采购与供应链管理降低采购成本教学课件PPT.ppt

2019 12 21 管理培训咨询专家 张学民 国内多家教育培训机构特聘高级培训师 清华大学继续教育总裁班特聘教授 中华讲师网 中国总裁网 培训杂志社签约讲师 09 2010年度北京企业管理高峰论坛特邀主讲嘉宾 国家注册高级讲师 工商企业管理硕士 主讲各类讲座1000余场 企业受训学员超过10万人次 们 让 我 一 起 来 学 如何降低采购成本与供应商管理 供应商选择 考核 开发与关系管理 习 2019 12 21 课程目标 第一讲 采购与供应链管理 1 2 3 4 5 采购成本控制 2019 12 21 鹰雁团队执行力pk 开场训练 2019 12 21 鹰与雁 鹰 特质刚毅 坚强 进取 雄距高山之巅搏击蓝天之上雁 特质协作 信任 服从 关爱 大雁组队飞行的速度比独自飞行的速度快22 飞行距离至少可增加71 坚强不屈 拼搏奋进 目光锐利 行为果敢 永往直前 坚定执着 目标明确 团队合作 2019 12 21 沒有一隻野雁會升得太高 如果它只用自己的翅膀飛行 向大雁学习团队 2019 12 21 當每一隻雁鳥展翅拍打時 造成其他的雁鳥立刻跟進 整個鳥群抬升 2019 12 21 2019 12 21 當一隻野雁脫隊時 他立刻感到獨自飛行時遲緩 拖拉與吃力 2019 12 21 所以很快又回到隊形中 繼續利用前一隻鳥所造成的浮力 2019 12 21 如果我們擁有像野雁一樣的感覺 我們會留在隊裡 跟那些走同一條路 又在前面領路的人在一起 願意接受他人的協助 也願意協助他人 是成功與否的必要條件 因此 每個成員除了本身的專長 還必須努力去學習別人會的技能 扮演多能 知能的角色 才能與隊友同心協力 互助合作 2019 12 21 老鹰是世界上寿命最长的鸟类 它一生的年龄可达70岁 要活那么长的寿命 它在40岁时必须做出困难却重要的决定 向老鹰学成长 2019 12 21 当它40岁时 它的爪子开始老化 它的喙变得又长又弯 它的翅膀变得十分沉重 使得飞翔十分吃力 它只有两种选择 一种是等死 一种是经过一个十分痛苦的更新过程 2019 12 21 它选择了第二种方式 它努力地飞到山顶 在悬崖上筑巢 停留在那里 不得飞翔 150天漫长的操练 2019 12 21 老鹰首先用它的喙击打岩石 直到完全脱落 然后 静静地等候新的喙长出来 2019 12 21 然后用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来 当新的指甲长出来后 便把羽毛一根一根的拔掉 2019 12 21 5个月以后 新的羽毛长出来了 老鹰再次翱翔 它可以重新再过30年的岁月 2019 12 21 小结 鹰人雁队企业团队执行力的意义 领导作用的发挥是团队制胜的关键 迅速判断他人强项 找出合适的分工合理利用资源 提升工作效率 接受任务分配 参与团队工作 感受凝聚力和荣誉感 提整执行力的价值 及时的行动力 永远比停留在口头上的建议方案更有意义 2019 12 21 现阶段基层管理人员普遍问题浅析1 由于工作繁忙 总是没有时间去从事自己的业余兴趣活动2 在工作上付出了很多的精力和时间 但工作效率不高3 工作时间安排得很紧张 总是扮演救火队员4 无法完成上级主管交付的运营指标 而问题却不知在哪5 长时间缺乏锻炼 身体健康每况愈下6 竞争不断加剧 知识不断更新 感觉很吃力 跟不上步伐7 没有合适的人才来协助管理 只能因人就事8 团队凝聚力不够 内耗事务太多9 员工收入与物价增长速度差距加大 影响士气10 找不到可以提升工作效率和解决团队管理的方法11 总爱发脾气 睡不着觉 情绪不稳定 精神压力过大12 一天不在公司 问题就成堆 都是执行力不强惹的祸 2019 12 21 采购人员的认识及理念 前言 2019 12 21 早上 一只非洲羚羊醒来 她就知道她必须比跑得最快的非洲狮子还要快 否则她就被吃掉 同时 狮子醒来 他就知道他必须比跑得最慢的非洲羚羊还要快 否则他就会饿死 不管你是狮子还是羚羊当太阳升起的时候你就得奔跑了 2019 12 21 脚轻 腰疼 头大 管理决策层 结构性原材料的价格大幅攀升 客户对产品品质和服务品质更苛刻的要求 以及较低的员工在职精神等构成了当前居高不下企业管理成本 中阶管理层角色定位 目标 成本 交期 品质 士气 培训 激励 考核 管理执行层 管理方法 管理工具 计划执行 危机2010制造业面临的问题 2019 12 21 为什么赚钱越来越难 企业实现利润 永续经营管理竞争的必然结果 低附加值制造的困境 顾客导向的竞争压力 经验主义与创新思想的对决 找到正确做事的方法 降低成本 2019 12 21 针对中国民营企业的平均寿命只有2 9岁这一问题 经过对二百多家私企 国企 外企进行了调查 结果发现 5 的人看不出来是在工作 而是在制造矛盾 无事必生非 破坏性的做10 的人正在等待着什么 不想做 20 的人正在为增加库存而工作 蛮做 盲做 胡做 10 的人由于没有对公司做出贡献 在做 而是负效劳动 40 的人正在按照低效的标准或方法工作 想做 而不会做 只有15 的人属于正常范围 但绩效仍然不高 做不好 做事不到位 2019 12 21 采购人员对利润杠杆的认识 利润点 可以获取利润的产品或服务 商品或服务的购买者和使用者群体 产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列管理活动 对企业如何赢利 具有极强的敏感和预见性的人 利润源 利润杠杆 利润家 2019 12 21 采购人员的角色定位 采购人员的工作轨迹 目标实现 2019 12 21 失败的管理者输在哪里 知道而做不到 有权力无魅力 有经验无远见 输在思维 输在用人 输在机会 2019 12 21 采购人员怎样由输变赢 系统的管理方法和管理技能研修 培育 训练 识别 监督 专业角色与快速复制 赢在思维 赢在用人 赢在机会 输在思维 输在用人 输在机会 2019 12 21 缺乏系统思考能力的主管 会让企业随时面临危机 2019 12 21 采购与供应链管理 第1模块 2019 12 21 学习目的掌握采购 采购管理的概念 分类和特点 采购管理与库存控制的关系 掌握企业采购管理机制和采购管理组织机构设计 几种典型的采购管理组织机构和采购管理机制 采购管理人员的素质以及设置采购管理组织的步骤 掌握供应商选择和管理的若干问题 包括供应商调查 供应商开发 供应商考核 供应商选择 供应商使用 激励与控制等方面的工作 掌握如何降低采购成本的方法 并对采购成本控制有关知识有所了解 熟悉现代采购管理 主要包括jit采购管理 供应链采购管理的基本知识 1 2 5 4 3 2019 12 21 1 2019 12 21 一 企业采购的概念所谓采购 是指从通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程 从学术上看 它一般包含以下一些基本的含义 1 所有采购 都是从资源市场取得资源的过程 2 采购 既是一个商流过程 也是一个物流过程 3 采购 是一种经济活动 它是企业经济活动的主要组成部分 2019 12 21 采购包括两个基本意思一是 采 二是 购 因此 从学术的角度上说 采购比购买的含义更广泛更复杂 二 采购的含义 2019 12 21 四 工业 制造企业采购特点 2019 12 21 生产链关联关系 2019 12 21 五 采购分类 2019 12 21 不断料不囤料不呆料 1 2 3 六 战略性采购管理三大境界 2019 12 21 七 采购管理功能及内涵采购管理系研究在取得物品与劳务的过程中 统筹兼顾事前的规划 事中的执行以及事后的控制 以达到维持正常的产销活动 降低产销成本的目的 就采购的规划而言 应包括设定目标 建立制度与组织 划分职责与权限 人员的选用 设计作业流程与表单 以及拟订计划与预算 2019 12 21 justintime 适品 适量 适时 战略采购五 评价 适价 适量 适质 适时 适地 八 采购管理内涵 2019 12 21 2 2019 12 21 采购管理的总目标可用一句话表述为 以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务 总目标 子目标 1 为企业提供所需的物料和服务 2 力争最低的成本 3 使存货和损失降到最低限度 4 保持并提高自己的产品或服务 2019 12 21 采购管理的内容与过程 2019 12 21 3 2019 12 21 采购管理组织设置的原则 采购管理部门应该依据以下原则进行设置 一 部门设置应同企业的性质和规模相适应 二 部门设置应同企业采购目标 方针相适应 三 部门设置应同企业的管理水平相适应 2019 12 21 隶属关系 总经理 行政副总经理 业务副总经理 生产副总经理 仓储 生管管制 采购 制造 品管 隶属于生产部 2019 12 21 总经理 行政副总经理 业务副总经理 生产副总经理 人事 采购 财务 计算机中心 生产管制 仓储 制造 品管 隶属于行政部 2019 12 21 总经理 人事副总经理 业务副总经理 财务副总经理 生产副总经理 采购副总经理 生产管制 仓储 制造 品管 隶属于高阶管理阶层 2019 12 21 总经理 资财部副总经理 生产部副总经理 其他部门副总经理 采购 跟催 文书处理 储运 生产计划 生产管制 生产日报 物料管制 仓储 运输 收发料 储运 隶属于资材部 2019 12 21 采购部经理 采购课课长 稽催课课长 管理课课长 研究课课长 原料组组长 燃料组组长 设备组组长 办公用品组长 维修组组长 铅材采购员 铝材采购员 化学品采购员 电器采购员 机械采购员 某金属制造公司组织表 采购部门的建立方式 2019 12 21 按物品类别 采购部 采购三课 采购二课 采购一课 电子零件 包括集成电路 开关 电阻 连接器 变压器 电热调节器 制动器 机黾器等 机械制品 包含塑料胶品 机器设备 模具等 工程发包事务用品维护机械维护水电 某电子公司采购部组织表 2019 12 21 按采购地区 采购部 外购课 内购课 某水泥公司采购处组织表 2019 12 21 按采购价值或重要性 e部 制造工程部 制造部 品管部 生管二部 生管一部 仓储部 内购部 厂务部 电脑工程部 机械工程部 视讯工程部 安规部 软件工程部 电源工程部 计划管制部 业一部 业二部 外购部 资讯部 财会部 进出品部 会计部 工业关系部 工厂 厂长室 研究开发处 id中心 x terminal 业务处 产品中心 财务处 总经理室 内部稽核组 总经理 某电脑公司组织表 2019 12 21 按采购过程 供应处 内购课 外购课 接辖课 资讯课 结报组议价组访价组 综合组履约组订约组 报关组验收组提货组 资讯组稽催组物料管理组 某国防科技单位采购组织表 2019 12 21 混合式编组 采购处 内购一课 原料课 内购二课 五多及其他机器零件仪表塑胶制品包装材料工程 主要原料助剂染料 机器零件 某人造纤维制造公司采购组织表 2019 12 21 采购管理机制 如果企业规模较小 产品结构较单一 设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好 一些企业的规模较大 如大型的跨国公司或国内的大型国有企业 还有一些企业业务较多 管理繁杂 这样的企业可以设置独立的采购部门体系 并向分管采购的副总经理汇报工作 对于一些规模大 产品种类多 原材料需求差异性大 各子公司的地理位置距离远的企业 可采用集中分散的采购设置模式 2 3 1 2019 12 21 采购部门组织方式之优劣比较 一贯作业的组织方式 有下列优点 1 一位采购人员可综理全部采购过程 权责相当分明 2 符合规模经济的原则 3 对供应商的关系良好 4 由于对供应商有取舍的权力 故可增强及时交货及改善品质的管理效能 2019 12 21 1 一位采购人员负责全部过程的各项作业 工作相当繁复 且无法专精 2 采购案从头至尾 全由一人包办所有过程 使采购人员掌握生杀大权 难免滋生弊端 3 采购人员常因某一采购案件之阻碍 而无法进行其他的案件 致采购完成效率偏低 一贯作业的组织方式 也有如下缺点 2019 12 21 1 每位采购员只负责采购过程中的一部分 熟能生巧 减少错误的机会 并提高办事效率 2 一方面是分工合作 另方面则内部牵制 除非全体人员共同腐败 否则勾串不易 3 采购过程每一阶段均由专业人员负责 应可提升采购作业的品质 分段作业的组织方式 有下列优点 2019 12 21 1 采购过程由不同人员分段处理 发收转接手续较多 延误时效 2 各自为政 无人负责 且购用之间 接手人员太多 徒增联系上的困难 3 采购人员的工作满足感比较低 因其对任何采购案件均无完整之决定权 分段作业的组织方式 会有如下缺点 2019 12 21 4 2019 12 21 采购部的职责 请购单位 非存量管制物料之申请 拟订请购物料之规格及其他需求条件 包括数量 用途及交货日期等 采购物料规格之确认与验收 重大请购物料预算之编订或估价 以整体公司而言 1 4 3 2 2019 12 21 根据生产计划拟订物料需求计划 制定公司主要物料存量管制水准 物料交货进度之管制 缺料之稽核 1 2 3 4 物料管制单位 2019 12 21 请购单位之处理 收件 登记 转送等 物料之验收 存储与发主 呆料 废料之处理 存量管制物料之申请 1 仓储单位 2 3 4 2019 12 21 审查请购单的内容 包括是否有采购的必要以及请购单之规格与数量等是否恰当 与技术 品质管制等部门人员 共同参与合格厂商的甄选 执行采购功能 包括询价 比价 议价及订购 交货的稽催与协调 物料的退货与索赔 采购单位 1 2 5 4 3 2019 12 21 物料来源的开发与价格调查 采购计划与预算之编订 国外采购的进口许可申请 结汇 公证 保险 运输及报关等事务之处理 供应商的管理 采购制度 流程 表单等的设计与改善 采购单位 6 7 8 9 10 2019 12 21 物料采购预算之审核 各处物料与劳务付款方式的规定 物料付款凭证之审查与支付 供应商违约赔偿 扣款等之执行 财务单位 1 2 3 4 2019 12 21 以采购部门内部而言 作业层面 1 品质 1 能够明确说明规格 2 提供客观的验收标准给供应商 3 参与品质问题的解决 4 协助供应商建立品管制度 5 尊重供应商的专业技术 2019 12 21 2 交货 1 给供应商正确而能达到的交货期 2 提供长期的需求计划给供应商 3 使供应商同意馐及运输方式 4 协助供应商处理交货问题 2019 12 21 3 价格 1 给供应商公平的价格 2 让供应商分享共同推行价值分析的成果 3 尽速付款 4 其他 1 对供应商的问题及报怨尽快回应 2 提供技术或检测仪器 使供应商生产更佳产品 3 使供应商尽早参与产品的设计 2019 12 21 管理阶层 采购经理 1 拟订采购部门工作方针与目标 2 负责主要原料或物料之采购 3 编制年度采购计划与预算 4 签核订购单与合约 5 采购制度之建立与改善 6 撰写部门周报或月报 7 主持采购人员教育训练 8 建立与供应商的良好关系 9 督导采购部门全盘业务及人员考核 10 主持或参与采购相关业务的会议 并做好部门间的协调工作 2019 12 21 采购课长 1 分派采购人员及助理的日常工作 2 负责次要原料或物料之采购 3 协助采购人员与供应商谈判价格 付款方式 交货日期等 4 采购进度之追踪 5 保险 公证 索赔之督导 6 审核一般物料采购案 7 市场调查 8 供应商之考核 2019 12 21 采购员 1 经办一般性物料采购 2 查访厂商 3 与供应商谈判价格 付款方式 交货日期等 4 要求供应商执行价值工程的工作 5 确认交货日期等 6 一般索赔案件之处理 7 处理退货 8 收集价格情报及替代品资料 2019 12 21 助理 1 请购单 验收单之登记 2 订购单与合约之缮打 3 交货记录及稽催 4 访客之安排与接待 5 采购费用之申请与报支 6 进出口文件及手续之申请 7 电脑作业与档案管理 8 承办保险 公证事宜 2019 12 21 采购人员的选用 才能方面 价值分析能力预测能力 表达能力 专业知识 品德方面 临财不苟得敬业精神虚心与耐心 2019 12 21 采购人员必须具备的能力 专业技能 工作态度 协调配合 制度因素规则的有效性任务的明确性工作的目标性评价的合理性上司的约束性 能力因素专家角色 洞察决断 快速反应 创新思维 气质风范 目标 结果 2019 12 21 采购作业流程 第2模块 2019 12 21 采购作业总体思路 针对物料采购人员识别与定位设计问题针对物料采购流程设计问题针对供应商甄选与评估系统设计问题针对物料abc分类与安全存量控制问题针对投料 耗材与生计划执行控制问题在产品设计研发阶段就导入成本控制思想寻找可替代材料降低采购标准及作业标准 2019 12 21 采购作业流程的对比分析 2019 12 21 1 2019 12 21 自生产原物料的采购物料内部控制生产过程的规划与控制产品实现仓储出货和分销的整体管理功能 目的 范围1 不断料1 物料计划及物料控制2 不呆料2 采购3 不囤料3 仓储 物料管理认识 物料管理的目的和范围 2019 12 21 物料管理常见的缺失 1 停工待料 断料 损失时间降低士气损失客户的信任2 物料闲置 囤料 损失 浪费 经时变坏 损失材料增加管理 损失时间3 生产部门堆积 呆料 5s难以进行 2019 12 21 物料计划与存量控制 1 材料准备方式的分类 常备材料存量控制非常备材料订单订购 2 存量控制的效果保证生产不致断料减少订单后材料购备时间 能达快速生产之效利用紧急订单之追加易于控制材料品质采购成本可降低 物料管理单纯化 控制容易 2019 12 21 物料区分 2019 12 21 存量控制的方法 也称缓冲存量安全存量 紧急订货到入库时间 天数 平均一天的消耗量订购前置时间 供应商备料时间 供应商生产时间 交货时间 检验时间 天 订购点 安全存量 订购前置时间被领用量 2019 12 21 材料标准用量的计算材料标准用量 标准单位用料量x计划生产量 x 1 设定标准不良率 材料采购量 标准用量 库存数量 应发未发数量库存数量 应发数 标准用量 应提出申购库存数量 应发数 标准用量 不提出采购 2019 12 21 存量管制四种方式及特点定量订购 数量确定 周期不定定期订购 周期固定 数量不定批对批法 领发相等 不留库存复仓式 适用于一般物料的管理 2019 12 21 2 2019 12 21 哪些物料适用于存量控制1 存货型生产2 经常性生产的物料3 可用于多种产品的通用型物料4 生产所需的大宗物料4 品种少 批量大 购备时间比较长的物料5 abc物料当中的c类物料和部分b类物料 2019 12 21 存量控制的意义一是 确保生产所需的存量 使各种生产进度达到客戶滿意的程度二是 设立存量控制基准 以最经济定购与存量保证对生产最经济的供应所以存量控制 一方面指导采购人員何时定购与经济定购一方面保持适当存量供应生产线顺利生产 存量控制是在研究以最佳的方法控制材料与数量 一方面既能配合生产的需要 另一方面可使产品保持最低的物料成本 所以存量有两个重要的意义 2019 12 21 存量控制的效果 保证生产不致断料减少订单后材料购备时间 能达快速生产之效利用紧急订单之追加易于控制材料品质采购成本可降低物料管理简单化 便于容易 2019 12 21 存量控制最常用的计算方法一1 定量定购 经济定购量 平均每天使用量x一個生产周期的天数 2 定期定购 定期定购量 最高存量 已订未交量 现有库存存量 3 复仓定购 适用于abc中的c类物料即用到请购点进行定购 2019 12 21 存量控制最常用的计算方法二1 什么是安全存量 如何计算安全存量 安全存量也叫做缓冲存量 这个存量一般不为平时所用 安全存量只用于紧急备用的用途 安全存量 紧急订货所需天数 每天使用量2 什么是最高存量 如何计算最高存量 最高存量是指某固定时期内 某项物料允许库存的最高数量 最高存量 一个生产周期的天数 每天使用量 安全存量 2019 12 21 存量控制最常用的计算方法三1 什么是最低存量 如何计算最低存量 最低存量是指某固定时期内 能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限 最高存量 一个生产周期的时间 每日耗用量 安全存量理想最低存量 前置时间 每日耗用量实际最低存量 前置时间 每日耗用量 安全存量2 什么是订购前置时间 它通常包括那个部分 下订单给供应商到物料入库的这段时间 它通常包括 订购前置时间 供应商备料时间 供应商交货运输时间 供应商生产时间 进货检验时间 2019 12 21 存量控制最常用的计算方法四什么是订购点 订购点指在最低存量下 应立即加以订购补充物料 否则影响生产进行 通常可以理解为 在订购点时订购 等物料消耗到了安全存量水平的时候 订购的物料刚刚入仓 订购点是一个物料存量基数 而非一个时间含义 订购点 购备时间 每天使用量 安全存量订购量 最高存量 安全存量 一个生产周期的时间 每日耗用量 2019 12 21 最高存量 订购点 购备时间 安全存量 最高存量 订购入库等待入库 2019 12 21 如某公司所需 4 8规格 的螺丝每天平均需使用10袋紧急订货需要时间为7天正常订货需要时间为15天请计算出这种物料的安全存量和订购点 案例1 2019 12 21 案例2 已知华统电子公司铭版的各种数据如下 一个生产周期的时间为15天 每日耗用量300片 安全存量为500片 前置时间为5天 试求铭版的最高存量 理想最低存量与实际最低存量及订购点 订购量 2019 12 21 案例1解答 安全存量 紧急订货所需天数 每天使用量订购点 最低存量 购备时间 每天使用量 安全存量其安全存量 10袋 天 7天 70袋其订购点 10袋 天 15天 70袋 220袋案例2解答 最高存量 一个生产周期的时间 每日耗用量 安全存量理想最低存量 前置时间 每日耗用量实际最低存量 前置时间 每日耗用量 安全存量订购点 购备时间 每天使用量 安全存量订购量 最高存量 安全存量 一个生产周期的时间 每日耗用量最高存量 15 300 500 5000 片 理想最低价值 5 300 1500 件 实际最低存量 5 30 500 2000 片 订购点 5 30 500 2000 片 订购量 5000 500 4500 片 2019 12 21 材料准备方式常备材料存量控制非常备材料订单订购 2019 12 21 物料需求计划源于生产计划 2019 12 21 bom表建立和使用bom建立时机bom建立内容bom修订作业 2019 12 21 物料bom表 请你试试看 2019 12 21 物料分析表 2019 12 21 安全库存控制计划表 零件 半成品 成品月份 2019 12 21 定期订购存量管制图 2019 12 21 复仓式存量管制示意图 2019 12 21 物料管理作业控制图 2019 12 21 3 2019 12 21 abc物料库存分类法在当今社会中 占人口比例很少的一部分人 却占了社会财富的大部分 而占人口比例较多的大部分人 其社会财富所占的比例却很少 这个原理反映在存量上是一样的 所以抓住重要的少数 是成本控制的关键 abc分析法简单的说法就是 重要的少数 不重要的多数 2019 12 21 运用abc法实施物料控制 80 20法则的运用 2019 12 21 abc分析法的主要作用 abc分析法的主要作用为 1 客户分类的管理2 供应商分类的管理3 物料分类的管理 对重点物料加强管理 并且还可以同时控制呆料 2019 12 21 abc分析法计算与步骤主要有以下步骤 物料的资料统计 将每一种物料上一年的使用量 单价金额等填入abc分析表进行统计 按金额大小顺序进行排列 并计算出其金额占材料总金额的百分比 按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比 根据累计百分比绘制abc分析表 进行abc物料分类 a类物料 占物料种类15 左右 金额占总金额的65 b类物料 占物料种类20 左右 金额占总金额的20 c类物料 占物料种类65 左右 金额占总金额的15 2019 12 21 排序并计算累计百分数 模拟 2019 12 21 排序并计算累计百分数 模拟 2019 12 21 abc分析法图例一 71 20 23 4 30 5 6 50 a f 20 l 16 b l 45 n 8 c 所有其他 比率 比率 2019 12 21 abc分析法图例二 金额百分比 020406080100 100 80604020 a类 b类 c类 2019 12 21 abc方法的4条基本法则如表所示 2019 12 21 库存物料料帐误差允收率 类物料为百分之零点一 类物料为百分之零点四 类物料为百分之一 误差允收率是指允许的误差数量与实际在库量的百分比值 误差允收率一般按照本公司的产品特性以制度的方式加以固化 2019 12 21 4 2019 12 21 良好的物料计划有什么作用 1 良好的物料计划可确保某一时期的物料需要用量 使产销活动更顺畅2 采购部门可获取可靠的物料计划3 财务部门依据物料计划 可以计算出所需资金而预先作准备以利资金的调度4 物料管理部门按物料计划得以控制物料的库存 减少呆料的发生 使得资金积压现象减少到最低5 良好的物料计划可减少停工待料的现象 而使生产得以顺利进行 2019 12 21 物料计划应经过哪几个步骤 销售计划成品库存计划生产计划物料分析物料存量计划物料计划物料请购 2019 12 21 传统的物料管理方法存在的局限性 1 把所有的库存项目视为独立的2 假定生产中的需求是稳定和连续 是按以往平均消耗率间接地推算需求时间3 是不断补充库存 不断地把仓库填满到出货前的状态 保证任何时候都有一定的存货 2019 12 21 物料供应不及时主要有原因 1 生产计划部门a 生产计划疏失 b 经常变更生产计划2 采购部门a 采购人员责任不足 b 采购渠道不足c 价格太低 造成供货商服务配合差 d 供货商延误3 物控部门a 物料计划不合理 b 未设定合理的安全存量c 物料进度控制不好4 仓库部门a 帐物不一致 b 盘点不准确 c 帐务效率低5 品管部门a 未建立检验规范 b i q c 疏忽 c 验收效率低 2019 12 21 订购时间过迟或过早以及订购量过多或过少会产生的影响1 影响生产进度及无法确保交期2 占用空间及资金积压3 定量过多会造成库存增多与资金积压4 定量过少会产生物料供应不及时5 以及停工待料的现象出现 2019 12 21 物料跟催的作用有哪些1 减少采购部门的疏忽2 增加采购部门与供应商的联络3 使采购部门与计划 物控更趋一致4 使计划部门在物料不能及时交货时能事先得知 并采取紧急措施5 可使生产线避免停工待料 2019 12 21 物料控制的步骤有哪些1 进行物料分析 根据生产计划表 填制物料分析表计算出所需材料的标准用量2 查找库存3 查找出订购方式 订单订购 定期定购还是定点订购4 填写物料请购单5 材料请购 订购6 物料进度控制7 进货验收8 备料准备生产 2019 12 21 经验 有可能让你的管理头重脚轻 2019 12 21 从头再来 昨天所有的荣誉已变成遥远的回忆 辛辛苦苦已度过半生 今夜重又走进风雨 我不能随波浮沉 为了我至爱的亲人 再苦再难也要坚强 只为那些期待的眼神 心若在 梦就在 天地之间还有真爱 看成败 人生豪迈 只不过是从头再来 2019 12 21 如何降低采购成本 第3模块 2019 12 21 1 2019 12 21 认识成本管理的概念 成本降低 不是指削减成本 而是指成本管理 成本管理是指把成本维持在采购 开发 生产 销售良好质量的产品和服务过程的目标成本上 一个误区 用削减和解雇员工 剥削供应商等来削减成本 会造成管理的恶化 2019 12 21 成本与利益的关系图 2019 12 21 明知道材料成本的比例最大 却不知道改善着眼点在哪里 你知道材料成本在一般企业产品实现中所占的比例有多大吗 2个关键问题 2019 12 21 一般制造型企业生产运营成本参照 数据不针对高科技产业 高附加值产业 仅泛指一般民营工业企业 2019 12 21 2010年一般企业成本控制目标分解预期 2019 12 21 70 的采购成本问题是被平庸的管理方法长期忽略的 2019 12 21 采购成本的管理项目 物料采购成本 2019 12 21 不必要的在库 2019 12 21 停工待料 2019 12 21 不必要的搬运 2019 12 21 生产了翻修品或残次品 2019 12 21 案例2004年灿坤3c店目标 全国100家2005年灿坤3c店宣告 亏损2 1亿2006年灿坤 中国 总部要求 各事业部通过成本控制弥补这项损失2007年第三季度报告 仅材料采购成本一项节流5300万 2019 12 21 2 2019 12 21 如何降低采购成本 成本 是采购人员心里 永远的痛 那是因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力 企业营运的主要目标是创造最大的利润 所以 经营者在审核年度绩效时 投资回报率便成了最关注的焦点 2019 12 21 采购成本对企业的影响 虽然投资回报率有不同的计算方式 最普通的表示方法如下 投资回报率 利润率x资产周转率利润率代表了相对于收益 企业对成本控管的能力 而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力 根据统计资料显示 在制造业中 对原料 零配件 机器设备的采购金额平均占总采购额的近50 换句话说 任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献 2019 12 21 案例 假设一家公司花费总收益的50 于采购物料 其税前纯利润为10 每销售100元 利润为10元 而物料成本是50元 其它开销占40元 此外 假设所有的成本费用都随着销售变动 其损益情况如下 销售 100生产成本 采购 50 其它 40税前利润 10如果这家公司想多赚一元 相当于将利润率增加10 则销售额必须提高到110元才能实现 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元 新的损益情况如下 销售 110生产成本 采购 55 其它 44税前利润 11 2019 12 21 介绍几种降低采购成本的方法 1 集权采购法集权采购是很有效的方法 将各部门的需求集中起来 采购单位便可以获得较大的采购筹码得到比较好的数量折扣价格 缺点 集权采购会给人一种僵化 没有弹性的感觉 优点 可以拥有与集权采购相同的采购筹码外 能让采购单位更靠近使用单位 更了解使用单位的需求状况 2019 12 21 2 价值分析法或者 设计优化法 将产品简化设计以便于制造 使用替代性材料或规范制造程序 即在产品设计开发时就注意到材料 器件的选用 以合适的而不是最好的物料用于新产品中 使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到最低的成本 缺点 程序和过程复杂 作业时间浪费较多 优点 寻找可以提供较灵活的付款条件的供货商 在寻议价技巧 采购质量监控和选择费用较低的货运承方式 改变运输模式等方面具有优势 3 作业导向成本法作业导向成本法可以将间接成本依照在某一产品上所支持花费的时间 很正确地作出配置 有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的作法 2019 12 21 4 目标成本法目标成本是指企业在新产品开发设计过程中 为了实现目标利润而达到的成本目标值的先期预估 即产品生命周期成本下的最大成本允许值 缺点 目标值设定必须在数据化系统平台非常完善的基础上 一般企业不可取 2019 12 21 5 成本核算法所谓成本核算法 就是通过管理手段和统计技术的方法对各工序所用材料的成本进行核算和评估 确保材料的价格的合理性 6 类比降价法所谓类比降价法 就是通过与结构 材料相似的物料进行类比 通过类比找出差异或改进点 从而进行降价的方法 2019 12 21 7 招标竞价法所谓招标竞法 就是通过组织供应商进行招标 利用这种方式实现零部件降价 8 国产化降价法所谓国产化降价法 是指通过将采购进口部件改由采购国内厂家生产提供的方法 从而实现降价的方法 2019 12 21 降低采购成本的关键工作 在实际操作的时候 采购人员必须观注 区分谈判中应提出的事项 明确成本削减及提高质量 服务等级的目标 明确谈判要点及可行的转换战略 以转换成本 供应商的数量及公司价格目标底线 选择正确的谈判策略 制定一个循序渐进的谈判计划 明确何时应由高级主管人员亲自出面 以清晰的检查要点对供应商的产品及服务进行监控 从而确保供应商不断地得到提升 2019 12 21 3 2019 12 21 采购人员谈判基础 一个成功的谈判应做好两个部分工作 第一部分是了解谈判的动因 第二部分是掌握谈判重点与技巧 它包括理解谈判的定义和目的 何时进行谈判 有效谈判有哪些障碍 成功谈判者的特点 推动谈判的技巧 和谈判中的洞察力 谈判准备包括了解对方的意图 确立你和对手的地位 确定关键问题之所在 制定谈判战略和战术 以及合理地组织 2019 12 21 第一部分谈判动因 谈判的定义是双方达成互相满意的共识 所以双赢也就成为谈判的目的 何时谈判 从厂商来讲以下五个因素会导致谈判发生 至少两个以上供应商卖方有意介入有了清楚的规格投标者间存在差异采购额大到足以涵盖竞标成本 2019 12 21 成功谈判的阻碍 个人风格与谈判抵触以前和对方有过矛盾认为谈判是输和赢的关系为了 赢 将谈判延续得太长谈判方权限不足以达成协议将复杂的问题简单归结为 输赢 问题 2019 12 21 第二部分采购谈判的重点与技巧 1 抓好开头单刀直入式比喻引入式借题发挥式寒暄入话式2 重视中间 合契共鸣有益相酬3 注意结尾谈话要有结尾 简明扼要 类似结论 一般有三种情形 最好的是得出一致的结果 双方满意 有部分结果 计划性的订单 另一部分问题下次再谈 虽无结果 但留有余地 重订后约 结尾不要关门 以便双方下次再谈 2019 12 21 谈判过程 1 谈判的准备 研究对手 底线与目标 可能的情况 以往接触的记录2 留有余地 学会暂停 尚待请示3 反驳对方 主动提出 肯定并赞扬对方的观点 避免冲动 给对方留面子 适当妥协 注重双赢4 成交前奏 进度的改变 提问的增多 错误的纠正 沉默的控制5 留有底牌 2019 12 21 化解对手异议的方法 a 直接否定处理法 锋 在有理 态度和蔼 平易近人 考虑顾客的个性 区别对待避免过急的行为b 间接否定处理法c 装聋作哑处理法d 使用证据处理 2019 12 21 这种方法是利用供应商异议关注的弱点 强调你的优点来抵消对手异议 注意 如果对手在价格上找问题 就和他谈质量 如果对手在服务上找问题 就和他谈条件 如果对手在质量上找问题 就和他谈服务 如果对手在条件上找问题 就和他