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中外合资企业成功要素分析 摘要 冲外合资企业是我国引进国外投资的主要方式之一，对提高我国 企业的综合竞争力发挥了巨大的作用。但与对外直接投资的其他形式 相比较，合资企业在实践中普遍存在着企业管理难度大、经营稳定性 差等不足。此外，随着我国综合国力的提高和企业整体实力的增强， 我国企业的国际化经营也在尝试着展开。对于长期在国内实行“内向” 经营、受计划经济束缚的我国企业，要跨出国门，并避免跨国经营的 失败，势将面临挑战。因此，探索中外合资企业管理的成功要素，无 疑具有现实意义。厂万 本文将结合中国某合资企业的实例，分析在各种差异和冲突下如 何管理，为加入w t o 后中国企业更好地参与世界经济合作和国际竞 争，寻求在全球经济体化趋势下的中外合资企业的成功之道。 本文主要分为三大部分。 第一部分将指出合资双方的协同优势与矛盾冲突是中外合资企 业有别于其他类型企业的最显著的特点，而合资双方之间的冲突是中 外合资企业管理中存在的主要问题，并在此基础上分析各种影响中外 合资企业管理的因素。 第二部分则通过对管理模式、跨文化协调等因素的进一步分析， 探讨中外合资企业管理成功的要素。 第三部分则从国内玻璃行业一家成功的中外合资企业和其他几 家不成功的合资企业案例的对比研究来实证分析影响中外合资企业 成功管理的关键要索。结合筇二部分的讨论探讨中外合资企业在管理 形式、管理方法、管理人才、竞争优势、长期战略等方面如何成功地 进行管理。 关键宇：合资企业，成功要素，冲突，协训 t h ek e y s u c c e s sf a c t o r s o fj o i n t v e n t u r e w i t hc h i n e s e a n df o r e i g n i n v e s t m e n t a b s t r a c t t h ei o i n tv e n t u r ew i t hc h i n e s ea n df o r e i g ni n v e s t m e n ti so l l eo f t h e m o s ti m p o r t a n tm e a n so fi n t r o d u c i n gf o r e i g n i n v e s t m e n ti n t oo u rc o u n t r y i th a sag r e a te f f e c t o ni n c r e a s i n gt h ec o m p e t i t i v ei n t e l l i g e n c eo ft h e d o m e s t i cc o r p o r a t i o n s h o w e v e r , c o m p a r e d w i t ht h eo t h e rm e a n so f f o r e i g n d i r e c ti n v e s t m e n t ，i th a sh i g h e rd i f f i c u l t y i nm a n a g e m e n ta n d l o w e rs t a b i l i t yi no p e r a t i n g f u r t h e r m o r e ，w i t ht h ei m p r o v e m e n t o fc h i n a i n t e g r a t e dn a t i o n a lp o w e r a n dt h ed o m e s t i cc o r p o r a t i o n s i n t e g r a ls a e n g t h ， t h ei n t e m a t i o n a lb u s i n e s so fc h i n e s ec o r p o r a t i o n si sd e v e l o p i n g a st h e y h a v eo p e r a t e di n t e r n a lb u s i n e s s f o r q u i t e s o m et i m ea n dh a v eb e e n f e t t e r e d b y t h e p l a n n e d e c o n o m y , m e d o m e s t i c c o r p o r a t i o n s a r e c o n f i o n t e dw i t ht h ec h a l l e n g e st oa v o i dt h ei n t e r n a t i o n a lb u s i n e s sf a i l u r e s t h e r e f o r e ，m a k i n gas t u d y o ft h ek e ys u c c e s sf a c t o r so f j o i n tv e n t u r ew i t h c h i n e s ea n df o r e i g ni n v e s t m e n ti sa c t u a l l ys i g n i f i c a n t a c c o r d i n g t ot h e e c o n o m yg l o b a l z a t i o na n d t h ec o m i n g o f e n t e r i n g w t o ，t h ec h i n e s ec o r p o r a t i o n si n t e n dt op a r t i c i p a t ee f f e c t i v e l yi nt h e g l o b a lc o l l a b o r a t i o na n dc o m p e t i t i o n t h e r e f o r e ，t h i st e x tw i l lc i t e c a s e s a n da n a l y z eh o wt om a n a g et h ej o i n tv e n t u r es u c c e s s f u l l yu n d e rt h e v a r i o u sd i f f e r e n c ea n dc o l l i s i o n t h e r ea r em a i r d yt h r e ep a r t sj nt h i st e x t f i r s t ，p o i n t i n g o u tt h a tt h ec o l l i s i o n a m o n gt h e i n v e s t o r si st h e m o s t l yp r o b l e m i nt h em a n a g e m e n t o f t h e j o i n tv e n t u r e ，a n da n a l y z i n g t h e i n f l u e n c e so f t h e m a n a g e m e n t s e c o n d ，s e e k i n gt h ek e y s u c c e s sf a c t o r so ft h ej o i n tv e n t u r et h r o u g h a n a l y z i n g t h em a n a g e r i a lm o d e sa n dt h ec r o s s c u l t u r a lc o o r d i n a t i o n f i n a l l y , d e m o n s t r a t i n g t h ek e ys u c c e s sf a c t o r s b yc o m p a r i n go n e s u c c e s s f u lc a s ei ng l a s si n d u s t r yw i t ht h eo t h e ru n s u c c e s s f u lo n e s k e yw o r d s ： j o i n tv e n t u r e ，k e ys u c c e s sf a c t o r s ，c o l l i s i o n ，c o o r d i n a t e 4 一、前言合资企业是跨国经营的主要方式 2 0 世纪以来，随着全球经济体化趋势的加强，跨国经营一直呈现出加速发展的趋势， 尤其是国际直接投资已经日盏成为规模最大、最为活跃的跨国经营形式从2 0 世纪5 0 年代 开始到今天，引进国外直接投资兴建合营企业( 合资、合作、外商独资) 成为越来越广泛的 企业形式，成为发展中国家利用外资发展本国生产力的一种重要途径。对于我国而言，改革 开放的政策教应及经济发展的示范效应吸引了大量来自发达国家跨国公司的投资。自1 9 9 3 年至1 9 9 8 年，中国连续六年成为仅次于美国的世界第二大外商投资东道圉，1 9 9 9 年虽退居 全球吸收外资第三位( 次于美国和英国) ，但仍居发展中国家首位。至1 9 9 9 年末，我i 雾批 准的外商投资项目已达3 4 万个，累计实际利用外资3 0 0 0 多亿美元。另据统计1 截止2 0 0 0 年底，上海市已累计批准外资项目2 2 2 7 0 个，吸收合同外资4 5 4 2 4 亿美元。髓着外商直接 投资的高速增长，外商直接投资额( f d i ) 占我国国内生产总值g d p 和固定资产投资额( f i ) 的比重不断上升。1 9 9 8 年，我国实际利用f d i4 5 4 6 3 亿美元，占g d p 的4 8 9 6 和f a i 的9 1 咛 实践证明引进和利用外资对提高我国的生产力水平、综合国力和人民生活水平发挥了巨大的 作用，已成为一支不可忽视的力量。 国际合资企业( i j v ) 是对外直接投资的一种主要和酋选方式，具有克服贸易壁垒、开 拓市场、在激烈竞争中取得显著规模经济效益、迅速取得管理技术、保证原材料供应和获取 廉价劳动力、降低投资经营风险等诸多优势。我国截止1 9 9 8 年末，已累计中外合资经营项 目1 9 11 2 8 个，占全部外商投资项目的5 9 ；累计实际利用外资额1 2 8 8 9 7 亿美元，占全部 外商投资额的4 8 3 。中外合资企业已成为我国引进利用外资的主要方式之一。 但与对外直接投资的其他形式相比较，合资经营最难的是合资企业的管理。由于合资伙 伴来自不同国家，文化背景、语言、管理风格等方面存在差异，往往会产生隔阂，相互之间 不易沟通和理解，又面i 临着利益主体、目标及文化等多方面的多元化冲突在实践中存在着 企业管理难度大、稳定性差、失败率高、效率低下等弱点和障碍，轻者影响生产经营的正常 运行t 重者则造成合作关系的破裂，我国自1 9 7 9 年第一个中外合资企业创办至今，己先后 有十几万个中外合资企业建立和投入运营。在这当中，有许多企业在短短的几年内迅速成长、 发展成为中国该产业中的骨干企业，在国内外市场上显示了极强的竞争力和发展潜力，但也 1 资料来源：上海外商投资企业坍会 ：塞型誊塑：中国吸收外商直接投资概况 ，江小涓( 中国社会科学院财贸经济研究所副所长，博士生导师) 资料来源：中国吸收外商直接投资概况t 江小涓( 中国杜会科学院财贸经济研究所副所长，博士生导师) 3 有不少企业因为包括管理在内的种利一原因而中途失败解散。美国咨询公司的一项6 0 0 0 个样 本企业抽样研究数据显示，中外台资经营企业的不稳定率为1 5 1 。中外合资企业的管理实践 验证了有关国际合资企业管理难度大、稳定性差的结论。 另一方面，随着我国综合囤力的提高、企业整体实力的增强和w t o 的临近，我i 虱企业的 国际化经营也在尝试着展开，中国正在不断地融入国际社会。国家出台了重点支持发展一批 大企业集团的政策，我国许多大企业集团也纷纷把目标瞄向了“世界5 0 0 强”。这一切都在 鼓励与促进有实力的企业集团首先迈出国门，进行跨国经营。我国企业在决定其跨国经营与 国际化的动机时，已不再足一利睫向世界的感情冲动，而是谋求发展、顺应世界大趋势的慎 重庄严抉择。对于长期在国内实行“内向”经营、受计划经济束缚的我国企业r 要跨出国门， 并避免跨国经营的失败，探索中外合资企业管理的成功耍索，无疑具有现实意义。 本文将结合中国某合资企业的实例，分析在各种差异和冲突下如何管理，为加入w t o 后中国企业更好地参与世界经济合作和国际竞争，寻求在全球经济一体化趋势下的中外合资 企业的成功之道。中外合资经营企业不仅仅是不周国家的资本、技术、商品、劳务、管理、 甚至东西方文化的结合，更是这些资源问的相互撞击、冲突和融合。也就是说。在资源、资 本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发、人力资源、市场规模和东西方文化等多方面既 存在冲突的面，又存在着融合的一面。对于管理者来说，关键就在于如何跨越多元化冲突 的障碍，将优势结合起来，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的、实现优势互补的管理方 式。 资料来源：合资经营与跨文化管理第1 2 页，上海外语教育出版杜。1 9 9 3 4 二、中外合赘企业管理综述 2 1中外合资企业概论 现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条 件和经营目标三者之间的动态平衡问题。 迈克尔波特( , ! l i c l i a e l e p o i , i t e p , ) 提出了企业外部环境中驱动产业竞争的五种力量。 按照他的观点，一个行业的激烈竞争不是事物的巧合，其根源在于其内在的经济结构一个 行业的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加 入者、代用品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者之问的 抗衡。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业 中获得利润的最终潜力。 对于中外合资企业来说其命运除了决定于选准“合适的对象( 合作者) ”外，还有赖 于两个因素：内部管理的有效性、环境的影响。其外部的环境因素与所处同一行业的其他性 质的企业基本趋同，且环境的影响受制于国家的机构、结构和管理因素，这超越了合资企业 的权利范围。而其内部则由于存在着文化背景、语言、管理风格、利益等的不一致和差异， 引起内部管理上的多种冲突，这些都将导致中外合资企业的内部管理有效性的降低，产生管 理难度大、管理效率低和稳定性差等结果。因此中外合资企业的问题主要在子企业阿部。在 国内外有关合资企业的研究中，关于合资企业内部管理的研究方面，“中外合资企业管理中 ， 的协调与控制”的观点针对性较强、值得在实践中借鉴和运用。根据这种观点，中外合资双 方控制与反控制是中外合资企业管理中的基本矛盾。而中外含资企业管理的核心是协调，并 将中外合资企业中的控制与协调作为一个系统来加以研究。中外合资双方战略利益目标及资 源的协调、组织管理体制的协调、利益协调和跨文化协调是四个最主要的协调关系。处理好 这四个协调关系，中外合资企业就能够获得企业发展所必须的和谐致的内部经营环境。 2 t t 中外合资企韭的特点 中外合资企业是指外国公司、企业和其他经济组织或个人，依照中国法律，经中国政府 批准，按照平等互利的原则，在中国境内同中国的公司、企业或其他经济组织共同投资、共 5 同经营、共负盈亏的企业法人组织。 中外合资企业采用有限责任公司的组织形式，投资各方既要“台资”又要“合营”，是 这种组织形式的主要特点。 在合资方面，中外合资各方可以货币资金、实物、工业产权与专利技术、土地使用权等 方式进行出资，出资标的必须是合资企业经营所需要的，并以同一货币单位计算股权t 每个 投资者( 股东) 以其认缴的出资额为限对合资企业承担责任。合资各方的出资构成合资企业 的独立财产，成为合资企业进行经营活动和对外承担债务责任的基础，为合资企业所有和支 配。任何一个投资者( 股东) 的股权转让必须得到其他原投资者( 股东) 的同意，并在同等 条件下优先转让给其他原投资者。中外合资企业的经营风险、投资收益由中外投资各方按投 资比例共同承担。 从中外合资企业创建的实践来看，外商一般在技术和设备、管理经验与技能、外购外销 渠道、商级管理人才等资源方面具有优势，因而较多地提供上述资源中方一般在厂房、生 产基础设施、内购内销渠道，咀及与中国社会各界的公共关系等资源方面具有优势，因而较 多地提供这些资源。 在合营方面，中外合资企业由投资的各方通过董事会形式共同进行管理。董事会由中外 合资企业各方共同组成，董事会席位分配一般根据合资各方出资比例来确定，萤事长与副董 事长由合营各方协商确定或由董事会选举产生。中外合营者的一方担任董事长的，一般由另 一方担任副董事长。萤事会是企业的最高权力机构，决定企业的一切重大问题。中外合资企 业的日常生产经营和行政工作，由总经理负责。正副总经理一般由合营各方分别担任，也可 由董事会另行聘请。另外，合资各方还可以通过业务上的联系，直接参与或影响合资企业的 业务经营。 由于存在文化差异，独资企业对东道国的社会、政治、经济环境不够熟悉在争取东道 国各方面的理解与合作，处理与东道国各方面的纠纷时常常比较困难。而如果拥有东道国的 合资者，国际企业的予公司常被东道国政府及当地社会公众视为当地企业看待，在心理上和 感情上比较容易被接受和认同在各方砸易取得理解与合作。这往往是国际企业选择合资公 司形式的主要原因之一，也是合资公司的优势之一。总体来说，国际企业通过合资的方式在 全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面 的优势与东道i 碧所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，可以降低投资 风险，获取多方面的优惠。合资公司由各家投资者共同出资，亏损由备家共同分担可以减 少投资费用和损失负担。东道国政府一般对合资公司给予较多的优惠，如容许合资产品在当 6 地市场销售，在贷款和关税上给予优惠等。东道圆的合资者对当地的市场特点、社会关系等 方面比较熟悉，有利于合资公司在当地打开局面。东道国的合资者通过合资可以学习合资伙 伴在技术、管理、产品等方面的先进经验，掌握先进的技术和管理技能，提高自己的水平。 因此从这个意义上讲，台资企业实现了合资双方的优势互补，具有协同优势。 当然，由于合资企业的各方来自于不同的文化背景和地域环境，在实施经营战略或从事 经营活动时，往往面临着许多矛盾冲突。这些冲突主要在于：( 1 ) 由于合资者之间在利益上 既有共同的一面又有矛盾的一面，利益上的矛盾常常使各方在合资公司的经营目标、经营战 略和手段等许多方面难以协调统一，影响公司的生产经营；( 2 ) 由于各合资者在管理理念、 管理方法、管理作风等方面的不同，常常会引起各方在企业管理实践上的矛盾。虽然这是一 种非利益性的矛盾，但对企业经营管理的效率却有很大的影响，有时这种矛盾会影响合作各 方的关系，甚至导致各方合作关系的破裂；( 3 ) 如果国际企业把自己的独有技术和管理技能 投入合资公司，很容易被合资伙伴所掌握，后者将可能发展成为自己未来的强有力的竞争对 手，因此国际企业一般都有所保留，造成合资双方的不信任态势，最终对企业经营管理产生 不利的影响；( 4 ) 合资各方投入到合资公司的各项非现金资产、特别是无形资产很难准确估 计，会影响各方的利益；( 5 ) 国际企业往往会通过转移价格将合资企业的利润转移到母公司， 从而影响到合作伙伴的利益。这些矛盾冲突对企业外部的市场进入和拓展，企业内部的运行 管理和组织等方面产生着重大的影响。 通过上述的分析可以看出，合资双方的协同优势与矛盾冲突是中外合资企业有别于其他 类型企业的最显著的特点。一个国际合资企业能否经营成功，取决于它能否充分发挥合资企 业特有的协同优势( 互补优势、叠加优势) ，有效地限制和解决合资企业中存在的多方面冲 突，而发挥优势又是以限制和解决冲突为前提的，否则冲突会使合资各方无法协同，进而不 能发挥自然优势。因此，中外合资企业经营成功的关键实际上就在于能否有效地限制和解决 合资各方之间的各种冲突。 2 f 2 巾外台资企业的多元化冲突 合资双方之间的冲突问题，是中外合资企业管理的基本问题。在实践中。绝大多数的冲 突都是由于双方在不同的一定的利益动机和文化背景的作用下发生的。 中外合资企业既合资又含营的组织形式特点决定了中外合资企业在管理上存在以下三 方面的冲突。 7 第一，利益主体的冲突与利益目标的冲突。在中外合资企业里中外合资双方在利益上 存在着既相互一致又相互矛盾的方面，即既存在着合资双方的共同利益，又存在着合资双方 的各自利益。其共同利益或利益上的相互一致性体现在，合资各方必须拭同投资、共同经营、 共负盈亏，结成一个利益兆同体。而其各自的利益或利益上的相互矛盾性在实践中表现为， 合资的任何一方都可以利用投资上的特殊形式、经营上的特殊地位、管理上的特殊手段来为 自己谋取特殊的排他性的利益，而这种特殊利益常常是损害共同利益的。 合资企业的建立是通过合资各方的资源协调互补，实现合资各方的共同的利益目标一合 资企业建立之后，随着各方面条件的变化，合资各方问相互需求依赖的关系会发生变化，这 就导致了共同利益的基础发生了变化，合资各方的各自利益会发生逐步的膨胀，从而与共同 利益之间出现越来越多的矛盾。事实上，自合资企业建立之日起，合资各方之问就在展开竞 争，各方都想争取支配和占有更多的资源，发挥更大的影响、获取更多的利益。为此，虽然 合资各方已将各自的资源投入到合资企业，但各方仍或多或少地保留了对本方投入资源的控 制权( 特别是那些技术性资源) ，甚至积极寻求对对方投入资源的利用和控制。在这种情况 下，各方的资源优势能否转化为合资企业的资源优势，并最终形成合资企业的竞争力优势， 将会受到很大的影响。 因此，能否协调解决好这些矛盾。能否将合资各方的各自利益目标协调起来，能否实现 合资各方的长期资源协调互补、满足台资企业对资源的需要，将直接影响合资企业经营管理 的效率，影响合资企业的生存和发展。 第二，投资方之间的冲突。中外合资企业是由中外多方投资者共同投资形成的，由于战 略目标的差异容易产生投资方之间的冲突。投资方之间的冲突意味着中外合资企业在经营管 理上将受到来自多个母公司的干预和影响，商这种干预与影响常常是不一致的或矛盾的。 任何投资方的母公司参与组建和经营合资企业都有自已的战略利益目标，都必须投入自 己的优势资源。为了保证战略利益目标的实现，不仅要向合资企业派遣上至董事会下至具体 业务部门的各级各类管理人员，母公司的各职能业务部门也与合资企业相应的职能部门保持 着密切的关系。毫无疑问，这些被派遣到合资企业去参与经营管理的人员扮演着“一仆二主” 的角色，即一方面他是中外合资企业的雇员，应代表和忠诚于合资企业的利益：另一方面他 也是由某一方的母公司所派遣的，应代表和忠诚子母公司的利益当合资企业的利益与母公 司的利益发生矛盾时，“一仆二主”的管理人员就必须做出选择。在实践中，大多数人都选 择维护母公司的利益，而使合资企业的利益受损。在这种状况下，就产生了“双线管理”的 问题。各母公司在战略目标、战略利益上的差异和冲突，通过向合资企业派遣各级各类人员 以及与合资企业各职能业务部门发生的各种关系，直接被引入合资企业的经营管理中，使合 资企业的经营管理处于一种分裂矛盾舶情况。 很显然，能否协调好各母公司对合资企业经营管理所施加| ：1 勺影响，有效地解决合资企业 的分裂矛盾，将直接决定中外合资企业经营管理的效率与成败。出实上，许多中外合资企业， 拥有先进的技术设备、优秀的技术和管理人才，产品也有市场竞争力，但就是因为内部合资 各方的关系协调不好而导致企业经营失败e 第三，文化的冲突。由于合资各方来自两个或两个以上的国家或地区，有者各不相同的 社会文化背景，在价值观、思维方式、行为方式、管理方法等方面有着很大的差异，从民族 文化、公司文化到个体文化，在不同的层面上，时时处处都存在着文化的障碍与冲突。 文化的差异一方面使得合资企业有可能汲取不同文化的精华和营养，融合培育出更先 进、更有生命力的合资企业文化。另一方面，文化上的冲突与沟通协调是一大难题，甚至兼 收并蓄的并非是各种文化的精华，而是糟粕，这无疑会影响到企业的经营管理。 中外合资企业的合资各方自接触之臼起，就一直处于不同文化的冲击之中，不同的价值 观使各方对事物有着不同的评价标准，不同的思维方式使各方对如何做一件事有着不同的看 法，不同的行为方式则使人们的日常工作行为千姿百态。所有这一切都使得合资企业在实际 地进行某项工作之前以及进行某项工作的过程中，需花费很多的时间与精力来进行协调，如 果协调不好，那么这项工作不是无法进行，就是进行得困难重重。 虽然随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，各国企业的组织结构、技 术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但由于员工所具有的不同文化背景使文化差异成 为一个影响管理者管理效果的重要因素，从而加大了管理者的管理难度。圈外许多管理学家 的研究表明；跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异而导致的结果因此， 能否很好地解决因文化冲突产生的管理问题，是中外合资企业经营成败的一个重要因素。 众所周知，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，5 0 时代和6 0 年代又在此基础 上提出了决策和创新职能。面对于协调，人们的看法是与其将之视为一项单独的管理职能， 还不如将协调者作是管理的核心更确切一些。因为归根到底，蕾理工作就悬设计和保持一种 环境，使身处其问的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织的目标。可 以说，每项管理职能的开展，都是为了更好地促进协调。有了协调。组织可以收到个体活 动所不能达到的良好效果，达到1 + 1 2 的协同效应。而对于中外合资企业来说，协调的作 9 用则更加重要，可以说是管理核心的核心。因为在中外合资企业中的管理人员来自不同的国 家，具有不同目标导向和文化背景必然导致不同价值取向和行为方式，从而导致管理上的 冲突。因此在中外合资企业中，除了一般企业菇有的企业资源配置上的协调外，还存在者更 重要的中外合资各方合作关系的协调，而后者是影响和决定中外合资企业经营能否成功的首 要关键因素。从这个意义上讲，协调是中外合资企业实现成功管理的核心职能。 2 2 影响中外合资企业管理的因素 2 2 1中外合资企业的控制力 在212 中我们探讨了中外合资企业中存在的冲突，在这一节中我们将分析有哪些因素 产生和影响着这些冲突，影响着中外合资双方的协调，并最终决定着中外合资企业能否协调 好其内部管理。 依照迈克尔波特在竞争战略中的观点，有五种力量影响着一个企业外部的产业竞 争。对于一个中外合资企业来说，也有几种力量对其内部管理产生着决定性的影响。这些因 素影响和决定着合资各方在企业中的地位、影响力，中外合资双方正是充分运用了这几种力 量，对合资企业的各项活动施加影响、对合资企业实施着各自的控制。由此产生和加剧冲突 和矛盾，了解这些因素将有助于我们解开产生这些冲突的症结。 图2 - 1 影响中外合资企业管理的控制力 在一般情况下r 股权、技术、营销和品牌是影响中外合资企业内部管理的核心控制力， 对能否发挥协调职能起着决定性的作用。 l 、股权比例。 l o 股权比例主要影响着董事会的席位分配、董事长人选、董事会决议的做出以及企业总经 理等重要人事的任免，决定着管理模式的选择，同时它还直接影响着合资各方的资本投入和 红利分配。拥有较大股权比例的一方往往在企业经营管理中拥有较大的决镱权和主动权。 股权比例将决定中外合资双方各自在企业管理结构中占有什么样的地位、相互之问的关 系，以及各自掌握的权利，运作的制度与程序，而这些都将对中外合资企业的经营管理产生 直接的影响。可以说，股权比例在合资各方对企业的正式的、公开的、组织化的、全局性的 问题方面有着直接和决定性的影响。 2 、技术优势。 技术在影响中外合资企业管理的控制因素中起着十分重要的作用。可以说，技术是其他 影响因素作用的基础，而且它不能通过采取简单的方法措施而轻易获得或共享。 技术作为企业竞争力的核心要素之一，能使许多其他要素对其产生一定的依附性。在一 般情况下，如果拥有技术优势的一方不向合资企业投入先进技术，那么，即使另一方在资金 实力上有优势，也会因产品的技术含量不高而无法形成企业的竞争优势，这就使拥有技术优 势的一方较之拥有资金优势的一方对合资企业的建立和发展，具有更大的影响力。拥有技术 优势的一方还可以取得多种经营主导权，包括原材料、零部件的质量认定权( 由此可以影响 和决定原材料、零部件的供应商) ；技术设备的采购权；新产品的开发与目标市场的选定权。 技术优势还具有持久性的特点，静拥有技术优势的合资方能长期拥有对合资企业的影响 力和控制力。 3 、营销优势。 营销是影响中外合资企业内部管理的又一核心因索。营销一旦出现问题将会使企业的 整个生产过程陷入混乱和停顿。可以说，营销是保持连续竞争优势的基础 合资的一方拥有的营销优势主要体现在其拥有比较丰富的市场信息来源、比较完善的营 销渠道或营销网络以及相应的营销人才。现成的营销渠道可以大大缩短合资企业产品进入市 场的时问，降低进入成本，消除许多进入障碍，消除一般新企业普遍存在的营销瓶颈效应， 使整个企业生产经营迅速走上正轨，从而有利予从整体上降低企业的经营成本，加快资金回 收因此，拥有营销渠道的合资方对产品的价格、质量标准、产品目标市场、客户选择等拥 有主导权，在此基础上很容易实施价格转移，从而可以左右企业的盈利水平营销渠道还具 有较强的选择性和排他性，它的建立需要耗费大量的人力、物力和较长的时间，也不像技术 那样可以引进，学习与模仿也比较困难。 这些特点使拥有营销优势的一方得以在较长时问内保持这种优势，并以此形成较为长久 l l 的控制企业内部管理的力量。 4 、品牌优势。 品牌也是影响中外合资企业内部管理的重要控制因素之一。 品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或足它们的组合运用，其目的是藉以辨认 某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。品牌从 本质上说，是销售者向购买者长期提供的一组特定特点的利益和服务。 当消赞者消赞了某个品牌的产品之后，他就将这个产品的品牌与该产品的价格、质量、 售后服务乃至企业形象紧密地联系在一起，使这些内容内化为品牌的价值。品牌的忠诚度、 知晓率、认知质量、强品牌组合，以及诸如专利、商标和渠道关系等其他资产组合成品牌的 无形资产价值。品牌的无形资产价值能为公司提供竞争优势，高水平的消费者品牌知晓和忠 诚度则减少公司的营销成本。一旦品牌具有更高的认知度和信誉度，公司就可更容易地开展 品牌拓展，公司就可比竞争者卖更高的价格。由此可见，品牌优势是指某个产品或服务的品 牌有着广泛的知晓率，能积极影响消费者的购买行为，拥有根强的忠诚度和认知质量，能促 进企业的销售，创造更多的盈利。 对合资企业来说，如果合资企业的产品能使用一个著名鼹牌，无疑会有利于其迅速开拓 和占领市场。但是，也会造成合资企业产品销售对著名品牌极强的依赖性。拥有品牌的合资 方还会借助品牌来影响和规定合资企业产品销售的目标市场，通过品牌使用费的商低来影响 合资产品的销售成本和利润。另外，拥有品牌的合资方还会以确保品牌声誉的名义，要求获 得产品的质量认定权，从而进一步延伸到影响产品生产所需原材料、零部件的采购权，甚至 会还包括技术工艺的选择权与技术设备的采购权。 因此，与技术相似，品牌也是一个具有长期影响力的控制因素。 5 、资金能力。 资金能力是指合资企业各方的自有资金能力和他们的资金融通能力 资金能力将影响股权比例，合资的某一方在决定股本结构时，不仅要看战略上是否需要， 还要看自己是否有相应的资金实力。在许多中外合资企业中，中方往往因为资金实力不足而 不得不在股权比例上让步。而股权比例是影响中外合资企业内部管理控制的决定性因素之 一 在合资企业的运营过程中，当发生短期的或i 胚时性的资金周转困难而向合资备方融通资 金时，如果合资的某一方因资金实力不足无法满足合资企业需要的话，那么有能力提供资金 的一方就会借此机会，增强对合资企业的影响和控制。当合资企业根据需要要求合资双方追 1 2 加资本投入时，如果合资的菜一方没有足够的资金实力，就无法按原有投资比例追加投资 只能被迫出让部分股权给他人，由此会引起合资企业董事会与经理机构的改组，进行权力的 重新分配，而相应的利益格局也会发生变化。 6 、管理经验与能力。 在企业中，管理经验与能力影响和决定着企业决策的正确与否以及管理效率的高低。在 中外合资企业中，拥有较强管理经验和能力的一方往往在企业决策中具有较大的发言权t 或 者其意见具有较大的影响力，在日常管理中，该方则会拥有较大的职权并承担较大的责任。 另一方面，应该注意到管理经验与能力拥有可习得性和相对易得性的特点，可以通过学 习、锻炼来获取。因此，在管理经验与能力方面的优势是动态的、相对的，体现在对中外合 资企业内部管理的控制影响上则表现为合资双方在这一因素上的差距会逐渐缩小。 7 、文化影响。 中外合资双方有着不同的文化背景，仅就文化本身而言，我们很难说某种文化是先进的 文化、而另一种文化是落后的文化。但是，在中外合资企业这个特定的环境中，不同的文化 形成不同的价值观和不同的思维方式，影响合资各方对事物的看法、是非标准以及形成不同 的行为方式，因此文化在企业中的影响力就比较大。文化不盥接影响利益的分配，也不直接 与以利益为目标的控制相联系，它影响的是人。中外合资企业中的文化影响往往是渗透在经 营管理的各个方面，通过许多具体事物而体现出来，它直接导致了合资各方在管理思想、管 理方法上的矛盾，降低了合资企业的管理效率和经营稳定性。 8 、政府影响。 中外合资双方的本国政府都会对双方的控制能力产生影响。从总体上讲，外商所在国对 外商在中外合资企业； 1 的影响力量是十分有限的。由于中外合资企业是中国的法人，因此中 国政府对中外合资双方控制能力的影响比较直接、比较大。 9 、学习能力。 中外台资企业得以建立的原因之一，是合资双方都需要对方提供的资源，这些资源往往 是自己不具备的。当这些资源被投入到合资企业中后，名义上属于合资企业，合资双方可以 共享。实质上，合资各方都以种种方式对自己投入的资源进行控制，以保持对方对自己的依 赖在这一过程中如果某一方能尽快地通过学习，掌握对方的资源，即具备和拥有较强的 学习能力，那么该方就可以削弱对方的实力和对企业的控制，由此而改变整个内部管理的局 面拿技术这一核心因素来说，特别是先进技术，不仅稀缺且难以获得，不仅复杂且具有不 断更新和发展的特点，如果引进技术后，不能充分地吸收消化并形成自己的开发能力，将无 1 3 法摆脱技术上的落后依附的地位。 从这个意义上说，各方在合资后的学习能力强弱也是影响中外合资企业内部管理控制格 局的因素之一。 1 0 、资源动态投入。 合资企业在创办时，合资双方均需投入枷应的资源，这利初始资源的投入形成了双方最 初的控制局面。但是，随着合资企业经营的展开和内外部环境的变化，在合资双方投入的某 些资源被消耗的同时，合资企业自身又积累或获得了某些资源。这样，初始资源投入的格局 被打破，必然会影响到初始的管理局面。此外，合资企业在经营过程中还需要不断地投入新 的资源，这也是导致管理格局改变的一个诱因。在这种情况下，中外合资企业双方资源的动 态投入水平如何，就直接影响合资企业新的内部管理情况。 2 2 2中外合资企业的协调力 在中外合资企业中，当中外合资双方在思想观念、利益目标、资源投入以及具体的管理 方式方法等方面存在差异或发生冲突，并且影响到合资企业经营管理的效率和合资双方的合 作关系时，就需要进行协调。在双赢战略、共同利益基础上实现协调的战略思想指导下，对 中外合资双方之问的控制力量进行协调，是中外合资企业协调的主要内容。下列这些因素构 成了中外合资企业的协调力，决定着能否协调好中外合资企业的内部管理。 l 、合资远景目标。 合资远景目标是指中外合资企业在其未来的经营中，可望给中外合资双方带来的利益与 前途的长远规划。 如果合资双方的投资理念相似，认为合资远景比较乐观，又能达成一个一致的原则来统 一各自的利益，它就会引导、促使双方从长远利益出发来考虑处理当前所面临的矛盾，形成 统一的投资经营目标，鼓励各方为此求同存异、克制自己、相互适应和让步，增强双方友好 解决当前矛盾的决心、信心和动力，使中外合资企业的内部管理协调化。 相反，如果合资双方不能形成共同的远景目标，就会各自过多地维护自己单方面的利益 而不惜牺牲合资企业的长远利益，导致合资各方在日常经营管理过程中的矛盾加剧，使合资 企业难以发展，更为严重的将导致企业的经营状况不断恶化，最终使合资双方对企业彻底失 去信心，从而使得中外合资企业以失败而告终。 1 4 2 、资源互补。 合资企业产生和存在的条件之一，是合资双方都需要对方提供某些自己没有或难以获得 的资源，到达资源互补的目的。 资源互补使得合资双方之间形成了一种强有力的依存关系，成为了一个命运共同体这 种相互依存的关系足中外合资企业内部协调管理的根本所在。因为互补的资源越多，意味着 含资双方之问槲互需要、相互依赖的程度越强，从而当面临内部管理的矛盾冲突时，协调的 力量也就越大。 值得注意的是，这种力量是动态的。随着合资企业的发展，合资双方除了建立时的初始 投入资源外，可能会不断地投入新的资源，这样合资双方之间的相互依存关系就会发生地位 上的变化。同时，随着合资企业的发展和企业外部环境的变化，合资双方已经投入的资源在 合资企业经营中的重要性可能也会发生变化。另一方面，合资各方将自己拥有的资源投入到 合资企业后，对方就可以积极地学习和加以利用。由于各方在学习能力上存在着差别，就有 可能导致各方掌握合资伙伴资源的能力与速度上的差别，并由此影响双方在相互依存关系中 的相对地位。 3 、管理结构。 中外合资企业建立之后，中外合资双方各自在企业管理结构中占有什么样的地位、相互 之间的关系，以及各自掌握的权利依据怎样的制度与程序运作，对协调合资企业的管理有着 直接的影响。 如果中外台资企业的管理结构的设置合理，中外双方职责分工明确，公司制度和程序严 密并公开化，这样既能保证合理化的权利运作，又能限制滥用权力，使得中外双方之问的矛 盾冲突大大减少，即使发生冲突也较易协调解决。从这个意义上讲，管理结构是中外合资企 业的协调力之一。 4 、文化吸引力。 中外台资双方来自不同的国家和地区有着不同的民族文化、公司文化和个体文化背景， 而任何种文化都有其科学先进的成分。文化的差异和碰撞，既增加了合资企业的管理难度， 同时又提供了相互交流学习的机会。只要人们承认和尊重对方文化存在的价值承认对方文 化中先进的合理的成分，就会发现异文化的吸引力，并愿意为此而忍受异文化的冲击，从而 减少多元文化并存冲突给企业经营带来的负面效应，积极扩大了正面的影响和优势。因此， 文化吸引力也是构成中外合资企业协调力的因素之一。 5 、理解与信任。 15 中外合资双方之间的理解与信任，不仅可以减少和消除双方在合作中的误解，提高沟通 的效率，它还可以对合资各方的自我意识和行为产生自我约束和鞭策、激励的效果。因为在 大多数情况下，人们不会愿意辜负伙伴的理解和信任，而且会以更多的理解和信任来回报， 以希望继续赢得对方的理解和信任。 可以说，在中外合资企业中，合资双方的理解和信任是一利一可以超越物质利益的极具影 响的协调内部管理的力量。如果合资企业的合资双方能在保证自己利益的怀疑态度和积极信 任问找到一个平衡点，那么就能更好地发挥合资企业的协调职能，从而实现中外合资企业的 成功管理。 6 、竞争威胁。 竞争威胁是指来自合资企业外部的竞争威胁，外部的竞争威胁会直接对合资双方的共同 利益和根本利益产生威胁，这种局面就会迫使合资双方从大局出发，从整体利益出发，迅速 协调彼此的立场和分歧，一致对外。在这种意义上，外部的竞争威胁也是一种协调中外合资 企业管理的力量。 7 、政府法律与政策。 中国政府先后颁布了一系列有关中外合资企业经营管理的法律、法规和政策，这些法律、 法规和政策具有强制性的特点，他们不仅成为协调中外合资双方许多矛盾冲突的依据，而且 其本身就阻止了许多矛盾冲突的发生。因为中国政府的法规政策对中外合资企业的中外台资 双方来说具有强有力的引导、警示、威慑作用，因此中国政府颁布的法律政策是构成协调中 外合资企业管理力量的强有力的因素。 8 、道德与效率 这里的道德是指商业伦理道德。中外合资企业是一个经济实体，中外合资双方在合资企 业中的行为是商业经济行为，因此必须遵守有关商业伦理道德。对任何一位正直的商人来讲 商业道德是调节和约束自己行为的一个强有力的因素。从这个角度出发，商业伦理道德是协 调中外合资企业中矛盾冲突的因素之一。 但是也应该注意到，对于伦理道德的判断有时并不一致。伦理学家们就曾经提出功利论 和道义论两大理论，用以对人们行为的“善”与“恶”或者其道德的合理性做出评价功利 论主要以行为后果来判断行为的道德合理性。如果一项行为能给多数人带来幸福，则该行为 就是道德的，否则就是有问题的或是不道德的。道义论则根据人们的社会经验、价值观念和 伦理方面的直觉来归纳出某些人应当共同遵守的道德责任和义务，以这些义务的履行与否 作为判断行为是否合理的标准。事实上，作为一种意识形态的道德伦理，会受到多方面因素 1 6 的制约，即使是同一经营行为，站在不同的立场，基于不同的文化背景也会对其做出不同的 判断。因此，中外合资双方在判断是否符合和遵守商业伦理道德方面也会存在一定的分歧和 冲突，这时的道德就有可能成为一种内部管理的反协调力。在这种情况下t 就应该更加重视 中外合资企业的跨文化管理。另一方面，企业商业伦理道德的冲突归根到底是源于利益的冲 突因此利益协调和文化协调在此时将成为影响和决定道德究竟是成为协调力还是成为反协 调力的重要因素。 中外合资企业作为一个经济实体，生存于市场竞争环境之中，追求经济效益是它的基本 目标和任务，因此凡是有利于提高企业经营管理效率的行为都会得到肯定和支持。中外合资 _ 双方也都会以企业经营管理朐效率为重、优先考虑效率问题。从这种意义上讲，效率也是协 调中外合资双方矛盾冲突的因素之一。 以上八种因素构成了协调中外合资企业管理的力量，而协调是实现中外合资企业成功管 理的核心职能，因此这八种力量也是影响中外合资企业能否成功管理的因素 图2 2 协调中外合资企业管理的力量 j