内部客户满意度调研8个行为实施指导书.docx

内部客户满意度调研-8个行为实施指导书一、行为要求：在最近的三个月当中，分部人事行政负责人是否与你就控制用人费用、提升人力费用使用效率等方面进行过沟通？行为实施点建议：1、 分析用人预算费用使用的情况；对超支或节省原因的追溯；分析用人费用与经营业绩之间的关联，分析用人费用与人员编制的关联；分析用人费用与部门或人员kpi之间的关联；2、 分析用人费用使用效率的现状（围绕用人费用率、人均劳效、万元产出的核心数据的横向卖场部门间比较、同比去年比较）；设定分部内用人费用率的各项优良中差的标准，根据各自的情形，帮助其分析和探讨，以及接下来提升的有效措施；3、 分析各品类部的用人费用及用人费用效率，重点分析沟通品类部条线（柜组）费率情况，分析改善费用投入产出比的方法（3c及se为重点）；4、 分析职能部门、卖场非营业类岗位人员的分工及岗位工作饱和度，沟通并讨论发挥人均产出的最大化；5、 分析并沟通卖场人员配置合理度（总编制数、销售岗位与非销售岗位比重、受教育层度结构、性别结构、年龄结构、潜力人员结构、竞争对手人员配置状况等），沟通交流部分岗位人员离职后是否可以考虑非全用工等费用节约型用人模式；分析沟通根据销售规模、成交率、客流及淡旺季有效调节人员配置；6、 分析卖场排班的合理度，剖析因门店考勤存在停休、低效能的加班而导致员工离职时支付加班费或延迟离职终止日的弊处，分享优秀的案例，启发管理者思维改变带来管理行为的变化，从而提升效率，改善费率；7、 讨论并确定部门/卖场架构编制和人力效率改进目标，并达成一致的解决路径；8、 回顾周期行动计划的推进结果，并总结行动计划推进的挑战与收获。参考资料及工具：卖场及品类销售月度达成分析、沟通函、薪资表、人员配置表二、行为要求：在最近的三个月当中，分部人事行政负责人是否与你就分部和/或门店正在实施的各项激励政策的效果进行过沟通？行为实施点建议：1、 介绍公司发布的各项激励政策，使管理者清晰知道公司的导向、自己工作的方向；了解政策执行过程中的反馈，交流促进激励方案更加完善的方法；2、 分析激励政策在不同卖场间反映出的差异，对低绩效卖场进行分析交流；3、 分析沟通主推及项目达成的情况，讨论分析促进激励效果提升的措施；4、 分析激励费用的占比及对经营利润及业务毛利的影响，与品类部沟通争取外部资源，合规合理地发放到员工。运营商店员奖励是目前公司典型方案；5、 沟通讨论依据重大节点的安排，合理制定劳动竞赛方案，合规化审批流程，促进经营达成；6、 沟通并分享大拇指等低物质激励方案，鼓励并提倡管理者通过非物质激励形式提升激励效果，分析大拇指有效激励行为的方法及优秀案例；7、 针对年度sti激励政策，定期跟进绩效达成，引导员工如何更有效实现激励最大化，从而更有效地提升经营业绩；8、 交流回顾周期激励政策的实施状况，分析制定优化点。参考资料及工具：薪资分析（提成类金额分析）、主推经营达成分析、项目经营达成分析三、行为要求：在最近的三个月当中，分部人事行政负责人是否与你就分部和/或卖场核心员工的工作状态以及如何调整和提升进行过沟通？行为实施点建议：1、 沟通交流关于分部及卖场核心员工的现状（绩效现状（kpi数据的呈现）、能力现状（内部测评数据的呈现）、工作行为状况（通过观察及访谈了解）；2、 讨论核心员工状态中的优势点、待提升点，并共同制定出低状态核心员工的关注计措施；选择性重点参与部分核心人员状态改善的措施（与当事人直接沟通、通过他人帮助当事人改善）中；3、 结合核心员工状态，讨论交流核心人员的胜任度，提出并分享自己的岗位适配（是否进行岗位调整）建议；4、 重点交流核心人员轮岗或新任后的状态变化及业绩变化；5、 分析关注核心人员的薪资收入，确保核心人员的收入在合理区间内，以保持核心人员状态基础的稳定；6、 聆听核心员工对管理者的建议，及时与管理者沟通反馈建议，帮助管理者优化行为以提升核心员工状态。参考资料及工具： 品类、卖场、柜组销售、毛利经营分析；四、行为要求：在最近的三个月当中，分部人事行政负责人是否与你就分部和/或卖场高潜力人才的挖掘、培养和保留进行过沟通？行为实施点建议：1、 与各单元管理者就单元内部目前人员状况进行识别，区分出高潜力人员（潜在领导力表现、专业能力表现、绩效表现、学习力表现、发展意愿度等方面）；2、 与各单元管理者就高潜力人员的优势及待提升处进行逐一细化讨论沟通（可部分借助于借助胜任力测评工具），形成每个高潜力人员的优劣势分析记录；3、 与各单元管理者就高潜力人员的待提升处（劣势）的提升形成具体的措施，并与高潜力人员一起三方沟通确认；4、 定期与各单元管理者就高潜力人员的培养措施实施进行小结讨论，及时给与一些培养方式的建议，例如带教、内训、外训、增加职责等；定期就培养的效果进行了解及评估，并与管理者交流反馈高潜力人员具体的提升需求点；5、 与各单元管理者分享总部或外部在高潜力人才挖保培上的可借鉴之处，向他们分享你所获得的总部给予的支持，以增加他们的信心及投入度。参考资料及工具：潜力人员盘点表、高潜力人员测评工具、高潜力测评方案五、行为要求：在最近的三个月当中，分部人事行政负责人是否与你就分部和/或卖场核心岗位的人才梯队建设情况进行过沟通？行为实施点建议：1、 与各单元管理者沟通交流拟定各单元关键岗位（分部部长岗位、店长岗位）人员的梯队人选；2、 与各单元管理者沟通交流各自岗位梯队人选的优劣势（目前可以全部借助于总部使用的胜任力测评工具），分享梯队人员个人测评报告，明确细化梯队人员的待提升点；3、 与各单元管理者沟通交流梯队人员培养方案，可借鉴总部培养措施及方法，总部提供一切资源予以帮助；4、 与各单元管理者就梯队人员培养过程进行沟通，及时就培养路径及效果进行分析交流，及时提供专业建议；5、 与各单元管理者就梯队人员的成功完成培养及少量淘汰进行沟通交流；6、 与各单元管理者就关键岗位空缺时使用梯队人员提供分析建议。参考资料及工具：关键岗位人员信息、梯队人员信息、部长、店长、岗位人员胜任力测评分析工具、梯队人员培养带教方案六、行为要求：在最近的三个月当中，分部人事行政负责人是否与你分部和/或卖场员工培训的需求、数量和质量进行过沟通？行为实施点建议：1、 沟通交流品类、卖场经营业绩达成状况，讨论并分析可能的相关影响因素，确定最大的业务痛点（及最关键的影响因素）；2、 围绕业务痛点，思考、交流培训可以发挥的作用，挖掘培训需求，讨论培训可以提供哪些解决方案；3、 讨论确定培训实施计划，并付诸实践，及时评估分析、分享培训结果；4、 交流了解训后跟踪、回顾、总结上一周期培训实施效果，以及对经营产生的作用，制定改进点；5、 与各单元管理者沟通好通用课程与专业课程的配比，避免培训方向的失衡；沟通介绍总部培训项目的意义；6、 与各单元管理者沟通学员现场表现、培训组织（时长、场地等）、培训能力（讲师技能、内容有效性）方面的提升点。参考资料及工具：培训计划、学员现场表现记录、培训效果评估、单元经营业绩、七、行为要求：在最近的三个月当中，分部人事行政负责人是否与你就分部和/或卖场存在的有违公司价值观的或不合规的行为及可能导致的后果与你进行过沟通？行为实施点建议：1、 与各单元管理者沟通交流公司的价值观所包含的内容（让做到最好的过程中享受乐趣；在挑战与变化中学习；尊重他人、谦逊有礼、正直诚实；激发员工潜能），使其知晓、理解、践行价值观，并认识到价值观、行为、业绩三者之间的关系；2、 与各单元管理者沟通在前期访谈其所在单元人员中发现的有违价值观的行为或现象，并分析弊端，给出建议；3、 与各单元管理者就近期发现的、发生的不合规行为，稽查或审计部门在本单元或其他单元出具报告中提及的整改要求进行交流，提出建议；4、 与各单元管理者沟通违纪处理工具的使用的情况，及时给予标准化操作的指导；5、 与各单元管理者分析其身上一些不当管理方式的利弊，给出适当的建议。参考资料及工具：稽核报告、审计报告、分部及卖场的典型性行为或案例、违纪处理流程工具八、行为要求：在最近的三个月当中，分部人事行政负责人是否曾在管理层会议当中，就分部卖场的人员状况及其与经营业绩之间的关联进行过系统的报告？行为实施点建议：1、 分享分部整体人力费用使用与经营业绩的关联；2、 分享各单元人力效率状况，区分优秀单元及待提升单元，树立标杆，进行差距管理； 3、 借助hr月度分析让各单元管理者建立人力状况与经营业绩关联的关注意识，主动、独立建立并运用分析进行经营业绩改善；4、 分享各单元人员配置状况，对人员配置的有效性提出合理建议；5、 分享招聘到位率情况，到位率不高的，介绍招聘有效途径，向各单元提出支持需求；6、 分享各单元月度、年度累计的员工离职率，核心员工离职率，对离职率异常的原因进行分析，并提出具体改进要求；7、 分享当季卖场重点品类条线人员收入、业绩达成、提成类销售之间的关联，启发管理者对当季品类提升的多维化思考；8、 分享卖场品类、品牌主推达成优秀人员的行为案例，达到推广作用；9、 分享“大拇指”正能量案例