（工商管理专业论文）蓝色畅想大学书店连锁经营战略研究.pdf

提要 蓝色畅想大学书店是北京蓝色畅想图书发行有限公司筹建的以经营大学教 材和教育类出版物为主的专为大学师生服务的连锁书店。蓝色畅想图书发行有限 公司是国内最大的出版社高等教育出版社的子公司，全权代理高等教育出版社图 书并兼营其他出版社的教育类图书，经营已经初具规模，其发展目标是具备多层 次的分销能力和完整渠道体系的教育图书中盘服务提供商。但是，作为蓝色畅想 图书发行有限公司渠道体系重要一环的销售终端一大学书店，在国内还没有成型 的连锁大学书店模式可以借鉴，而国外大学连锁书店的经验又不适合我国目前图 书和教材发行市场的实际情况。所以，蓝色畅想大学书店应该采取何种经营战略， 走什么样的连锁发展之路是迫切需要明确和解决的，因为这些问题的解决不仅关 系到蓝色畅想大学书店的生存和发展，对蓝色畅想图书发行有限公司及高等教育 出版社也是至关重要。 本文以蓝色畅想大学书店连锁经营战略为研究对象，以企业经营战略、连锁 经营等相关理论为指导，运用管理学和经济学的理论，研究并制定了蓝色畅想大 学书店连锁经营战略。 本文以连锁经营和企业战略的相关理论为基础，首先陈述了国内外图书发行 业的背景，采用p e s t 方法分析了我国图书发行业的外部环境；并采用波特的五 力模型、调查和统计等方法图书发行业的竞争状况进行了详尽的分析；然后对大 学教材市场及大学书店的竞争状况进行了研究，明确了外部环境的机会和威胁； 接着采用资源与成功关键因素等方法对蓝色畅想公司内部环境进行了分析和研 究，明确了内部资源的优势和劣势：在此基础上，运用s w o t 分析方法，经过分 析和比较提出了蓝色畅想大学书店连锁经营战略，并进行了可行性分析，制定了 大学书店的开发战略、运营战略、人力资源战略等一系列战略作为蓝色畅想大学 书店连锁化经营战略实施的具体保障，并对经营战略初步实施的结果进行了分析 和评价，从而对战略方案的实施效果进行了验证。 本文力图通过对蓝色畅想大学书店连锁经营战略的研究，找到适合蓝色畅想 连锁大学书店自身特点的连锁化发展之路，同时本文的研究也对其他图书零售连 锁企业的发展起到一定的借鉴作用。 关键词：大学书店连锁经营经营战略 a b s t r a c t l a n d r a c oc o l l e g eb o o k s t o r ei sas u b s i d i a r yc o r p o r a t i o no fl a n d r a c ob o o kl t d l a n d r a c oc o l l e g eb o o k s t o r ei sac h a i n - b o o k s t o r es p e c i a l i z i n gi nd e a l i n gi nt e x t b o o k s a n do t h e rb o o k st os e r v eu n i v e r s i t yt e a c h e r sa n ds t u d e n t s l a n d r a c ob o o kl t d i sa s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o no ft h el a r g e s tp u b l i s h e ri nc h i n a h e p ( h i g h e re d u c a t i o np r e s s ) ； i t sa l s ot h eu n i v e r s a la g e n to f h e pa n dt h ea g e n to f o t h e rp u b l i s h e r s i t sb u s i n e s sh a s a l r e a d yb e g u nt o t a k e s h a p e ；i t sd e v e l o p m e n tg o a l i st o p o s s e s s m u l t i - l e v e l d i s t r i b u t i o na b i l i t ya n dw h o l e s a l es e r v i c ep r o v i d e ro ft h ei n t a c tb o o k i s s u ec h a n n e l s y s t e m b u tl a n d r a c oc o l l e g eb o o k s t o r e ，t h ei m p o r t a n ts e l l i n gt e r m i n a ls t a t i o no f t h e b o o k i s s u ec h a n n e l ，c o u l d n tf o u n da n ys h a p i n gc h a i nc o l l e g eb o o k s t o r em o d et o l e a mf r o ma th o m e ，h o w e v e rt h ee x p e r i e n c e so ff o r e i g nc h a i nc o l l e g eb o o k s t o r ew e r e n o tf i tf o ro u ra c t u a lm a r k e tc o n d i t i o n s i ti sm o s ti m p o r t a n tt ok n o ww h a ts t r a t e g y s h o u l db ea p p l i e da n dh o wt od e v e l o pn e x ts t e p ，b e c a u s ei tn o to n l yr e f l e c t se x i s ta n d d e v e l o p m e n to f l a n d r a c ob o o kl t d ，b u tr e l a t e st ot h ef u t u r eo f h e r a tf i r s t ，t h et h e s i sa n a l y z e so p e r a t i n g - s t r a t e g ya n dc h a i nm a n a g e m e n tt h e o r y t h es e c o n d ，i ta n a l y z e sb u s i n e s s sa l lk i n d so fe n v i r o n m e n t ，a n ds u g g e s tb o o k s t o r e s h o u l dd e v e l o pc h a i n m a n a g e m e n t , a tt h es a m et i m er e s e a r c hc h a i n - m a n a g e m e n t s t r a t e g ya n dc o m p e t i t i o ns t m t e g y a tl a s t ，d e s i g nt h ed e f i n i t ec o n c r e t ew a yt h r o u g h i m p l e m e n t ，w h i c hi n c l u d e dp u r c h a s i n ga n do p e r a t i n gs t r a t e g y , h rs t r a t e g y , e x p e n d i n g s t r a t e g ye t c t h et h e s i su s e sa l lk i n do fm a n a g e m e n ta n de c o n o m i cm e t h o d st o a n a l y z ee n v i r o n m e n t ，f o re x a m p l e ，f i v ef o m em o d e la n ds w o tm e t h o d o l o g y e s t i m a t el a n d r a c oc h a i nc o l l e g eb o o k s t o r e sf i tf o rw h a tt od o a n dh o wt oe x p e n di n t h ef u t u r e t h et h e s i sa d o p t st h em e t h o d so fc o m b i n i n gt h et h e o r ya n dr e a l i t y , w i t ht h e a d v a n c eo ft h e o r yo fm a n a g e m e n ts c i e n c e ，c h a i na d m i n i s t r a t i o nt h e o r y a n d i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y t h et h e s i sh a sh i g ht h e o r yv a l u ea n di m p o r t a n c ep r a c t i c a l s i g n i f i c a n c et oo t h e rc h a i nb o o kc o m p a n y k e yw o r d s ：c o l l e g eb o o k s t o r e c h a i nm a n a g e m e n tb u s i n e s s - s t r a t e g y l i 绪论 一、研究背景和目的 连锁经营是国际流通领域普遍采用的企业经营方式，也是国际出版发行集团 普遍采用的经营模式，目前国际图书出版物的零售业巨头，如美国的巴诺、鲍德 斯、皇冠和百万；英国的h n v 媒介集团、w ”h ”史密斯；德国的贝塔斯曼、胡根杜 伯尔都实行了连锁性的企业经营模式。出版物发行业实行连锁经营有利于提高企 业的集约化程度，建设具有较强竞争力的现代出版物连锁经销网络体系，有利于 发挥其品牌优势。 我国加入w t o ，为中国出版发行业走向世界提供了机遇，同时也向中国出版 发行业提出了挑战。蓝色畅想图书发行有限公司是我国规模最大的出版社一高等 教育出版社的下属的一家子公司。2 0 0 3 年成立至今，己在全国各省、直辖市、 自治区发展了1 1 家子公司，其发展目标是具备多层次的分销能力和完整渠道体 系的中盘服务提供商。公司目前正加快子公司及大学书店的建设，进一步完善销 售网络，搭建教育图书发行中盘的初步框架。 但是，作为蓝色畅想图书发行有限公司渠道体系重要一环的销售终端一大学 书店，在国内还没有成型的连锁大学书店模式可以借鉴，而国外大学连锁书店的 经验又不适合我国目前图书和教材发行市场的实际情况。蓝色畅想大学书店连锁 经营目前仍然处于起步阶段，在许多方面，例如人才、实践经验、核心技术都还 很缺乏。因此，掌握连锁经营战略的基本理论，分析并研究国内外相关的成功经 验对蓝色畅想大学书店实旌连锁经营是十分必要的。 二、研究的内容和方法 本文通过对蓝色畅想大学书店的发展历程和内外部环境的分析，明确大学书 店的发展战略，确定战略方案并提出相应的实施办法。在研究以上问题时，借鉴 了成熟的国外连锁大学书店经营的管理实践，结合蓝色畅想公司自身的特点，分 析了蓝色畅想公司的管理现状，探索一条适合蓝色畅想大学书店连锁经营的管理 方法，在连锁经营模式上，通过对正规连锁、特许连锁及自由连锁的特点的分析， 明确蓝色畅想大学书店适应的连锁经营模式，为蓝色畅想大学书店进一步发展连 锁经营提供了理论基础。 本文作者有多年的图书发行工作经验，并利用在蓝色畅想图书发行有限公司 连锁事业部实习的机会，对大学图书市场和相关图书发行企业进行了调查和访 问，收集了大量相关资料和数据，结合在南开大学接受的工商管理的基本理论知 识，对蓝色畅想大学书店实施连锁经营的市场背景和环境进行了基本分析和初步 研究，探索在目前中国教材发行的市场环境下建设大学书店的最佳解决方案，重 点探索大学连锁书店的定位、模式、组建方法以及管理运营模式，并在此基础上 提出了具有针对性、实用性的蓝色畅想大学书店连锁经营战略构建的实施对策。 本文采用理论研究和实证研究相结合的方法对书店的发展进行了分析与研 究，以连锁经营和企业战略的相关理论为基础，首先陈述了国内外图书发行业的 背景，采用p e s t 方法分析了我国图书发行业的外部环境；并采用波特的五力模 型、调查和统计等方法图书发行业的竞争状况进行了详尽的分析；然后对大学教 材市场及大学书店的竞争状况进行了研究，明确了外部环境的机会和威胁；接着 采用资源与成功关键因素等方法对蓝色畅想公司内部环境进行了分析和研究，明 确了内部资源的优势和劣势：在此基础上，运用s w o t 分析方法，经过分析和比 较提出了蓝色畅想大学书店连锁经营战略，并进行了可行性分析，制定了大学书 店的开发战略、采购与运营战略、人力资源战略、扩张战略等一系列战略作为蓝 色畅想大学书店连锁化经营战略实旎的具体保障。 三、论文研究框架 论文分四个层次对书店的经营战略进行研究：( 一) 对研究的问题所用到的 企业经营战略理论、连锁经营理论和零售连锁经营等相关理论进行了综述。( 二) 介绍国内外图书发行业的背景，以及国外大学书店的连锁经营状况；采用p e s t 方法分析了我国图书发行业的外部环境；并采用波特的五力模型等方法对图书发 行业的竞争状况进行了详尽的分析；然后对大学教材市场及大学书店的竞争状况 进行了研究。( 三) 对蓝色畅想图书发行有限公司的内部环境进行了分析，重点 分析了其拥有的资源与优势。采用s w o t 的分析方法分析了公司内外部环境的机 遇与威胁，优势与劣势，提出了蓝色畅想大学书店连锁经营战略。( 四) 通过分 析蓝色畅想大学书店的市场定位，制定了大学书店的开发战略、营销战略、运营 战略、人力资源战略等一系列战略作为蓝色畅想大学书店连锁化经营战略实施的 具体保障，并对经营战略初步实施的结果进行了分析和评价。 第一章经营战略及相关理论基础 通过对战略理论及连锁经营等理论的研究，可以掌握相关理论的基本原理和 研究趋势，为进一步研究和解决实际问题提供理论指导。因此，本章对企业战略 的定义、内容、类型以及连锁经营特征和形式等相关理论进行了回顾。 第一节企业经营战略理论 战略这一军事概念被用于管理领域始于2 0 世纪6 0 年代。在实践和理论探索 中，战略管理形成了一套比较完整的理论体系，主要包括：战略制定的任务，行 业及竞争分析，资源和能力的评估，竞争优势，多元化战略，战略实施等等。 一、企业战略的定义和内容 美国学者钱德勒在1 9 6 2 年出版的战略与结构一书中，首次把管理决策 分为战略决策和战术决策两个层次，认为战略是决定企业的长期目的和目标，企 业通过经营活动和分配资源来实现战略目标。 美国学者安索夫在1 9 6 3 年出版的企业战略论一书中，将决策分为三种 类型，即业务决策、管理决策和战略决策，认为战略决策确定企业的产品及市场 领域，确定企业的经营活动将向什么方向发展。 到了8 0 年代，理论研究从个别要素与市场的关系发展到多要素的整体关系 研究。美国学者波特把竞争战略解释成为公司为之奋斗的重点，实质是将一个公 司与其环境建立联系。波特认为经营效率不等于战略，战略是制造竞争中的取舍 效应，是选择何者不可为。他指出：“一个企业战略计划的中心内容应该是通用 战略，通用战略明确提出了一个企业追求竞争优势所采取的根本途径，提出了每 个职能部门应该采取的行动方针”。波特也十分强调战略的变革性与创造性，“竞 争战略不仅是对环境做出反应，而且是从对企业有利的角度去改变环境”。 综合而言，经营战略是指在复杂多变的市场竞争中，企业为了生存和发展， 通过对经营状况的分析，在充分了解内外部环境的基础上，通过确定企业的总体 目标和发展方向，制定和实施企业发展总体规划的动态过程。战略的核心是企业 的发展方向与对未来环境的适应性。 不同学者对企业战略的内容的论述也不尽一致。德鲁克认为，企业战略回答 的两个基本问题是：企业现在是什么和企业应该是什么。安索夫认为一项完整的 企业战略至少包括经营领域、成长向量、竞争优势和协同作用四个构成要素，他 们共同规定了企业的现在和未来的联系，是企业经营活动的主线。通常认为，企 【1 】王迎军、柳茂平，战略管理，南开大学出版社，2 0 0 3 年，第1 1 页。 3 业战略包括五方面内容：企业的远景目标、市场定位、创造价值的方式、关键性 资源的扩充途径、实现远景目标的具体计划。 二、企业战略管理的过程 企业战略管理的过程的划分有很多方法。通常对战略管理的过程分为如图 1 1 所示的五个阶段： 图卜1 战略管理的过程 资料来源：王迎军，战略管理，南开大学出版社，2 0 0 3 年，第2 5 页 ( 一) 环境分析 战略方案的制定首先要对企业环境中能够影响企业战略收益的内部和外部 的因素进行分析，认识内、外部环境之间现在以及将来的不适应关系，展示企业 的优势、劣势及面对的机遇与威胁。 1 外部环境分析 外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。战略管理理论为外部环境 分析提供了许多工具，如p e s t 分析、情境分析法、产业竞争分析模型等。这些、 工具能够帮助管理者认识和预测外部环境变化的趋势。 一般环境涵盖的内容广泛，p e s t 分析就是从政策与法律环境、经济环境、 社会与文化环境、技术环境四个方面来认识影响企业发展的重要因素。一般环境 因素通过影响产业环境来影响企业，因此要求企业识别所在产业对一般环境因素 的敏感性。p e s t 分析一般通过扫描、监测、预测、评估四个步骤来完成。 美国学者迈克尔波特将战略分析的重点由企业本身转向了行业，强调了企 业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业发展的影响。他指出，企业战略 的核心是获得竞争优势，这取决于企业所处行业的赢利能力，也就是行业吸引力 和企业在行业中的相对竞争地位。 战略管理的首要任务就是选择有赢利潜力的行业。其次，考虑如何在已经选 定的行业中进行自我定位。决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业 的吸引力，竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞 争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业 有利。在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供 4 一项服务，竞争规律都存在于潜在竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还 价能力、供应商的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争这五种竞争力量之中。 其集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的收益能力，其强度因行业 而异，并可随行业的发展而变化。 五种竞争力量模型对于企业分析自己所在行业的竞争结构特点并制定符合 行业这种特点的竞争战略很有帮助。五种竞争力量模型如图1 - 2 所示： 买方 议价实力的因素 1 集中程度； 2 后向一体化的能力； 3 转换成本： 4 差别化程度： 5 价格敏感性； 6 买方占卖方供应量 的比例等等。 进入威胁、进入障碍 1 规模经济； 2 差别化； 3 转换成本； 4 技术障碍； 5 梢售渠道； 6 政策与法律。 产业内竞争 1 影响竞争强度的一般因素： ( 1 ) 需求状况与生产能力； ( 2 ) 集中程度： ( 3 ) 产业利润与成本转换； ( 4 ) 差别化程度与转换成本； ( 5 ) 退出障碍。 2 战略群组，组内和组间竞争，移动障碍。 3 竞争对手分析。 供应商 议价实力的因素： 1 集中程度； 2 前向一体化能力： 3 转换成本： 4 差别化程度： 5 价格敏感性； 6 买方占卖方购买量 的比例等等。 图卜2 波特的五种力量分析模型 资料来源：王迎军，战略管理，南开大学出版社，第4 0 页 运用五种竞争力量模型分析方法，可以得到下列分析结果：行业环境最主要 的经济特征、竞争情况、竞争参与者及其竞争地位、主要竞争对手的情况、决定 企业竞争成功或失败的关键因素、企业所在的行业的前景和总体吸引力等等。一 般来说，五种竞争力量的影响越强，行业中的竞争企业的平均利润水平就越低。 2 内部环境分析 企业内部环境可以分为三个层面：企业的经营结构、创造价值的活动和企业 的资源与能力结构。企业资源与竞争能力的理论认为如果一个企业拥有强大的可 支配资源，则该公司有望取得竞争的成功。核心能力指的是一个企业比其他竞争 企业作得更好的内部活动，对企业的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用，其 产生是企业内各个不同部分有效合作的结果，是全部单个资源整合结果，核心能 力存在于企业的人的身上，因此较难被对手效仿，是种真正的优势和资源。 用于这三类结构分析的理论工具有波士顿矩阵方法、战略事业矩阵方法、 s w o t 分析、价值链分析等方法。 s w o t 分析法分别从企业的资源强势和竞争能力( s ) 、企业的资源弱势和竞 争缺陷( w ) 、企业所面临的潜在市场机会( o ) 、和企业所面临的外部威胁( t ) 四个 方面，对企业的内部与外部环境的匹配情况进行分析，为企业的战略管理提供可 靠的依据。在实际分析中s w o t 分析法常常作为分析结果的表述形式，在对一 般环境、产业环境和企业内部情况进行充分、深入分析的基础上，将分析结果整 理成s w o t 的形式。 ( 二) 设定战略目标 正确的战略目标来源于对环境变化的深刻认识和对企业资源和能力的准确 判断。企业管理者在充分考虑到企业开发资源的潜能以及利用外部资源实现发展 的可能性的前提下，检查与分析过去的目标体系并重新设定新的能够引导企业成 长的战略目标。 ( 三) 战略生成 企业战略的生成没有固定的格式，成功的战略是创造性思考与系统性分析结 合的产物，来自于管理人员的创造性思维而非理论推导。理论的作用在于为战略 的分析提供指导。在制定战略时应分析企业内部的各种职能、结构之间的相互关 系，并为协调各方面的工作做出预先的安排。 ( 四) 有效地执行战略 执行战略的目的是将战略计划转成具体行动，然后转变成企业的业绩，实施 战略应创建的企业内部条件包括：建立一个有能力和资源的组织；制定预算将主 要的资源转移到对取得战略成功非常关键的价值链活动中；建立支持战略的政策 和程序：对价值链活动进行最佳运作并不断提高其运作水平；建立信息、交流和 运营系统；将激励机制与达到业绩目标的实施战略相联系；创立支持战略的工作 环境和企业文化；发挥内部领导作用，使企业人员能够成功地承担其战略角色。 ( 五) 战略控制 战略控制是战略管理的最后一个环节，是特殊的组织控制，目的在于通过监 测和评估企业内、外部环境来改进和提高战略运行效果，为战略调整提供依据。 有效的战略控制有利于战略的稳定性，为及早发现战略中隐含的严重缺陷提供了 6 帮助。当企业发现环境发生了重大变化，就需要重新进行环境分析、审视战略目 标体系以及整个战略方案。根据内外环境变化与预期情况相偏离的程度，回到战 略管理过程前几个环节中的某环节，开始新一轮的循环。 三、企业战略的类型 ( 一) 成长战略 成长战略主要包括：密集成长、一体化成长、多元化成长等战略。 1 密集成长战略 企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。 包括：市场渗透、市场开发、产品开发。 2 一体化成长战略 一体化战略包括横向一体化和纵向一体化。横向一体化是指获得竞争公司所 有权或加强对其控制。纵向一体化是指控制供应商和销售渠道。包括：前向一体 化，即获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制，如兼并和特许经营；后向 一体化，即获得供货方公司所有权或加强对其控制。 纵向一体化战略是在企业面临不确定性强、交换频率大，资产专用性程度高 的情况下，具有投入产出关系的相邻上下游两个生产阶段或企业合为一体，通过 内部组织替代市场交易的联合战略。 纵向一体化的收益包括：节约交易费用、稳定交易关系、能够使企业获得信 息优势、增强企业竞争实力、带来技术经济性等。纵向一体化的风险包括：减少 转变交易者的灵活性、提高了退出障碍、耗费资金、组织成本难以克服等等。 3 多元化成长战略 是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。包括：集中多元化成 长、横向多元化成长、混合多元化成长。 4 防御性战略 防御性战略包括：合资经营、收缩、剥离、清算。 ( 二) 竞争战略 竞争战略的使命是在某一专业化经营领域，对企业如何在特定的市场上进行 总体性的谋划与指导，使企业获取和维持竞争优势。包括：成本领先战略、差别 化战略、聚焦战略以及价值创新战略。 1 9 8 0 年，波特在竞争战略一书中对竞争战略进行了阐述，认为竞争战略 是指企业采取进攻或防守性行动，在产业内建立进退有据的地位，从而为公司赢 得超常的投资收益。竞争战略的基本类型有三种，既成本领先战略、差别化战略 和聚焦战略。 1 9 9 0 年，法国学者钱吉姆和莫泊奈提出了“价值创新”的战略逻辑，指出高成 长性企业不受企业主体的规模和技术装备的限制，而是更多地受企业所遵从的战 略逻辑的影响。价值创新的核心是不与竞争对手展开面对面的竞争，不是寻求比 对手做得更好，而是从顾客需求的角度出发，对产业的传统做法和管理进行重新 思考，以顾客价值最大化为目标，重组产业的价值曲线，降低甚至取消那些顾客 认为并不重要却要付出很大成本的价值点，而将精力和成本投入顾客真正关注和 没有被完全满足的需求点上，其创造新的价值曲线，从而提升顾客的成本收益比。 遵循价值创新战略逻辑的企业，能够同时实现低成本与高度差异化，从而在一定 时期确定明显的竞争优势。 对于大部分企业而言，主要是在三种基本战略之间做出选择，选择时既要考 虑市场特点和竞争状况，又要考虑企业外部因素和自身条件，而目标不统一的战 略会导致企业各方面都没有优势。价值创新战略集中了低成本和差异化战略的长 处，从而能够为企业带来竞争优势，但实施这一战略需要严格的条件。 第二节连锁经营理论 连锁经营是国际流通领域普遍采用的企业经营方式，也是零售业的发展趋 势，通过连锁化经营可以最大限度地方便顾客购买，满足社会需求，获取利润， 是企业提高经济效益和社会效益的有效途径。 一、连锁经营的定义和特征 ( 一) 连锁经营的定义 什么是连锁经营? 英文中的c h m ns t o r e 一词，产生于1 9 世纪末期，明确定义 已在二战以后，美欧各国政府规定单一资本的、直接经营1 1 个以上商店的零售 业或饮食业为连锁经营组织。而上述规定，倾向于法律和统计上的表述，并不能 成为判别连锁经营和非连锁经营的标志。1 原国内贸易部于1 9 9 7 年制定、公布的连锁店经营管理规范意见中指出： “连锁店指经营同类商品，使用同一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采 取统一采购或授予特许权等方式，实现规模经济的经营组织形式”。 根据国家内贸局2 0 0 0 年3 月3 1 日发布的国家行业标准连锁超级市场、便 利店管理通用要求术语规范，连锁经营一般指经营同类产品或服务的若干组织， 以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管 理方式的规范化以及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上 变得相对简单，从而实现规模效益。 【2 】陆华强连锁经营，中国工人出版社，2 0 0 0 年，第3 页。 8 综上所述，连锁经营是经营同类产品和服务的若干企业在核心企业( 总部) 的 领导下，实行共同的经营方针、一致的营销行动，集中式采购和分散式销售相结 合，从而通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规范化、管理 手段的现代化提高经营效率，实现规模效益的商业经营制度和商业组织形式。日1 ( 二) 连锁经营的特征 连锁经营与传统的商业形式相比，有以下三个特征： 1 联合化和标准化。组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。连 锁经营的组织是由一个总店和多个分店构成的企业联合体。这种联合是全方位 的，连锁店使用同一个店名，具有统一的店貌，提供标准化的服务和商品。 2 一体化和专业化。经营方式的一体化和专业化是连锁经营的核心内容。连 锁经营实现了采购、配送、批发、零售的一体化，从而形成了生产销售或批发 零售一体化的流通格局。连锁总部对外联系供应商，向内面对连锁店。总部负责 集中进货和配送，使连锁店获得了低成本的优势；连锁店负责分散销售，数量众 多的连锁店贴近消费分散销售又迎合了消费的分散性和就近购买的消费习惯。 3 规范化和现代化。管理方式的规范化和现代化是获得连锁经营规模效益的 基本保证。一体化经营和专业化分工的有效性，取决于连锁公司的管理水平。由 于购销职能的分离，要求连锁总部强化各项管理职能，建立专业化职能管理部门、 规范化管理制度和调控体系，并配备相应的专业人才。运用现代化的管理手段使 公司总部、配货中心以及各连锁店都建立相应的电脑系统，并用远程通讯网络将 整个公司构成一个整体。 二、连锁经营的形式 连锁经营经过上百年的传播和在不同国家的改造、发展，逐渐形成了正规连 锁经营、特许连锁经营、自由连锁经营三种主要形式。 ( 一) 正规连锁经营 正规连锁，在连锁经营管理规范意见中的定义是：“连锁店应由i o 个以 上门店组成，实行规范化管理，统一采购配送商品，统一经营，管理规范，采购 同销售分离。连锁店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下开展统一 经营。”正规连锁的特征包括：资产一体化，即连锁分店的所有权都属于同一主 体；统一核算，连锁店是分设的销售机构，销售利润由总公司支配；正规连锁总 公司与其下属分店之间的关系属于企业内部的专业化分工关系，在经营管理权方 面高度集中。公司总部为连锁店提供全方位的服务，以保证公司的整体优势。 【3 】乇庆，新华书店连锁经营管理，四川人民出版社2 0 0 2 年，第1 7 页。 9 正规连锁在市场竞争中的主要优势是：通过大量采购，降低经营成本和价格； 统一调配资金、设备、商品及人员，有利于充分利用企业资源，提高经营效率； 各连锁店将其主要精力用在商品管理和改善服务上，可以更好的满足顾客的需 要。因此，总公司对分店布局和新店开发具有较大的灵活性和方便性。其劣势是： 由于门店员工的决策权较低，因而缺乏效率；由于门店员工不是经营者经营积极 性较不易被激发：建立正规连锁店需要足够的自有资金，从而使发展受到限制。 采用正规连锁的总公司一般有较强的经济实力，而且要能够处理好集中管理 和分散经营的关系。正规连锁主要适用于零售业，特别是百货商店和超级市场。 因为这类商业企业需要巨额的投资和复杂的管理，如果采用特许连锁的方式来发 展，管理难度比较大。 ( 二) 特许连锁经营 特许连锁是指特许者将自己所拥有的商标( 包括服务商标) 、商号、产品、专 利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者 按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应 的费用。 特许连锁的特征有：资产独立性；独立核算：特许店在加盟时交纳品牌授权 金，在经营过程中按销售额或毛利额的一定比例上缴特许权使用费；特许连锁公 司与其特许店之间的关系是平等互利的合作关系。对特许连锁公司来说，最重要 的是特许转让合同，并树立为特许店服务的观点。 采用特许连锁经营方式，总公司能以较少的资本达到迅速发展公司业务的目 的，具有融资的功能。通过经营权的转让也能为总公司积累资本，使公司的无形 资产变为有形的资产，增加公司的实力和发展能力。对于没有经营技术和经验投 资者来说，通过特许加盟店可以利用总公司的技术、品牌和商誉开展经营，享有 总公司服务，经营风险较少。但有时加盟店为追求更高利益，常常刻意掩饰自己 的实际营业额，以降低付给总部的权利使用费，或者为追求短期利益而做出损害 总公司整体利益的行为。特许加盟店投资规模较小，管理不能过于复杂适用于服 务业、餐饮业以及便利店之类的小型零售业等领域。 ( 三) 自由连锁经营 自由连锁经营是由不同资本的多数商店自发组织成总部，进行统一进货、配 送的连锁经营形式。连锁经营管理规范意见将其定义为若干门店或企业自愿 组合起来，在不改变各自资产所有权关系的情况下，以共同送货为纽带开展的经 营。一般具有以下特征：成员店的所有权、经营权和财务核算独立；总店与成员 店之间靠合同和商业信誉建立一种互助互利关系，以达到规模经营的目的。 o 自由连锁既具有连锁经营的规模优势，同时又能保持独立小商店的经营特 色。因此，对于中小企业众多的地区来说，发展自由连锁是比较合适的。自由连 锁具有较好的灵活转换性和发展潜力，可以逐渐发展成为独资连锁或特许连锁。 自由连锁的缺点是统一性较差，决策迟缓，组织不稳定，受地域限制较大。 三种连锁经营方式的对比如下表1 1 所示： 表1 1 三种连锁经营方式对比 正规连锁特许连锁 自由连锁 总部与加盟店的资本所属同一资本不同资本不同资本 总部与加盟店的关系属企业内部管理总部对加盟店具有加盟店对总部具有 上下级 较大影响力较大的影响力 总部对加盟店直接经营权有无无 加盟店自主性小 小 大 加盟店上交总部指导费5 以上特许费 各连锁分店间联系同隶属于企业总存在不存在 部横向联系 横向联系 总部与加盟店的合同约束 视公司规章而定强硬 松散 力 资料来源：陆华强，连锁经营，第2 7 页，中国工人出版社，2 0 0 0 年 第三节零售连锁经营 一、零售连锁经营 零售连锁经营是连锁经营这种经营方式与零售业相结合的结果。连锁经营是 流通业适应商品大规模订制和分销的结果。零售业先后经历过三次革命：第一次 是零售店的出现；第二次是超级市场的兴起；第三次是连锁经营方式的出现。零 售连锁经营顺应了社会化大生产的潮流，为商品的流通创造了更广泛的空间。 零售连锁经营是追求整体经营规模，通过广泛布点、组合经营、分散销售来 实现规模效益，其显著优势在于能有效解决规模经营与消费分散性之间的矛盾。 一方面，区域上相对分散的众多连锁店深入消费腹地，适应了消费的分散性、区 域性和多中心化等特征；另一方面，连锁公司的统一管理能将分散性、小规模的 商业机构组合成为一个规模化的营销系统，形成在集中前提下的分散和分散基础 上的集中的规模经营格局。 二、零售连锁经营的优势与风险 零售连锁经营是零售组织的重大变革，它通过标准化、简单化、专业化原则 提高经营效率，实现规模效益，有着其他零售组织无法比拟的竞争优势，具体表 现在以下几个方面： ( 一) 共享优势 零售连锁经营之所以能取得良好的经济效益，其本质原因是实现了商业活动 的标准化、专业化、统一化，这是产生规模效益的重要基础。一方面，先进的营 销技术可以在连锁零售店大规模推广而获得技术共享优势：另一方面投资的唱本 和风险又可以在众多的零售店得到均摊，从而降低商品的成本。 零售连锁经营的共享优势还主要表现为以下三个方面： 1 企业形象。零售连锁店采用统一的企业形象，具有比其他独立企业较高的 知名度。 2 广告宣传。零售连锁店的广告宣传一般都由总部统筹负责，费用由各连锁 店分担，连锁企业的规模越大，销售量越大就越有能力进行广告宣传。 3 技术服务。连锁公司能为零售连锁店提供一系列标准化技术服务，如统一 采购j 集中配送、资金融通、财务指导、商店设计、商品陈列、业务培训等。 ( 二) 发展优势 零售连锁经营的扩张优势主要表现为吸引合作者和标准化的扩张。连锁经 营企业具有统一的形象、良好的商誉、广泛的销售网点以及巨大的销售数量，在 创立、改组及经营风险等方面比大规模的单体经营具有更强的适应性和简便性， 经营的成功率较高，投资风险较低，能吸引供应商、中间商和投资者。而有了一 套标准化的经营模式和经营技术，就能使连锁公司的经营规模迅速扩张，而且每 一家连锁店都能够保持一致。 零售连锁的发展优势主要表现在以下几个方面： 1 组织化程度高，增强了市场竞争能力。零售连锁是集零售、批发甚至生产 加工职能为一体的组织形式，通过连锁体系的销售网络和销售渠道与消费者相联 系，能快速准确地了解和掌握市场信息，扩大市场占有率，增强市场竞争能力。 2 经营费用低。在进货方面，连锁经营总部统一采购，进货量大，能够获得 较大程度的价格折扣和其他优惠条件。在仓储方面，比单店存货可以节约仓储费 用。此外，由于零售连锁经营以其标准化、模式化的店铺形式，提高了连锁经营 管理的效率，降低了管理成本。 ( 三) 整合优势 零售连锁经营的整合优势表现为连锁经营能为消费者提供标准化的商品和 服务，从而为消费者建立了统一的消费模式。连锁经营把分散的零售商组成一体， 用统一的质量标准、服务水平以及价格管理准则，去指导、监督和调控所属企业 的市场行为，使其趋向公平、合理、规范和有效，从而提高了市场的组织化程度， 增强了消费者的信心和满意程度。 此外，零售连锁经营有多个店铺，即使个别店经营上失败也不会影响整体的 经济效益；某一决策的失误所造成的损失，可以由多个连锁店共同分摊，减少了 商业投资风险。零售连锁店还可以提高零售商业的地位，有利于指导生产，组织 适销对路的商品。 零售连锁经营虽然有巨大的优势，但也存在一定的风险，比如由经营者决策 失败带来的风险；由于市场变化，消费者需求变化带来的不确定性因素；由于连 锁总部指导不力及信息传递、广告宣传出现偏差等带来的风险。 综上所述，零售连锁经营是零售商业制度的创新，它根据市场需要，通过一 定规模的共同体，以实现经营观念、管理制度、管理模式的改变，从而达到分散 经营所无法实现的规模效益。零售连锁经营不仅是零售业的一次改革，而且是商 业结构的重大调整和创新，也涉及到批发改革，由于连锁总店的物流中心承担了 部分批发职能，使批发环节的部分利润由社会转到了企业内部，是一次商业的重 组过程。连锁经营提高了零售商业的地位，把持着销售通路的终端，联接着生产 和消费两头，对生产和消费起着越来越重要的影响，由于经营制度和效益上的优 越性，零售连锁经营有迅猛发展的巨大潜力。 第二章图书发行业分析 外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析。在制定战略时，首先应全 面识别决定竞争胜负的因素，而外部环境中的绝大部分因素是企业本身无法控制 的，所以认清外部环境变化中存在的机遇和威胁，对能建立适应环境的成功战略 至关重要。了解整个图书发行业所处的环境，认识其对图书发行企业竞争的影响， 对于大学书店应采取何种战略也十分重要。本章深入研究了图书发行业背景、竞 争状况以及大学书店的竞争状况。 第一节图书发行业背景介绍 一、国外图书发行业概况 国际著名的出版发行集团，如美国的巴诺、鲍德斯、皇冠和百万；英国的 h n v 媒介集团、w ”h f i 史密斯；德国的贝塔斯曼、胡根杜伯尔；台湾的诚品、金 石堂书店都实行了连锁性的企业经营模式。目前美国三家最大的大型连锁书店巴 诺、鲍德斯、百万书店三大连锁书店占全美图书销售总额的近1 3 。而德国、英 国、法国和加拿大都是一两个图书连锁书店控制了全国图书市场的一半以上的份 额。 国外图书进入消费者手中主要通过连锁书店、图书俱乐部和网上书店等渠 道，各类书店在每个国家的图书销售市场上都占据主要地位，包括传统书店、大 型连锁书店、超市书柜等。美国图书发行业中各种发行渠道在图书总销售额中所 占的比例为：一般零售书店占2 5 ，大学书店占1 5 ，图书馆和机关8 ，中小 学1 6 ，出版社直接销售给读者占2 6 ，出口占9 。美国全国的图书批发公司 超过1 8 万家，书店2 万多家，其中独立书店1 万多家、连锁书店几千家、大 学书店3 0 0 0 多家。 ( 一) 国外连锁书店 上世纪8 0 年代，连锁经营在经济发达国家逐渐进入图书这种较为特殊的商 品销售模式中。目前，连锁书店在图书零售业中已经占据主导位置，成为经济发 达国家图书销售的主要模式。国外代表性的连锁店基本都采用以超级书店为主体 的经营模式，但由于图书品种增加，运营成本升高，导致单位营业效益没有充分 发挥。因此，大型化之后的精细化是各国连锁书店必然选择。 国外连锁书店除了提供图书、杂志等服务外，还成为某一个地域内与公共图 书馆、美术馆、博物馆、音乐厅等文化场所相关联的文化中心，并实行以人为本 4 的一对一模式的服务，采用一系列的科技、管理等手段将文化服务与内容有机地 联系在一起，从文化的便利性等多个方面使连锁书店与文化社区的功能实现对 接，使书店周围的居民能在生活中享受到文化社区的内容与服务。虽然大型连锁 书店在目前情况下仍是符合消费者需求的销售方式，但其昂贵的场地租金和运 营、管理费用，以及陈列图书的有限性、人们购书方式的改变和对图书需求的个 性化发展，使其发展前景不容乐观。 ( 二) 国外图书俱乐部 从市场份额上看，图书俱乐部在大多数国家只占到8 1 2 ，图书俱乐部拥 有的最忠实的消费者群体和与消费者之间双向信息交流的深入完整，使其在满足 消费者个性化需求方面拥有其它销售模式无法比拟的优势，在剧烈的市场竞争仍 然稳固的保持着在图书销售市场中的地位。特别是网络的普及和信息技术的发展 使图书俱乐部有了更大的发展空间。 ( 三) 国外网上书店 网上书店是随着上世纪末网络的快速发展而出现的一种新的图书销售形式。 2 0 0 4 年，全球第一家网上书店一亚马逊公司的营业额6 9 2 亿美元，比2 0 0 3 年增 长3 1 ，盈利5 8 8 亿美元。而连锁书店、独立书店和出版社也纷纷了自己的网 上书店。网上书店较低的运营成本以及其提供可选择图书的无限性和便利性，使 其成为目前发展速度最快的图书销售模式。但与图书俱乐部一样，消费者无法提 前接触到所购图书，而且图书只能通过其它配送网络送达消费者，无法为消费者 提供完善的送货服务。 ( 四) 连锁书店、网上书店、图书俱乐部相互渗透融合 大型连锁书店、网上书店、图书俱乐部之间相互渗透、融合己经成为国外图 书销售市场的主要发展趋势。随着网络的普及和网络技术的发展，大型连锁书店 在不断发展其分店的同时，也逐渐扩大网上书店的经营规模并吸收、兼并或新建 各种各样的图书俱乐部。 网上书店和图书俱乐部也在相互之间或者与图书连锁店展开各种各样的合 作。网上书店在不断丰富着其所提供的图书品种的同时，不断尝试着开办各种各 样的图书俱乐部，以求进一步细分市场扩大销售。网上图书俱乐部也通过网络为 会员提供更加丰富更加及时更加个性化的服务。 ( 五) 国外大学书店现状 以美国为例，大学书店是汇集高等教育、零售及学生消费者三个基本元素于 一体的商业形态，是为大学师生提供教材、图书销售和相关服务的主要渠道和平 台。2 0 0 2 年，全美国共有4 8 4 0 家大学书店，其中