 管理 監督者 深入认识 认知 既存的 是以我们为主体确定的吗 职务管理 检查基準 规则 手册 工作方法 作业顺序 看法 想法 价值观 与事実之間的差距和不匹配后 首先回到現状 回到理所当然的状态 进行维持和条理 39 参考 製造部門和事務部門的不同 多数企業間接部門的問題点及対応提高 40 製造部門和事務部門的不同 41 間接部門的問題点及其对应方向 42 情流 情報信息 技術流动 人流 人的流动 劳动 金流 資金的不間断流动 现金流 業流 管理業務的流动 物流 物流管理 時流 時間的流动 標準化 拓展 標準化 是創造流程 管理能力 工序能力 之中及之间的将来的富有活力的 个流动 着眼于時間刻度 営業利润率 过程周期时间 FCF 比例比率 投诉件数 期末盘点資産周転率 可動率 経営管理指標 例 目标状态的描绘 节点管理 43 標準化 改善 革新 面向以自身为主体地自律地确定的基準 规则 工作方法 看法 想法 目标状态 具体地明确挑戦的内容和实施挑战行动 使登上新台阶的成功体验成为组织的共有財産 独自的組織能力 44 情流 情報信息 技術流动 人流 人的流动 劳动 金流 資金的无間断流动 现金流 業流 管理業務的流动 物流 物流管理 時流 時間的流动 拍準化 把流程 管理能力 工序能力 之中及之间的富有活力的 个流动 重新打破和提升 新的流动 节奏 一体化的 活用 瞄准状态的描绘 到達点 着眼時間刻度 営業利润率 过程周期时间 FCF 比例比率 投诉件数 盘点資産周転率 可動率 経営管理指標 例 45 流程革新的关键词 与顺序无关 能否将信息共享 能否消除物料与信息的停滞及简单移动 能否对少人化 对一人工的追求 进行 谋划 能否设定标准作业 业务 能否提高速度 能否消除孤岛 业务的分散 能否省略工序本身 能否将恒定的与例外的分开 能否将业务 工作 平准化 能否谋划自働化 人与机械 机器的分离 能否消除无意义的调整与会议 能否消除事后的资料制作与报告书的制作 能否互助与协作 能否再提高干劲 能否形成多能工化 能否将业务整流化 46 瞄准状态半年 年後的流程管理的标靶的明确化 47 48 49 結論 增强企業体質 最宜展開 50 Q 市场调查 生产技术 Q Q 新技术开发 采购 Q Q 产品策划 制造 Q Q 设计 检查 Q Q 试生产试验 10 销售 服务 Q 计划 利益 计划 销售额 销售额的增大化 计划 总成本 费用的最小化 結果 变动费 固定費 直接材料费 补偿费 直接劳务费 管理劳务费 补充材料费 间接劳务费 工具费 研究开发费 能源费 经常经费 有魅力的新产品 重点指向高附加 值产品 经营管理的高效化 保障水平的高度化 挑战企业目标成本 生产流程的QA 无质量事故的 低成本 新製品 品质计划 制造出畅销的品质 成本策划 企画目標成本管理 设备投资策划 现有产品 品质管理 品质的维持 提高 成本管理 成本的维持改善 交货期管理 提高交货期遵守率 对市场需求的高适应性 顾客满足 顾客感动 新产品开发的QA管理 Q1 Q10 Q6 Q10 设计技术 评价技术 生产技术 固有技术的开发 复合技术的开发 基础固有技术的开发 蓄积 手法的活用 TPS TQM TPM VA VE CE RE CS SCM 管理手法的范例 在 现金流経営 時代致胜的利润创造結果管理和流程管理的連鎖结构 经营管理的着眼点 诊断项目 日本经营管理标准 第一分類 項目 第二分類 項目 第三分類 項目 检查项目 各第 分類 項目 3565項目 流程 系 生产型企业的情形 机能系 经营管理技术的质的提高 机能系 日常管理 垂直提升 组织 人事管理 财务人员 财务管理 机能系 JMS 0 以过程周期为基准的成本计算 材料周转天数 月次 半成品周转天数 月次 产品周转天数 月次 CT LT比率etc 原动力 原动力 損益計算書 製造成本明细书 现金流计算 JMS 51 52 53 企業組織的改善 革新的归纳 54 流程管理革新的本质 现状的流程管理的流动的表面化 表准化 诊断流程管理的目标状态 3年后 2年后 1年后 半年后状态 概念设计 详细设计 创发 問題点 顕在化 问题 课题的表面化 对于表面化的问题点 通过5次 为什么 探究真正原因 防止再度发生 具体行为的根源管理 顕在化 問題点 対 5 回 真因追求 再発防止 具体的 解决了问题 课题 就提高了经营管理的水平 创造崭新 独自的流程管理的流程标准 活用 JMS 着眼于行动及流程 表面化 为什么 化 实行化 创造化 的高回转化 组织结构化 表准的过程 思考的过程 创造的过程 标准化的过程 经营者的关注和全组织整体的参与是展开的必要条件 对于成果 需要恰当的人事评价 表准化的原则 不针对人格 以事实为焦点 不追究过去的责任 贯彻于现场 现物 不给问题 课题盖上盖子 没有表准和标准就没有革新 对于真正原因 不找到结果不罢休 顽强彻底地挑戦 流汗 实干 对流程进行管理 55 从顾问指导工作中得到的経験教訓 TPS在企業展開 我们企业有没有这种情况 56 真正的改善活动 诱发经营革新 以行动创立的战略 中 上 下战略 内发战略 内涵式发展 没有真正充分理解为何进行改善和革新很多时候 生产方面以制造产品为使命 话题的中心始终是如何提高产品质量 如何降低成本 如何提高效率等等 事实上 生产的 改善和革新 的真正意图 不只在于产品制造的成本降低和效率提高 营业额的增加 本身 而更在于如何把所得到的成果 被埋没的经营资源的显在化 人 物 资金 情报 时间 空间等 更有效地加以利用 对通过改善和革新获得的无成本的 埋没経営資源 的新的利用计划 战略 的必要性必然地摆在经营者面前 这 直接连接思考型的经营者的人才培养 经营管理者 尤其是 管理 間接部門 的经营管理者 对此是否有充分的认识 深入考虑下一步 再下一步 并且行动 57 大 小 浅 深 经营管理深化的程度 附加价值 现金流 营造现场日常管理为前提 彻底消除现场的不均 过度 浪费 构筑机制 经营资源的高效利用 供应链构筑 活力构筑 创造价值 创造盈利 潜在经营资源的有效利用 培育人才 脑力 能力开发 内发式战略 开拓未来 经营远景 企业发展的向量 经营层面 现场 管理 层面 产生相乘效果 改善的化合反应 经营管理进化的程度 革新 智慧 价值 知识 心血 价值创造 要点 背景的信念体系 作业改善 58 为什么会有所谓 过程周期缩短却不能带来成本降低 的情况 現在的管理会計与改善 革新活動间的不统一和矛盾TPS 丰田方式 的最终目的在于 过程周期缩短 但 从现行的 管理会计 上的 製造間接費 看 接到定单后1天之内完成生产制作 然后在仓库里让它沉睡99天 在第100天时向顾客交货 和花1天时间做好产品后马上交付给顾客 没有任何变化 管理会計的误区 1 原因在于 按照现在的标准成本计算法 制造间接费用的分配基准中 没有真正的 过程周期 L T 的概念 这样 对经营者来讲 缩短过程周期 似乎没有什么值得感动的 推进TPS的热情也被削减 不知道在做什么 妨碍开展TPS的主要原因之一 财务和经营企划部門 再深入认识現場 59 要点 真正的过程周期时间 在于生産 是物的流动 加工 運搬 滞留 検査 的合計時間 多数企業 滞留 停滞 時間远远长于加工時間 生産的过程周期时间之外 还有 開発的过程周期时间 调配的过程周期时间 信息的过程周期时间 出货的过程周期时间 管理的过程周期时间 改善的过程周期时间 全过程周期 加工 検査 運搬 物流 停滞 物留 物留 停滞 远远长于物流 時間 物留時間中 主要为批量等待 工序等待 60 管理会計的误区 2 在实施TPS时 推行减少库存最初的会计年度 伴随期末盘点库存量的减少 销售成本 制造成本 反而增加 因为本来分担给库存部分的 製造間接費 移加在销售成本制造成本 製造成本 上了 结果在财务损益上看的销售总利润反而减少了 经营者接到财务报告后 常常感到吃惊 对TPS产生不信任 起码要忍耐 年間 现金流是毫无疑问会变好的 61 要点 库存 使过程周期变长 是諸悪的根源 其中特别是生产过剩产生的库存是問題 本来 库存就没有是适当的的 在推进TPS即展开现金流経営 高速周转経営的时候 导入着眼流动以及过程周期时间的 准时生产 管理会計 是各企業都必要的 生産的論理与财务及経営计划部门的逻辑上的整合性 以 稼動率 为中心的 操業度差益 的時代 已经在转换为 以物流速度为中心 的时代 管理会計的中心有必要転換 62 生产的组织机制 革新 焦点要集中在 瓶颈上 阻碍流动的工序 与排除现场的现象上的 浪费 属于不同层面的问题 部分最适合带不来整体最适合 生产 革新活动 如果不能在 售出方式 销售方式 制造方式等的 流动 上实现 过程周期短缩 就称不上本质上的改善 也不会带来 现金流 的改善 流程改造的焦点在于 瓶颈 环节 即使非瓶颈工序的标准时间由30分钟缩短到20分钟 也不会带来 过程周期的短缩 即 现金流 的大幅改善 因为 瓶颈工序 决定 全过程周期 和 总量 销售额 材料费 不从瓶颈工序着手 非瓶颈工序不论改善得多好 对经营产生不了任何贡献 但是 按照现在财务会计的 标准成本计算法 非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低 有这样的矛盾 经营者看报表瞬间高兴 但事实上什么也没赚着 这正是误解的元凶 其成本计划和设备投资计划中 没有 流动 过程周期短缩 的概念 必须明确现场的浪费排除同革新管理组织结构的区别 管理革新的本质 削减库存可以说相当于管理革新 63 要点瓶颈只有一个 但 瓶颈渐次移動 生産的情况下 瓶颈是在于设备还是人 最初以 工程 生産 能力表 或 設備 与人的実態図 来判断非常重要 設備能力没有 即使再加人 也达不到設備能力以上的生産数 必要人工 例 最大生産量 日 1000個必要人工 2 3人工 该工序配置3人也好 配置4人也好 最大生産量只能达到 每日 個 64 要点 瓶颈不单在于流程 也会在于組織 方針 市場 原材料等方面 因为瓶颈影响全体 所以要跨越部门迅速采取対策 必须排除部门的制約 65 要点以过程周期时间为基准摊平 准时生产管理会計 目的 制造成本随过程周期时间的缩短而降低的计算方式 采用 过程周期时间 作为 成本变动因素 明确降低成本的 要害 所在 方法 不是以标准时间 或者实际时间 而是以真正的过程周期时间对加工费重新分配 验证过程周期时间缩短的成果 明确对现金流增大的贡献度 产品成本 材料费 加工费 直接劳务费 间接制造费用 加工费 过程周期时间 摊平比率摊平比率 预计总间接制造费 包括直接劳务费 过程周期时间 摘自河田信著 丰田系统管理会计 局部进行了修改 66 要点 製造間接費的分摊 経過時間法 elapsedtime 准时生产管理会計的基本 製造間接費 120 000 従来基準 新基準 例 67 要点 工序的真正过程周期时间 例 过程周期时间 今后对过程周期时间分摊製造間接費 標準成本 只設定该部分 68 要点标准时间 ST 与过程周期时间 L T 的关系及区别 零件A和零件B通过同样的3道工序 1 3 其真实过程周期时间 LT 分 和标准时间 ST 分 的关系分别如下 单位 分 从上图可以看出什么 哪一个是瓶颈工序 瓶颈工序影响整体 部分最合适不能带来整体最合适 69 电脑组装工厂的实例 每道工序的处理台数 每台的处理时间 分钟 每小时的处理台数 每天的工作时间 小时 每天最多处理台数 瓶颈工序在哪里 70 着眼瓶颈工序后每道工序的处理台数 每天处理台数 设备运转效率 半成品库存 第2道工序设定 每小时 3台库存的理由是什么 假设第1 第2道工序发生延迟 或者机械 设备发生故障 不得不废弃掉产品的情况下 或者操作工人的操作速度没有快慢差别 都按照生产计划顺利生产的话 那么在瓶颈工序的前面就没有必要设定半成品库存 但是 现实是 71 缩短停滞 滞留 時間 直接连接成本改善 过程周期时间短縮例 1個的加工時間 工序 批量数 加工時間 停滞時間 例 过程周期时间 10秒 5個 10秒 495個 5 000秒1個的加工時間 工序 批量数 加工時間 例 过程周期时间 10秒 5個 50秒 过程周期时间短縮 生产现场的效用 库存物品的流动 72 概括对企业而言的过程周期时间 以时间为基轴考虑管理的必要性 企划 设计 设备调配 生产计划 生产 物流 据点 销售 营销 投资 资金回笼 对企业而言的过程周期时间 生产现场的过程周期时间 原材料调配 开发的过程周期时间 73 学习丰田方式 重要的在于関係性和思考性 单理解手法或技法是无益的 74 为什么 现在 如此备受瞩目 打造从 守势经营 转向 攻势经营 成长战略 的基础 75 成本構成 例 直接材料費直接労務費製造間接費 销售直接費一般管理費 付加費提留費 提留費 比例費 変動費 固定費 製造成本 工場成本 総成本 材料倉庫 購買 工場事務所 技術部門費 工場管理部門費 開発試产費用 材料老化计提 市場投诉对应費 退货计提費 部品交換費 库存利息 过程时间関連費用等 库存处理費 库存损耗 物流 配送費等 76 产品的制造方法 工作的推进方法 管理的方法做法 所说的浪费 指多余的 花費 浪费排除 不是責人 而是攻事 事実 对現場的看法 思路 認識方法 成本構成 変動費 固定費 其他 光熱費 直接労務費 材料費 做出差别 很难做出差别 77 在経営上的构造 78 TPS 含TPM 在企业经营上的构造 现金流经营 高速循环经营 以价值为中心的经营 品質保証 品质保证 売上 増大 销售额的扩大 在庫 削減 库存的削减 设备投资的削减 经营利润率的提高 资本周转率的提高 原価削減 成本改善 在庫量 削減 库存量的削减 作业者的弹性化少人化 浪费的彻底排除 准时生产 JIT 小 生産 小批量生产 生産 平準化 生産的均衡化 方式 看板方式 全社的 QC TQM 自働化 自働化 缩短换产时间 個流 生産 工序的流动化创造流动生产条件 经营的目的 从表准到标准 准时生产的两个重点目标 组织结构的变革 时间刻度 生産 重点目標 可以弹性对应需要变化的JIDAOKA和准时生产 盈利体质创造 以什么水平的JIT为目标 排除5个浪费 B S P L 过程周期的短縮 排除2个浪费 JIT的水平 由不断缩短物品滞留时间渐次得到提高 结果系 流程系 設計品質 定 製造品質 79 丰田生産方式的体系 成本 数量 品質 人性以及和諸种手段之间的関係 限量経営下的利润増大化 CF 以徹底排除浪费降低成本 库存量的削減 作業人数的削減 能对应需求变动的生産数量的管理 JIT 生産 看板方式 生産的平準化 生産的过程周期时间短縮 小批量生産 同期化生产线下的1個流生産 作業人数的弹性化 少人化 標準作業的改訂 標準作業的設定 多能工 持有多工序 機械 工序 布局 切换時間的短縮 小集団改善活動 収益的増大 TQM 品質保証 自働化 分機能管理 人性尊重 作業者士气的提升 方針展開 80 丰田的生産工序 鋳造 鍛造 冲压 部件加工 熱処理 部件加工 焊接和车身组装 发动机安装 加速装置 制动器 組装 塗装 调配部件 最終組立 汽车検査 发动机 气缸体 发动机以及传输 零件 轴 齿轮 车体的框 屋顶 护板 车门 塑料成形 小批量生産 焼結 内饰 部件 车内的架件 度量仪表 計器 内饰部件 部品 变速系统 制动装置 座椅 挡风玻璃 缓冲器 发动机 车身 81 TPS的原则 缩短过程周期时间是命题 成本因生产方法不同而变化 准时生产与自働化 提高劳动生产率和降低成本 过程周期时间是成本控制器 自働化 中数字号为展开顺序 82 TPS的原则 缩短周期时间是命题 成本因生产方法不同而变化 准时生产与自働化 提高劳动生产率和降低成本 过程周期时间是成本控制器 JIT准时生产 质量 产量 時間 决定成本 83 自働化的目的与手段 対応可能的生産 准时生产的达到 只供给必要数量 只供给 优质品 降低成本 作业者在1个节拍时间内能操作多台设备 品質保証 尊重人性 改善活動 対策活動 调查不正常及异常的根本原因 能够将手工作业与机器作业分离 安灯 亮起 必要的数量或者作业完成时 设备就会自动停止 能检测到不正常设备就会自动停下来 自働化 检测到偏差 异常 设备就会自动停下来 作業者数的削減 84 品質保証 改善以达到在节拍时间内能够完成全部作业 停线 前工序的改善 停线 将次品传递到前工序 在节拍时间内不能够完成全部必要的作业 不正常表面化 无法在等待时间中替换次品 以及进行修理 作業者人数的削減 省人化 停线的因果関係 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 85 自働化 自律性异常控制 准时生産 生产线及设备的异常处理及对策 標準作业的遵守 生産計画的达成 确保正确的搬运及库存管理 报警装置 安灯 含呼叫灯 标准作业票 看板 数字揭示板 商店表示板及库存品表示板 可视化管理的组织结构 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 86 所说的浪费 87 所说的浪费 只是增加成本的所有活动 浪费的种类 可以判定为浪费 用眼易于确认 生产过剩的浪费库存的浪费 等待的浪费动作的浪费搬运的浪费 加工自身存在的浪费次品 返工的浪费 物 人 质量 恶化资本效率 抬高成本 着眼于浪费的内容 为标靶 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 88 发现浪费的着眼点 发现人的動作的浪费 集中于一个动作 仔细観察 手的动作 上下 左右 单手的持有 保持 持有更换 重复 拿取困难 难操作 放开的瞬间等 眼的动 寻找 選 確認 难看见 瞄 费劲 烦等 身体的动 回身 伸背 大的移动 重物運搬 拖拽 不安全動作等 物的動 上下 左右 反転 方向転換 取放等 不能以不自然的姿勢 上下運動 节奏顺畅地 放置物品使可以水平移動 脚的动作 空行 半歩回返 半歩踏进 站立等待等 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 89 顺序错误导致作业错误 训练不足 高难度作业的损失时间勉为其难的动作不做也可以的动作作业环境恶化导致的疲劳 野蛮操作通用机械导致的机会损失设备的故障 间停机械的空载时间 JIG化 的技能落后导致的无功效作业测量工具的精度失准 昂贵的购入品型 夹具的过剩品质功能货架 托盘 器类的浪费使用 不称职的上司导致的干劲下降 指示 阶段划分造成损失时间 机械的监视作业 缺货 零件 材料 交換零件 信息传递不足导致的作业错误 说了 没听 端材 成品率 肉厚副資材的过度使用 部分工数等待时间 步行搬运 寻找装卸 倒装 加工技术的落后导致的机会丧失 设计的缺陷导致的无用功作业 不良导致的场地的浪费使用 品质不良 手改无限度样本造成的判断错误材料的成分比 精度不准灰尘 温度 湿度不准 生产现场的浪费 生产 现场改善 现场的浪费排除 的目标 例 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 90 水面 库存量 地面 生产过剩的浪费 过剩库存 隐藏诸多問題 推進管理日程计划操業度计划计划和设备的不完备 首先关注库存削減的理由 降低水面 設備故障 停顿 品質问题 返工 生产切换花费时间 人員配置的不均衡 生産组织机制的不完备設備 工序能力的不不均衡物品的传递方式 设备布局的不均衡生産形態 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 91 制造过剩的浪费 如果听任有余力的作业人员或者生产线自行发挥能力 那就一定会不断前进 这样就掩盖了浪费 即生产过剩意味着作业人员过多 与之相伴 过早消耗了材料费 动力费 为作业人员提前支付了薪金 在制品 成品的利息负担与整理 整顿 负担 仓库面积 产品搬运费等难以计算的浪费产生了 大野語録 摘自 丰田生产方式的真髓 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 92 问 生产过剩和库存 为什么 是浪费 生产过剩的浪费 为什么 可怕 将问题 改善的需要 隐藏起来 生产过剩的浪费 引发新的浪费 2次浪费 提前占用采购材料 零部件 提前占用资金 浪费电 光 气等能源增加托盘 储物箱 空间增加搬运车 起重机等搬运机械产生多余的管理工时 恶化现金流 发生 制造过剩 的原因 管理缺失 为应对机械故障 次品 缺勤 变更等 异常情况 负荷量不均匀错误提高运转率提高 直观 效率认为停止生产线是 罪恶 的想法作业人员过多组织结构不好 工序的构造方式 批量 规格过大 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 93 水面 库存量 地面 库存削减 迫使管理水平提升 生産组织机制的不完备設備 工序能力的不均衡物流方式 设备布局的不均衡生産形態 人員配置的不均衡 生产切换花费时间 品質问题 返工 設備故障 停顿 推進管理日程计划操業度计划计划和设备的不完备 首先关注库存削減的理由 降低水面 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 94 物品 標準持有量 库存 不可避免的库存 可避免的库存 库存 管理 生産批量 搬运批量由交货前的后工序和本工序的库存是否極少 可以判断管理的好坏 在丰田 看板 是手段 通过看板不断挑战减少库存 要点 标准持有量 是为了以同样順序重复作業 必要最小良的工序内的备品在制品数量 包括機械设备所需要的数量 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 95 排除浪费是成本改善的过程 前提 成本随制造方法做法的不同而改变 製造成本的改善 労務費的低減 製造間接費的降低 以作業再分配削減人数 第3次 第4次浪费的削減 手持時間的明确化 生产过多的浪费的削減 以能卖出的速度生产制造 丰田方式的中心課題 製造成本的増大 設備折旧费和間接労務費的増大 第4次浪费 多余的倉庫 多余的搬运人员 多余的搬运設備 如 铲车 多余的仓库管理人员 力量维护人员 多余的电脑设施利用 第3次浪费過剰库存的浪费 利息費 機会成本 的増大 第2次浪费 最坏的浪费 生产过剩的浪费 工作不进展 第1次浪费 過剰生産能力要素的存在 过多的人 埋没経営資源 過剰設備 過剰库存 多余的労務費多余的折旧费多余的利息費 好的路径 坏的路径 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 96 丰田的生産平準化的構造 迅速对应需求変動的生産 JUSTINTIME生産 只以能卖出的量生产能卖出的产品 日次対応 对应分品種的销售速度的生産 当天的分品種的相应节拍时间的生産指示 以看板方式 拉动系统 向前工序传递每天的生産指示 混流组装线产品順序计划的決定 来自代理商的每日的需求指令 月次対応 对应総量的销售速度 节拍时间 的生産 月次的各工序的生産能力計画 内部指令各工序和各品種的月次生産量和日次平均生産量 各品種的月次生産計画 基本生産計画 的決定 月次需要予測 生産平準化 以看板方式 10 程度的微調 灵活的 機械 切换 生産的过程周期时间短縮 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 97 生産的过程周期时间的構造 加工費和工序費的関係 等待排队時間 生産的过程周期时间 工序費 广义的加工時間 加工費 加工時間 等待時間 運搬時間 切换時間 对本工序的要求 对下道工序的要求 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 98 丰田的生产平準化的構造 JUSTINTIME生産 実現 生産的过程周期时间短縮 加工時間的短縮 運搬時間的短縮 等待時間的短縮 切换時間的短縮 狭義的加工時間的短縮 小批量生産 1個流生産和運搬 迅速的運搬手段 生产线的同期化 運搬批量的最小化 传送带 流槽 铲车叉车 作業的標準化 饱和作业系统 批量规格的縮小 水虫搬运和巡回方式 切换時間的短縮 多能工 機械布局 互助運動 按順序計画負荷的分散 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 99 多品種小量生産对过程周期时间短縮的効果 製品A 製品B 製品C 時間的流动 切换時間 切换時間 切换時間 加工時間 加工時間 加工時間 1小时 1小时 1小时 小时 小时 小时 製品A 製品B 製品C 時間的流动 切换時間 切换時間 切换時間 加工時間 加工時間 加工時間 製品A B C的切换 製品A B C的切换 製品A B C各在总时间153小时中 分10次加工 共153小时A B C完成 分 分 分 小时 小时 小时 15小时18分A B C完成 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 100 生産相关的各業務的体系 新製品的研究 開発 設計 試作 生産準備 量産開始 生産計画立案 部件 材料安排 製造 検査 配車 製造系统 销售店 営業部門 供货方 采购部門 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 101 製造系统的3个过程周期时间 需求予測 販销售計画 年度生産計画 月度生産計画 旬間生産計画 日程計画 生産順序計画 着手指示 生産 进度管理 最終検査 发車方向指示 発送票作成等 輸送 代理商 変更 L1 L L 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 102 少人化 実現的作用因素 少人化 为对应需求変動 使各工序的作業人数弹性変化 省人化 工序作業人数減少 使各作業者的工作範囲拡大或縮小 標準作業組合票改訂 工序改善 連結U字型生产线的布局 多能工 职员岗位定期轮换制 作業改善 機械改善 自働化 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 103 改善活動的框架 生産效率提高 作業人数的削減 省人化 標準作業組合票的改訂 作業者士気的向上 人性尊重 作業標準化 小集団活動 人的作業和機械配置的改善 機械改善 自働化 材料及消耗品等的使用上的改善 改善的动力 看板制度 職場改善活動 QC小组 提案制度 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 104 QC小组的構成及其和職制組織之间的関係 QC小组活動推進委員会 部門 工場推進委員会 组织人 副组织人 顾问 助理顾问 班長 部長 課長 工長 組長 工場長 工場 部門的職制組織 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 105 QC小组的推進 部門 工場推進計画 组织人会助言援助明确方向 顾问会助言援助明确方向 QC小组編成 小组领导選出 問題点把握 题目選定题目领导選出 目標設定 活動計画提示 活動計画表掲示 解析 改善方案立案 試行 実施 効果把握 標準化 再発防止 自己評価 活動結果报告 活動結果汇总 评价完結的题目 推荐表彰小组 QC小组運営方針的設定 QC小组的問題点 候補题目的提示 对選定题目的助言 登録 確認 对活動助言援助 QC小组的活動 顾问的活動 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 106 分题目改善 革新的 成本改善活動的机制构建 製造质量活動的机制构建 过程周期时间短縮活動的机制构建 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 107 库存的浪费 制造过剩的浪费排除交货时间的短縮工序内的库存削减 改善活動 各工程 物流 次品 手动修改的浪费 各工序创造出品质 动作的浪费 在各作业过程中排除 以标准作业制造改善活動 各工序 加工的浪费 ReasonableCost高生产性 排除浪费 TPS 高效生产方式 的特征及框架 降低成本活动的组织体系 搬运的浪费 从后工序领取方式的实践 使生産工序流程化 搬运次数距离的削减 改善活動 各工序 物流 由各工序控制 以标准作业制造 由物流控制 遵守指示牌的生产指示 物流设备各工程 改善活動 生産的小批量化 没有过多 遵循指示板的引 取 由各工序控制由物流控制 以标准作业制造 FULLWORK体制 与主生产线同步化 改善活動 物流设备各工序 没有过快 生产过剩的浪费 降低成本 等待的浪费 在各作业过程中排除变更人的配置 改善活動 以标准作业制造 要员调整 多能工化少人化生产线的配备 改善活動 各工序设备 保全 物料信息流动图 制造的原单位 看板是 最终是实现反馈功能 后工序要求的品种 需要的量 要求的时间 即 将后工序的必要的时间 必要的物品 必要的量等新鲜的信息实时地向前工序传递 是柔性连接前工序和后工序的工具 也就是 看板并不是决定生产计划 而是微调生产顺序及生产时间 防止生产过剩及库存停滞 零件缺货等的工具 成本的把握和管理 过程周期时间基准的成本计算 进度管理和评价反馈到各工序 相关部门 高性能设备投设备投資生产技术 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 108 TPS 高效生产方式 的特征及框架 质量制造的组织系统 设定指导管理评价改订 改善活动变更人员配置 多能工化 标准作业 指示灯管理 本工序责任的问题处理 手动改正 防止再发生 改善活动 标准化其它工序责任的问题处理 与领导 同事的协作外包责任的不良处理 与相关部门 外包公司合作呼叫装置的设置保养 管理层的创造 作业者每个人创造 遵守标准作业认识不合适 难以进行的点改善活動如果有异常就停止 通知 每个员工跟踪前后工序的员工互相认识不合适 难做的点的改善活動对本工序以外的异常进行跟踪 作业者齐心协力创造 用机械 设备制造 一旦有异常就停止 各工序改善活動 保全 设备日常保全 各工序予防保全 保全 评价 评价 回馈倒外包合作公司回馈到相关公司回馈到各工序 次品检出 手动修改 对担当工序的委托 在担当工序的手改再发生防止 与关联工序合作 改善活動 从外包公司出发时的优良品确保外包公司的评价对外包公司的指导合作 通过各工序创造出质量 对于质量负有责任 下线质量的确保 检查制度 外包零件质量的确保与外包公司的业务合作 自动化 防止因为疏忽的错误 自働化给机器设置能检测异常 安全的异常 品质的异常 机械的异常 量的异常 一有异常 就自动停止的设备称为 自働机 以此为目标的行动叫 自働化 制造质量的确保 物料信息流动图 QC工序表 作业要领书 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 109 后工序领取 按节拍进行生产 TPS 高效生产方式 的特征及框架 准时生产的组织系统革新 设定指导遵守变更管理评价 改善活动变更人的配置 多能工化 标准作业 不良 手动修改 防止再发生 改善活動 各工序作业延误 前后作业人员的互助 多能工化管理层跟进 部下评价缺勤者 要员調整 多能工化进入管理层生产线设备故障 手动修改 保全和协作再発防止 改善活動 日常保全设备能力不足 改善活動 各工序设备保全 各工序生产 可动率 监督者间遵守规则用指示板控制 生产指示 外包公司的生产合作将货物和指示板结合起来的搬运各工序遵守指示板规则标准化 领取指示 外包公司的交纳合作按照指示板取下的顺序搬运各工序遵守指示牌规则标准化 优化各工序的配合 1个流程生产 沿着流程进行工序布局 设计 安装生产线时工序布局的变更 改善活動 各工序设备保全 使生产工序流动起来 流动化 平准化 均衡化 生产 时机好交货 准时生产 缩短过程周期时间 生产管理 评价 回馈各工序 外包 关联部门 对应需要的变动 限量经营 生产的过程周期缩短 必要最小库存 提高资金周转率 物料信息流动图 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 110 参考事例 111 实施先手的质量管理 保证 主管部门的职责和行动 攻 先手管理方面的横向机能 防止新产品下线时发生问题 QA 主管部门 质量保证部 企划计划部门 实施部门 成立 机能会议机制 随时对应 防患于未然 保证新产品下线时无缺陷和问题 先手 进攻 A部门之间的横向机能 先手管理活动主管部门 质保部门 为主导 召集必要部门 听取各部门意见 预防问题的发生 QA 作为企划计划部门的后续工序 实施部门要求其前道工序做到实现防止 问题发生 FeedForward 1 设计构造使产品易于加工2 类似产品的共享 可识别化3 易于生产的设备布局4 易于操作的设备构造5 导入了具有保全功能的装置构造 QA检查 劝告指示 建议 QA检查 劝告指示 建议 coordinator 部门内部横向机能 Q1 Q7 部门内部垂直机能 Q8 Q10 支持 预防性支持 部门的横向机能 A B 新产品I 后续工序 生产制造 检查的 生产制造的高效化在于对问题的防范意识 逆RE 逆ResidentEngineering Etc 流程管理的循环 事例 精益生产 精益标杆学习 丰田学习更多精益生产资料 精益生产知识库 112 生产量管理的循环 工务部 哪个科 哪个主管 如何将分层次的信息 按照什么样的周期时间 多少页数 为了什么样的目的 信息提供方分层分析按管理人员的需求传达课题 改善活动 期待成果 需要各计划部门 各实施部门的迅速的上手 评价 产量 信息收集整理 统合 分解 传达 调整员 分层解析 2 生产线停止 分原因 1 组别 3 生产线停止 分责任 4 直行不合格 分责任 5 生产线停止 分组 6 零部件缺货 按供应商划分 零部件缺货 接货出错 错品 公司 公司 公司 零部件员 制造 缺材料 车体 组装 组装 山口 石本 山田 山田 山本 石川 缺勤率 帕雷托图 主管部门的信息服务 工作 生产 质量 安全 成本 部長管理項目 作业延迟 设备故障 不习惯 前道工序延迟 差速器 发动机 排放 生产线停止 等候 手工修复 质量缺陷 零部件缺货 遗漏 组装缺陷 错误 车体 生产线停工比率 停工待料比率 好 好 好 计划产量完成比