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采购与供应链案例2010年5月考试总复习资料PART A：各章重要考点（50分） 复习要求：至少必背，最好能理解第1章 采购与货源决策 (P1)1.1 货源决策的主要因素分析 企业发展战略（与企业战略的协调性、与核心业务的适应性、与核心竞争能力的匹配性） 现有产品的研发能力和工艺水平成本企业质量体系供应的稳定性市场竞争程度监控供应商绩效的能力环境的不确定性1.2自制与采购的原因及其优势、劣势 1）自制的原因：数量太少且没有合适的供应商供应商无法满足质量要求供应商无法满足特殊的加工技术和过程内部供应更有保障保护专利或专有技术避免对单一供应商的依赖竞争/政治/环境等其他因素2）采购的原因：企业缺乏管理或技术经验而无法自制固定供应商有足够的信誉最终用户接受度更高长期维护非核心能力的非经济性3）自制的优势与劣势： 优势 劣势提高对企业运营的控制能力 高额投资，风险高规模经济节约成本 降低企业战略的柔性形成核心竞争力 不能得到潜在供应商的优质产品和服务4） 采购的优势与劣势：投资少，风险低 对供应商的控制与协作成本高企业战略具有柔性 可能无法找到优秀供应商可获得外部供应商的优质产品和服务 丧失对核心技术的控制能力1.3 采购对运营管理的影响 1） 采购可以降低运营成本： 采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分。2） 采购可以优化供应链： 企业的最终目的在于通过满足顾客需求而获得最大利润。企业必须依靠采购力量，选择恰当的供应商，将供应商纳入自己的生产经营过程之中，将采购与供应商活动看做是自身供应链的一个有机组成部分，才能提高供应的灵活性、缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、加快物料及信息在整个供应链中的流动，并及时将原材料、半成品转化为最终产品以满足客户的需求。1.4 采购效应分析 采购可以为企业节省成本，使企业集中精力于保持核心竞争优势，从而为企业带来更多的利润，使企业获得长远发展。具体来说，采购具有以下效应：企业形象效应采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。如果不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商，供应商就会对整个企业产生不良看法，还会把这种不良的看法传递给其他供应商。这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响，从而使其无法获得新交易，也找不到更好的供应商。如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策，那就会增加顾客的信任感。其他方面的采购效应包括：利润杠杆效应资产收益效应信息传递效应企业运营效应市场竞争和顾客价值效应 沟通培训效应第3章 采购流程分析 (P55)3.1.1 采购决策 1） 定义：采购决策指采购部门根据企业目标的要求，提出各种可行的方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。2） 作用：优化采购活动 实现准时化采购 提高经济效益3.1.2 采购流程以及环节分析 1） 确定需求：采购流程始于需求识别，需要确定需要什么，需要多少，何时需要。2） 确定规格（描述需求）：尽可能以最高效和最准确的方式向潜在供应商传递使用者的需求。3） 货源决策（自制或外包）4） 采购类型和供应市场分析（采购类型：重复采购、修正采购、全新采购。市场供应商的数量：完全竞争、寡头垄断、垄断竞争等）5） 确定所有可能的供应商 6）评估供应商 7）选择供应商（竞争招标、谈判）8） 订货准备（签订订货合同，开具订货单） 9）后续工作与加速进展（跟踪订单）10）开具收据和验货 11）开具发票与付款 12）记录维护第4章 采购管理 (P78)4.1.1 采购管理的目标 1）成本目标（降低成本）直接采购成本：与采购数量呈正相关关系，即购买成本。间接采购成本：与采购频次成比率，包括订货固定成本如检验、入库等费用。库存成本：包括场地、库存周转和保险费用，以及库存相关的资金利息。缺货成本：由于外部和内部中断供应所产生的成本。2）效益目标（提高效益）采购管理的效益指的是因成功采购而增加的盈利额，应关注效益与成本之间差额最大化。采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。4.1.2 采购管理的过程 采购管理过程包括以下环节：1） 采购计划编制：采购计划编制即确定采购哪些产品和服务能够最好地满足需求的过程，采购计划编制包括是否采购、采购方式、采购品种、采购数量和采购时间等决策。2） 询价计划编制：询价计划编制包括支持询价工作所需的文档准备工作、形成产品需求文档和确定可能的供应商。3） 询价：询价主要是指从预期的供应商那里获取如何满足需求的意见反馈，也就是投标书或建议书。4） 供应商选择：供应商选择包括投标书和建议书的接受及选择供应商的评价标准的应用。5） 合同管理：合同管理是确保供应商按条件履行合同要求的过程，管理与供应商的关系。6） 合同收尾：合同收尾涉及产品核实和管理收尾、合同的完成和解决。包括任何未解决事项的决议。 第五章 采购绩效管理（是一个计划、实施、控制和不断完善的过程）5.1.1采购绩效评定：要控制采购过程必须制定采购绩效的衡量标准。对采购流程和结果进行绩效考核给企业带来如下好处：采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础。并提供了一定时间内采购绩效的追踪记录，并直接支持管理层的决策制定。采购绩效衡量支持有效沟通。活动使工作透明化，有利于采购部门与其他部门、层次之间的联系与沟通。提供采购绩效反馈。考核能够展示采购工作的成绩，提供采购绩效反馈的机会，可以再衡量过程中有效防止或改进可能出现的问题。激励和指导采购行为。采购绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展。采购绩效评估的战略调整作用。采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供所需要的信息，认识到企业组织结构和企业战略调整的方向。5.1.2采购绩效标准KPI指标：（1）采购计划完成率（2）物资成套采购完成率（3）采购物资质量合格率（4）物资采购料价差异率（5）采购资金周转率（6）物资采购费用率。采购绩效衡量体系：基于效率、实效与综合目标（采购效果与效率指标分析）导向的采购绩效衡量体系。5.1.3采购绩效评估1、采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估；评估尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其它企业绩效进行比较的方式来进行评估。2、采购绩效评估目的：确保采购目标的实现、提供绩效改进依据、作业绩效奖惩参考、人员调整参数、优化部门协作、提高人员士气。3、采购绩效评估人员和方式：人员（采购主管、会计以及财务部门、工程部和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问）；方式（可以自身的特点而定，可以采取度的全方位绩效评估模式，和变通的自上而下的绩效评估，或者采用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等）5.1.4采购绩效改进1、运用基准化的前提条件：（1）结构条件（2）文化条件（3）技能条件2、基准化的全过程：（1）计划（2）分析（3）整合（4）实施（5）成熟 第六章 供应链管理概述 (P146) 6.1.1 供应链管理1） 定义：供应链是围绕核心企业,通过对商流,物流,信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送抵消费者手中,将供应商,分销商,零售商,只到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。2） 供应链的结构：（网链结构：见书P147 图61）3）供应链的特征 ：（1） 复杂性:由多个不同类型的企业组成，比一般单个企业的结构模式更为复杂。（2） 动态性：为适应企业战略和市场的需要，供应链中的节点企业需要动态更新。（3） 交叉性：节点企业可以同时是两个或以上供应链的成员，多个供应链形成交叉结构。（4） 需求导向性：供应链是基于市场需求形成的，用户需求拉动是供应链的中信息流、产品/服务流和资金流的驱动源。4） 供应链的类型 ：（1） 稳定型供应链和动态型供应链:基于相对稳定,单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化,复杂需求而组成的供应链动态性较高。（2） 平衡型供应链和倾斜型供应链:当用户需求不断变化时,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态;而当市场变化加剧,造成供应链成本增加,库存增加和浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链处于倾斜状态。（3） 有效型供应链和反应型供应链:有效型供应链强调成本，主要体现在以最低的成本将原材料转化为零部件,半成品,产品;反应型主要强调速度，主要体现在将产品分配到满足客户需求的市场,对未知的需求作出快速反应等。6.1.3 供应链管理的意义1） 供应链管理职能（1） 客户关系管理职能（需求领域） （2）综合物流职能 （物流领域）（3）价值转移与增值职能（生产计划领域） （4）供应链协同管理职能(供应领域)2） 供应链竞争优势：来源于供应链每个节点企业竞争优势和整体协同效应优势。需要将单个企业的竞争优势转换成为供应链整体的竞争优势，主要反应在以下几个方面：（1） （对需求的）反应回报：指供应链反映客户需求的能力，主要方法是通过技术和创新来缩短物流渠道和加快信息传递。（2） （对供应商）关系回报：强调客户关系管理的有效性，即在供应链节点之间建立长期合作的、双赢的战略伙伴关系，实现资源共享和效益最大化。（3） （对流程）重组回报：强调供应链业务流程之间的零距离，通过业务流程重组来优化供应链节点企业之间和各企业内部的业务流程，实现无缝对接。3） 供应链管理的意义：（1) 供应链管理可以降低整体成本,提高顾客满意度,从而获得竞争优势（2) 供应链的合作伙伴关系有利于构建利益共享和风险共担的价值体系（3) 基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率（4) 有效的供应链管理可以有效降低交易成本（5) 供应链集成管理能够整合资源,增进福利 第七章 采购与供应链管理 (P173) 7.1.2 采购在供应链管理中的作用（1） 充当低成本供求关系的媒介。 （2）充当战略联盟关系的媒介。（3）充当信息沟通的媒介。 （4）充当企业内部与企业之间交流的媒介。7.1.2 技术进步对采购与供应链管理的影响（1）提高了信息传递速度的准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调。（2）有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能。（3）改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能。（4）突破了企业经营的国界和市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能。7.1.3 现代技术（信息技术）在采购在供应链管理中的应用 1）基础信息技术：标识代码技术自动识别与数据采集技术（RFID 射频识别技术）电子数据交换技术(EDI)互联网技术2）专业、集成的软件系统：销售时点信息系统（POS）电子自动订货系统（EOS）制造资源计划（MRP）企业资源计划（ERP）及时生产制（JIT）客户关系管理系统（CRM） 开展电子商务第8章 供应链环境下的供应商选择与管理 (P201)8.1.1 供应商评价与选择的过程/步骤 1）建立采购工作小组2）开展采购与供应市场调研3）确定采购与供应管理目标(5R：时间、地点、数量、质量、产品、供应商、价格）4）制定采购与供应战略（根据采购物品的四象限分类）（1）战略物品：战略合作伙伴关系。（2）杠杆物品：招投标。（3）瓶颈产品：连续供应，降低风险。（4）一般物品：交易成本最小化，简化交易流程。5）制订采购与供应计划（确定供应商选择原则、标准和方法） （1）供应商选择原则： 全面、具体、客观的总原则。 具体原则：采购与供应对等原则。规避单一采购原则。供应链战略合作原则。（2） 供应商选择标准： 硬件标准：供应商的价格、质量、产能、基础设施等。 软件标准：供应商的发展战略、企业文化、长期合作愿景等。（3） 供应商选择方法： 定性方法：招标法 经验判断法 协商选择法 定量方法：成本法（基本总量的成本法、基于活动的成本法） 数据包络分析法（利用计算机模型进行数据分析的方法） 定量与定性相结合的方法8.1.2 供应链环境下的供应商管理（供应链中供应商管理包含哪些工作？）（1） 制定有效的合作目标和要求（2） 根据供应链管理的要求，优化组织结构（3） 构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动（4） 与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程（ESI：早期供应商参与）（5） 进行文化交流，实现文化的有效对接(识别差异、提高适应能力、建立共享文化）（6） 设计供应商综合评价指标，构建有效的激励机制（7） 加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流第9章 供应链环境下的分销商选择与管理 (P222)9.1.1 供应链环境下分销商的作用 在构成供应链的各个环节中，分销商更接近顾客，更加了解顾客的需求，分销商的作用如下：（1） 分销商是信息搜集中心 （2）分销商是预警中心 （3）分销商是服务中心 （4）分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节。9.1.2 基于供应链环境下的分销商选择与管理 （1）确定分销商选择目标（2）确定分销商选择原则与标准 分销商选择的原则：覆盖目标市场原则 分工合作原则 旗舰形象 愿景一致 分销商选择的标准：目标市场内的分销覆盖面 分销力 长期合作愿景与潜力 地理区位 分销经验 规模实力 经营管理水平 信息流与资金流（3）寻找分销商并对其基本业务能力进行调查（初选）（4）初步筛选（根据最低要求进行筛选）（5）进一步获得分销数据及信息（沟通，了解分销商的合作意向）（6）综合评价（即分销商选择的标准，采用定量与定性结合）（7）试用期的进一步考察（8）培养分销商合作伙伴关系（分销商的管理方法） 财务奖励 品牌营销 服务营销 数据库营销 互动营销 文化营销第10章 供应链环境下的库存管理与物流管理 (P243)10.1.1 采购与供应链中的库存管理1）三种供应链库存管理方法VMI、JMI、CPFR的定义、作用、及区别方法定义关键（要求）作用（目标）VMI（供应商管理库存）基于顾客和供应商的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理库存。VMI体现了供应链集成化管理思想，有助于打破传统企业“各自为政”的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。库存状态的透明性是VMI的关键，供应商需能够随时跟踪和检查销售商的库存降低供应链各企业的库存，解决牛鞭效应，改善缺货状态，提高服务水平，缩短订购提前期，提高库存周转率。JMI（联合库存）供应链成员企业共同制订库存计划，并实施库存控制的方式，是一种在VMI基础上发展起来的上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。各节点企业同时参与，共同制订库存计划解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存导致的需求放大现象CPFR（协同计划、预测和补充库存）具有共同的商业目标和标准的成员制订联合销售和运营计划，并在电子信息方面合作以形成不断更新的销售预测以及补货计划的一系列的商业过程。供应链上所有成员都可获取不断更新的实时需求信息改善供应链各环节之间的伙伴关系、减少库存，提高消费者满意度2）三者的比较（区别）：VMIJMICPFR库存目标制定采购商双方共同制定两个或以上成员共同制定库存管理（责任、风险）供应商双方共同管理两个或以上成员共同管理库存状态透明预测信息共享生产、销售实时信息共享3）VMI实施步骤(JMI、CPFR也基本类似）：(1) VMI项目是否经过公司内部论证并取得公司高层支持；(2) VMI项目是否构建了VMI的技术支撑体系(信息共享）；（3）是否考虑与供应商（供应链相关成员）协商并拟定框架协议（确定库存目标和协调控制方法）；（4）是否考虑组建VMI项目团队；（5）是否考虑重组采购业务流程；（6）是否考虑确定VMI的绩效评价和风险控制体系。（JMI步骤详见书P244）第11章 采购与供应链管理对企业的影响 11.1.1 对战略的影响 （1）信息技术发展使采购与供应链战略成为企业的战略核心部分 （2）高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在 （3）采购与供应链管理的要素（计算机信息技术、优化的组织结构和良好的贸易合作关系）是企业战略实现的基础11.1.2 对组织的影响 要求：有效对接；高度集成；快速响应；建立于发达的信息系统上；基于市场导向 考虑要素：分工与专门化；部门化与无边界化；指挥链和反馈链；管理幅度与层级；集权与分权。 可选择的模式：跨职能团队；扁平化；柔性化；网络化；虚拟化。11.1.3 采购与供应链管理和企业绩效（供应链管理对企业绩效的影响） (P278)采购与供应链管理可以帮助企业提高绩效水平，获取核心竞争能力。具体表现在以下几方面：（1） 降低供应链的整体库存成本和缺货成本（2） 减少流通费用（3） 提高整体服务质量，扩大市场占有率（4） 产生规模效应和管理效益，提高供应链中各企业的竞争力（5） 实现信息资源共享，降低交易成本第12章 采购与供应链管理发展趋势 12.1.2 采购与供应链管理技术发展趋势 (P297)1） 射频识别技术（RFID)方兴未艾RFID是一种自动识别技术，是射频技术在识别领域的应用，是指通过非接触方式读取数据，完成数据的自动采集工作，成为快速而准确地采集计算机信息处理所需数据的有效工具。（1） 供应商可以借助RFID实时获取货物信息。（2） 制造商可以借助RFID技术改进采购管理，实现JIT生产。（3） 配送中心可借助RFID技术提高配送效率，实现可视化管理。（4） 零售商可借助RFID技术构建快速响应机制，提高利润率。2） 信息技术向具有支持决策功能的方向发展建立基于供应链模式的数据库是实施决策支持系统的基础，建立供应链数据库可以使各节点企业完成对历史数据的转化和存储，为决策支持提供基础数据，使供应链运营建立在准确预测和决策的基础之上。3） Internet（互联网）在供应链中的应用及其与Intranet（企业内部网）的集成Internet面向全球用户，已成为目前信息沟通的主要方式，而Intranet面向企业内部客户，通过两者的集成，可以实现企业全球化的信息资源网络，提高供应链的整体运行效率。PART B：案例分析报告的写作（50分） 复习要求：框架必背，范文需理解写作框架主要内容分值篇幅第一部分 前言公司背景（1分）+主要问题（2分，2个问题）+本文目的（1分）+本文结构（1分）510%第二部分 案例背景分析（现状描述与分析）企业与行业背景（3分，3点）+采购与供应链现状（2分）及流程（2分）(可使用案例分析工具)720%第三部分 问题识别与分析概括问题的各方面（3分）+具体问题分析（问题描述2分+问题归类2分，共12分，3个问题）1520%第四部分 问题原因分析及根本原因确定针对问题分析基本原因（10分，5条原因）+确定最根本的原因（3分，2条根本原因）1320%第五部分 建议针对问题及原因提出建议或改进方案（10分，5条建议）1030%第六部分 总结总结根本原因+主要建议+展望未来酌情加分注意事项：1.保险起见，每个部分均需加余量，比如第三部分的具体问题最好写4个而不是3个，第四部分的基本原因需要写6至8条，根本原因要写3条，第五部分的建议也需6至8条。2. 请各位同学写上第六部分总结，因为写上之后至少不扣分，写得不太差还可以酌情加分。3. 总篇幅：1500至2000字。尽量多写绝不少写。4. 时间分配：写案例分析报告至少需要预留100分钟以上。15分钟读案例，15分钟构思，找问题是关键，如果是采购案例，可以从成本，质量，交货期/响应速度，效率（如信息系统、采购流程、库存管理）等方面来找问题。如果是供应链案例，可以从可靠性，反应性，柔性，成本，效率（如信息系统、供应链流程、库存管理），对企业产品或市场战略的支持性等方面找问题，至少60分钟写作，还有10分钟可以欣赏一下其他没有写完同学的窘态。5.另外，前言需要精炼、清晰。背景分析不用写太多，本部分不一定要完全按照框架和范文的写法，可以灵活地结合案例来分析企业的现状，产品特点，企业战略，行业背景，供应链的类型、结构、绩效等，最好使用一种案例分析工具（见本资料第三部分，如分析竞争情况可用波特五力，分析供应链现状可用SCOR）。我们需要尽量把更多的时间和篇幅放在识别问题、分析原因及提出建议等方面。至少需要预留45分钟用于这三部分的写作。6. 以下为两篇案例分析报告的范文供参考，第一篇是针对供应链方面的案例（具体案例见所发资料或电子邮箱内模拟试题案例2，考试中供应链案例出现的概率相对要大一些，应重点复习），第二篇是针对采购方面的案例（具体案例见书P107 WS石化采购管理分析）范文1： XK公司供应链管理案例分析报告XK公司简介XK公司成立于1985年，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以及光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务。经过多年的发展，已经成为中国最大的光通信器件供应商之一，也是目前中国在技术上领先的、有能力对光通信器件进行系统研发的高科技企业。公司在全国设立了32个分公司和办事处，同时，在美国、日本、以色列和印度等国家设立了分支机构。XK公司生产的产品涵盖了光纤放大器、光衰减器及光测试仪表、光纤准自器、密集波分复用器、光隔离器等微光学器件、光纤藕合器、光纤连接器等七大系列产品。公司坚持以技术创新为基础，致力于服务客户，力求在短期内成为国际一流的光通信器件供货商。XK公司的组织结构XK公司的组织结构包括公司高级管理层、职能管理层和下属办事处。高级管理层主要包括董事会、董事会聘任的总经理、总经理助理，负责组织和管理各职能部门。职能管理层负责开展各职能部门的业务，包括：综合管理部：主要从事公司综合性事务安排、文化建设、公共关系联络等，执行办公室职能以及人事、工资事务；技术发展部：负责公司所需技术的研究与开发；采购部：负责日常生产用原材料和中间部件的采购；生产部：负责产品的具体加工与组装；财务部；负责财务管理、会计核算和计划统筹；国内销售部：负责国内市场销售策略的制定和国内市场的开拓与维护；国际销售部：负责国际市场的开拓与销售。下属办事处分散于全国各地，负责与当地客户的联系，收集当地市场信息，并销售产品。通过对XK会司组织结构的描述，我们可以发现，XK 公司属于直线职能式组织结构。近年来，XK 公司在高速发展的同时，也暴露出管理中的一些问题，主要表现在：一是公司管理规范化和制度化比较差，公司直线职能式的组织结构增加了很多跨部门协调的成本；二是公司整个采购供应系统运作效率低，成本开支大；三是公司新产品开发的组织效率低，几乎还停留在单兵奋战的局面。在这些问题当中，供应链系统的问题是牵涉部门最多、直接影响市场竞争力的关健问题，需要加以研究和改进。 XK公司的供应链流程 XK公司的供应链流程始于顾客需求，XK公司借助各办事处获取顾客需求信息，并借助MIS系统生成销售预测计划和生产计划，然后经由生产部门转化为物料需求计划，再由采购部门根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货，并处理相关事宜。XK公司的供应链流程如图1所示：产品订单 产生产 品用户产品生产计划办事处MIS销售预测计划 物 料物料需求计划供应商采购部门图1 XK供应链流程环节 XK公司的供应链运营细节如下：1.销售部门通过散布在全国的市场触角各地办事处，搜集市场信息和情报，每15天对这些数据进行简单地汇总整理，形成产品的销售预测计划，并录入MIS（管理信息系统）；2.MIS根据产品销售预测计划，生产期限为15天的生产计划；3.生产部门根据原材料和零部件配比关系，将产品生产计划转换为物料需求计划，通过MIS通知供应部按需备料，此时采购部门可下达采购订单；4.生产部在此时并不按生产计划组织生产，而是按照销售部门在MIS里录入的实际订单进行生产调度；5.目前，XK公司产品的主要部件芯片的供应主要来自国外供应商，采购周期很长，最长的芯片供应期为3个月，因而按照传统的“订单生产计划采购计划”的模式必然跟不上市场的需要，采购备料必须提前；由于生产备料期很长，而市场变化却非常快，当备料完成时，市场需求可能发生变化。6.因为常常无法保证供货，销售人员往往凭经验增加预测量，使预测常常大于实际需求，这反过来又增加了原材料的积压；7.生产部按订单组织生产，使公司的生产缺乏弹性，对需求旺盛的产品又无法保证供货；但是，如果按生产计划组织生产的话，又会导致产成品的库存上升，而公司产品特点就是根据用户需求定制，因而产品通用性受限，所以公司的最优策略是持有大量零部件库存，而非持有最终产成品库存。公司供应链所面临的挑战随着XK公司的发展，原有的采购供应系统越来越不能适应市场的变化，主要表现在两个方面：一是交货期无法保证，平均交货期延迟1 周；二是库存逐年增长。2004 年的原材料库存为2000万元，2005年达3000万元，2006年为3400万元，2007 年为4000 万元。具体说来，XK 公司的供应链管理面临如下挑战： 1.销售预测准确率低 销售预测准确率低导致采购计划、生产计划不准确。一方面市场需求波动大，直接影响销售预测的准确性；另一方面生产计划不准确，导致产出与实际需求不匹配。公司内部数据采集和加工整理环节过多，整个计划的生成主要依靠人工分析，缺乏科学的方法和工具支持。2 .与主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系XK公司的主要原材料如芯片的供应商多在国外，因而公司都是通过代理商进行采购，是交易关系，所以代理商总是在见到订单以后才肯向供应商仃货，加上运输和办理海关手续，到货时间往往在3个月以后，从而大大限制了XK公司新品上市的速度。 3.采购模式增加了库存风险 XK 公司的产品具有多品种、小批量、产品生命周期短的特点，其产品的特殊性增加了原材料采购的难度和库存风险。4.信息孤岛，集成化程度低XK公司的信息系统是随着公司发展而逐步建设起来的，XK公司没有从整体供应链的角度考虑，更多考虑的是某一职能部门的问题，公司各部门间的“各自为政”使各部门成了一个个的信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息，很多信息内容也不同步。比如，库存管理系统没有和采购部门系统联网；销售系统无法了解生产进度；顾客需求信息的采集和加工基本停留在手工阶段，难以制定出合理的生产计划。XK公司供应链网络化基于快速响应客户需求的原则，XK 公司计划重新设计其供应链网络结构。目前，XK 公司只在公司所在地建有一家工厂，很难满足国内市场和国际市场的需求。公司决定增设工厂，将现有工厂定为南方工厂，在北京开设新工厂。供应商、办事处和客户等以长江为界划分，长江以北的划归为北方片区，长江以南的划归为南方片区。北方片区的供应商供应北方区工厂，北方区的工厂供应北方的办事处，北方区的办事处供应北方区的客户，反之亦然。基于地理位置的区域划分改变了现在都由一个工厂生产和供应的局面，既可以有效地降低总成本，又能够加快对客户的响应速度。优化供应商的选择与管理机制以前，XK公司对供应商的评价标准只包括质量、价格、服务和交货期等四项指标。每年度按时下发到研发、制造、采购等业务部门，要求业务部门按照实际情况评定指定供应商，评定后给出具体分数，交认证部汇总后得出当年度该供应商的年度考核得分。凡得分在60 分以上者，则继续保留合格供应商资格，否则予以取消。为结成战略伙伴，改善库存、降低风险和供应链总成本以及配合新产品设计，XK公司计划增加一些新的评价标准，包括库存管理能力、需求预测水平、信息技术能力、参与设计的能力以及投入供应链集成的资源充足性等。通过设定多项目标，以形成供应商综合评枯指标体系，使得供应商的选择与管理更加科学。XK公司拟定的供应商综合评价指标体系为改进供应商管理提供了客观的数据信息，便于从大量的供应商中筛选出适合培养的战略伙伴。为了有效开展与供应商的合作，XK公司计划设计一系列的契约体系，包括：质量担保契约，运用合作机制（一定程度上的信息共享），设计出契约惩罚，保证XK公司和供应商双方利益不受侵犯，并保证供应链整体绩效最优；备货契约，供应商为XK公司提供一定的采购柔性，供应商在销售旺季按XK公司承诺数量以一定比例为采购商保留存货，并在稍售旺季到来之前发出其余所有的产品；数量折扣契约，在一定时期对XK公司购买的总价值给予一定的价格折扣，根据XK公司的采购数量按一定比例进行调整；柔性数量契约，规定每期订货计划的最大波动比率，供应商有义务满足契约规定最高上限的供应量，同时契约规定采购最小购买数量；时间柔性契约，买卖双方合作更趋灵活，契约规定XK 公司指定一定时期的采购数量，但无需同时规定具体确切的采购时间。（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合。）问题：根据 采购与供应链案例教材的案例分析报告撰写体例要求，结合采购与供应链相关理论与知识，写一份针对XK公司供应链管理的案例分析报告。请注意：案例分析报告应包括前言、案例背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定和建议或结论五部分。（50 分）第一部分 前言1. XK公司案例背景XK公司成立于1985年，主要从事光无源器件 、光有源器件、光通信子系统以及光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务。经过多年的发展，已经成为中国最大的光通信器件供应商之一。2. XK公司在供应链管理中面临的主要问题是：采购与供应系统不能适应市场变化，交货期不稳定，库存水平逐年增加等。3. 本案例分析报告的目的在于识别XK公司在供应链管理中存在的问题，分析这些问题的原因并确定最根本的原因，进而提出建议和改进方案，帮助公司解决供应链管理中的主要问题。4. 本案例分析报告包括前言、案例背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定、建议、总结等六个部分。第二部分 案例背景分析（现状描述与分析）1. 企业与行业背景分析 （1）顾客需求日益多元化和个性化，这要求企业必须提供差异化产品以满足顾客需求。 （2）竞争模式由单个企业之间的竞争转变为若干企业结成的供应链之间的竞争，供应链的协同效应成为企业追求的目标之一。 （3）企业与供应商或分销商结成战略合作联盟，成为企业提高竞争力合提高供应链竞争力的重要模式之一。 （4）以生产物料短缺、供货不及时和产品积压为特征的传统管理方式向以准时制生产、灵活库存和产品更新换代迅速为特征的现代管理模式转移。2. 供应链现状分析 （1） 我们通过SCOR模型的五个基本流程来分析XK公司供应链运行的状况：1） 计划：销售部门通过搜集市场信息形成销售预测计划，通过MIS形成生产计划，生产部门将其转换为物料需求计划。2） 采购：采购部门根据生产部门的物料需求计划按需备料，向供应商下达采购订单。3） 生产：生产部门不按生产计划组织生产，而是按照销售部门的实际订单进行生产调度。4） 发运：生产部按订单组织生产，使公司生产缺乏弹性，对需求旺盛的产品无法保证准时发货。5） 回收：可能没有采用面向供应商的退货机制，一定程度上导致了原材料库存的积压。 （2） XK公司的供应链流程分析XK公司的供应链流程始于顾客需求，首先借助办事处获取顾客需求信息，并借助MIS生成销售预测计划和生产计划，再经由生产部转化为物料需求计划，最后由采购部门根据生产和研发用物料需求向供应商订货。第三部分 问题识别与分析我们将从XK公司供应链的可靠性、反应性、柔性、成本、效率、对企业产品与市场战略的支持性等角度识别其面临的主要问题。结合案例情境，通过对以上几个方面的分析，XK公司供应链管理中面临的主要问题为：1. XK公司供应商交货期不稳定，平均交货期延迟1周；交货期不稳定属于供应链可靠性问题。2. XK公司库存管理不善，存货水平连续四年逐年增加，而且增加幅度很大，2007年存货水平比2004年增加了100%；显然库存管理不善属于供应链效率与成本问题。3. XK公司海外主要原料供应商交货周期过长，长达3月之久，从而极大地影响了公司对市场需求的响应速度和新品上市的速度；交货期过长属于供应链反应性以及供应链对企业产品与市场战略支持不力问题。4. XK公司原材料采购模式单一，不能适应产品多品种、小批量、生命周期短的特点，不能灵活地满足市场多元化、个性化的需求；采购模式单一，无法满足市场多变的需求属于供应链柔性的问题。 第四部分 问题原因分析及根本原因确定1. 问题基本原因分析（1） 与主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系；（2） 生产部门按实际订单组织生产，使公司的生产能力缺乏弹性，对需求旺盛的产品无法保证供货。但如果按生产计划组织生产，又会导致产成品库存上升，占用了企业大量运营资金，使得企业运营效率低下。（3） 销售预期准确率低导致采购计划、生产计划不准确。（4） 销售人员往往凭经验增加销售预测量，使预测常常大于实际需求，这反过来又增加了原材料库存的积压。（5） 传统的“订单生产计划采购计划”的模式难以跟上市场的需要，采购原材料或零部件提前期较长。由于生产备料期很长，而市场需求变化却非常快，当备料完成时，市场需求可能发生变化，导致公司对市场需求的响应和新品上市的速度缓慢。（6） 公司各部门间的“各自为政”决定了各部门成为一个个信息孤岛，彼此之间根本无法自动交换信息，很多信息内容也不同步。在与外部供应商的信息联系上，由于XK公司的信息技术水平低，无法有效地传递信息，难以将供应商或分销商有效地整合到供应链系统中来。（7） XK公司的现有生产规模无法满足国内市场和国际市场的需求，生产与销售难以匹配，很难发挥规模效应。（8） XK公司直线职能式组织结构分工固然明确，但容易引致各自为政的现象，各个部门很难有效协调整合在一起，使得供应链的运行缺乏组织基础。2. 根本原因确定 正如以上分析，显然XK公司供应链所面临的问题是复杂多样的，但最根本的问题在于：（1）没有与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系。（2）信息系统的建立与完善滞后。（3）直线职能制的组织结构影响了部门间的沟通和协调。第五部分 建议1. 转变观念与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系 正确理解和把握供应链管理的实质，理顺与供应商之间的关系，与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系。2. 引入信息技术，改善信息系统 应用先进的信息技术，改善信息系统，以缩短订单的提前期。如应用EDI（电子数据交换）和EFT（电子资金转帐）系统，可以提高供应链节点企业之间资金流的安全和交换的速度。应用MRP，JIT等系统，可以提高生产和整个供应链的柔性，保证生产及整个供应链的正常运行。 3. 根据供应链管理的要求，理顺企业内部流程与部门利益关系 设计企业系统时不能只考虑生产过程本身，还要考虑其他因素对本企业竞争力的影响，摆脱传统的供产销“各自为政”的思想和组织结构壁垒，在管理过程中要综合考虑供产销的前后衔接性，充分认识建立战略协作关系的必要性，打破部门主义障碍，激励机制应建立在整个企业甚至整条供应链的基础之上。4. 完善物流系统 完善包括采购物流、生产物流和销售物流在内的物流系统，使得物流真正成为第三利润源泉。5. 制定合理的业务外包策略 XK公司对于产品的库存和配送，可以外包给第三方物流，借助分工的高效率，来充分发挥自己的竞争优势。6. 制定供应链绩效评价体系 XK公司可以通过对顾客的指标和对企业内部的指标来构建完善的供应绩效评价体系。第六部分 总结综上所述，造成XK公司在供应链管理中诸多问题的根本原因在于没有与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系，且信息系统的完善滞后。因此，主要的解决方案在于公司需要转变观念与核心供应商建立起战略伙伴关系，另需引入先进的信息技术，改善信息系统。相信经过这些改进，公司的供应链管理将能从真正意义上为公司带来强大的市场竞争的优势。范文2： WS石化采购管理案例分析报告第一部分 前言WS石化公司成立于1975年，隶属于中国石油天然气股份有限公司，经过30多年的建设和发展，现在已经成长为集石油、天然气、炼油化工与油气销售为一体的大型石油天然气企业，是中国石油战略生产和再加工基地。WS石化公司在采购管理环节中碰到的主要问题是：采购成本高、采购效率低下、采购物资的质量不稳定等。本案例分析报告的目的在于针对WS石化公司采购管理环节中的主要问题分析原因，并提出相关的建议和改进方案，帮助公司解决采购管理中出现的问题。本报告一共包括六个部分：前言、案例背景分析，问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定、建议、总结。第二部分 案例背景分析（现状描述与分析）1) 企业与行业背景分析（1） WS石化生产区域广阔、产品品种复杂多样，故所需物资也相应的品种多、规格杂，专用物资所占比例大，采购的难度大。（2） 大中型制造企业的采购管理已经从“货比三家，价比三家”的传统模式向以流程优化、与核心供应商建立战略合作伙伴关系以及采用先进信息技术为特征的现代模式转移。（3）下面是针对WS石化公司的采购管理方面的SWOT分析：优势劣势建厂以来经济实力显著增强拥有多项科研成果，研发能力强物资供应经常出现供不应求的情况采购成本高、效率低下，物资质量不稳定机会威胁近来来国内经济持续增长国家政策对石化行业发展的支持行业的整体管理水平较为落后客户需求的多样化以及对产品的高要求2) 采购现状分析WS石化常设的物资装配公司承担着公司国内、外物资的采购和供应任务，目前采用的是集中与分散相结合的采购模式。物资装配公司实行的是直线职能制组织结构，包括7个职能科室、4个直属单位和4个基层单位。采购物物资涉及60个大类，上万种物资。公司目前正处于快速发展期，物资需求不稳定，有新项目投产的情况下，会增加所需材料数量，物资需求量也就随之扩大，物资供应经常出现供不应求的局面。WS石化物资采购遵循供应商市场准入制度，市场准入实行动态管理和网络化管理，目前有供应商600多家。3) 采购流程分析 WS石化公司的物资采购流程为：基层单位采购计划 二级单位采购计划 物资计划科制定采购方案 二级单位及职能处室确认采购方案 采购控制（招投标） 物资采办部签定合同 公司审计部门审计 物资采办部通知供应商供货 二级库检验验收 三级门市库房验收 基层单位领用验货。 第三部分 问题识别与分析我们将从WS公司采购的成本、效率、质量、响应速度等角度识别其面临的主要问题。结合案例情境，通过对以上几个方面的分析，WS公司采购管理中面临的主要问题为：1) 采购成本高，包括采购费用、产品成本、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用、管理费用等。这是属于采购成本问题。2) 采购效率低下，机构重复，层层监督，采购部门内部没有对不同的物品进行有效分类，采购程序不合理，资源浪费，另外与供应商之间缺乏合作，很多时间浪费在解决日期问题上。这是属于采购效率的问题。3) 采购物资的质量不稳定，供应商对产品偷工减料，使产品的使用寿命缩短。这是属于采购中产品质量的问题。4) 采购与生产脱节，对生产单位需求的响应速度慢。这是属于采购职能对需求的响应速度方面的问题。第四部分 问题原因分析及根本原因确定1） 问题原因分析（1） 造成成本问题的基本原因如下： WS石化公司采用集中/分散的采购模式，一项物资多部门、多批次采购，不能形成批量，批量小，就造成采购价格高。库存储备量大，积压严重也是成本居高不下的原因。采购部门事后物资检验，需要支出大量的物资检验费用。（2） 造成效率问题的基本原因如下： 没有对采购物品进行有效的