集团型企业组织架构中的人力资源管理模式分析.doc

集团型企业组织架构中的人力资源管理模式分析2005-5-18 14:25:50 集团型企业的组织架构与普通企业不同，往往是由多级下属企业组成。 第一级是作为集团指挥中心的总部，典型情况下，集团总部只设置一些相关的职能管理部门，这些职能部门主要负责整个集团战略目标与经营策略 的制订，集团政策、制度的制订与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属机构经营管理策略的审核与协调，对外合作与发展等。 第二级是集团的二级企业，主要包括二种形式。对于无下属企业的二级企业来说，管理模式要能支持其业务管理与业务流程，提供企业内的决策信息支持，并将必要数据信息上传到集团总部；对于有下属企业的二级企业而言，其性质与集团总部类似，也可看作是其下属三级企业的总部，决策信息也主要来源于下属企业上报的数据。 三级企业是指集团的末端结点，其运作模式与通常意义下的非集团型企业（独立的）基本一样，都以业务为核心.但与独立企业不同的是，这种三级企业在一定程度上还需要受到上级企业的指导与约束，还需要与上级企业进行必要的信息交换。 在集团化运作模式下，人力资源管理的模式也将因为组织架构的复杂而变得复杂，人力资源管理模式将受到集团各级企业在人力资源管理上集分权关系的影响。 集团公司人力资源管理模式集团企业的人力资源管理模式服从于集团管理模式，即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度；集团管理模式服务于企业发展战略，是由一系统子管理模式组成，包括财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式，并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化，最终形成集团管理模式。 根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系而言，集团人力资源管理模式共三种： 1、 分散式管理集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身人力资源政策、制度的审核；掌握集团的人力资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。 2、 集中式管理整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对管理权限，各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者（就如同总部下派的人力资源专员）。 3、 适中式管理一般而言，集团人力资源管理很少有严格意义的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团人力资源管理模式。 常见集团公司人力资源管理模式操作方式集团人力资源管理工作中绩效考核与薪酬管理是核心，其它诸如招聘、培训等项工作是围绕这二个核心展开的。因此集团总部必须要明确总部对二级企业及三级企业考核薪酬管理办法，以及相应的权利与责任是什么。这种垂直的管理模式的关键是如何既保证总部对下属企业的控制权，又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性。 集团公司高管薪酬考核集团高管是由集团董事会统一任命，一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等岗位，即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照谁任命、谁考核、谁付工资的原则，集团高管由集团总部统一考核付薪，并实施年薪制，采用目标责任制考核。 二级单位及三级单位的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中，加大了对下属企业的控制，同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标值。 集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会组织，其主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核，以及如何将考核结果运用到薪酬发放中。 高管岗位考核以年为周期，高管各项指标月度、季度完成情况由公司负责经营管理的部门进行了解与监控，并组织生产经营讨论会，并定期向集团公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。每季度由该机构集中汇总通报一次，对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。 高管的考核指标主要是经济指标，即销售额和利润完成情况，同时还包括管理指标，即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况，最终得出该高管的考核成绩。 高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪每月工资固定发放，绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完成情况决定，当全年业绩考核指标超出全年责任目标后，兑现奖励年薪。 经济飞速发展的今天，商业环境竞争日趋激烈与企业之间的并购和重组造就了一批独具特色的中国企业集团，它们已经成为中国经济的中流砥柱，但是由于迅速扩张导致集团企业的规模越来越大，人员越来越多，集团企业的管理也越来越复杂，管理的相对滞后使得办事效率低，对市场的反应迟钝，集团总部不能获得及时准确的信息因而无法做出正确的判断。这些问题严重困扰集团企业乃至成为阻碍其发展的绊脚石。 而集团所有经营、管理等的问题，归根结底是人的问题。在知识经济的今天，企业的发展不仅在资金、技术等方面进行激烈竞争，更是对人才的竞争。因此，集团企业的集团化管理问题中一个非常重要的内容就是集团人力资源的管理。根据我国大中型集团企业的管理模式和业务类型，大致可以分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三种管理模式。集团管理模式示意图 三种管理模式对下属成员企业的管控力度有所不同，针对这三种管理模式，相应的人力资源管理如下：集团管理模式财务控制型战略控制型运营控制型管理内容l 集团总部作为财务控制中心，通过股权控制分子公司的重大决策。l 追求资本回报，不参与日常业务运作。l 主要通过下属公司报表、报告进行管理。l 集团总部作为战略控制中心， 对集团的战略统一规划并监控执行。l 要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，对关键业务有一定程度的控制。l 通过绩效管理、经营队伍管理、预算、统一资金管理等手段进行管理。l 集团总部作为运营控制中心，对集团的所有经营进行直接管控。l 有效整合成为产业供应链，所有下属单位成为整个链中的一个价值环节。l 整合内部资源，包括内部的人力资源管理、资金调配、物流配送、集中采购、集中销售。人力资源管理模式l 各成员企业实行分散管理，总部不加以控制。l 总部通过集中各成员企业的人力资源统计分析数据生成汇总报表，及时掌握集团整体人力资源状况。l 总部只对成员企业的关键绩效指标进行考核，对关键岗位管理人员进行管理，而不涉及成员企业的具体事务。l 通过以贯穿人力资源的招聘、培训、绩效和薪酬管理的能力素质模型为核心，构建符合集团战略目标的组织能力；l 通过集团战略目标的有效分解，保证集团总部和成员企业及集团所有员工战略目标一致；l 集团通过对成员企业关键管理人员的绩效管理和重点关注，保证集团干部储备。l 集团总部对成员企业人力资源事务进行集中管理，对整个集团进行信息集成、规范人力资源流程。l 集团统一组织架构管理；l 集团职员信息统一管理；l 集团薪酬管控；l 基于招聘、培训、绩效的能力提升；l 全员参与的协同管理。人力资源管理的最终目标是要支持企业战略的实施。随着集团企业的规模不断扩大，集团企业的人力资源管理要适应集团的发展战略就必须实现以下转变：l 从人事事务管理转变为支持战略的人力资源管理将人事部门从繁琐的日常人事事务处理中解脱出来，将精力投入到与集团战略发展相关的人力资源规划管理工作中去。l 从部门级人力资源管理模式转变为全员参与的企业级人力资源管理模式人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作，应该将它作为整个集团所有成员企业的各部门共同的工作内容，人力资源部门需要根据企业发展战略制定相关人力资源发展规划和政策制度，并加以推行。l 从分散管理转变为总部集中管理的模式集团战略目标的实现必须依靠下属各成员企业的齐心协力，为了保证各成员企业的发展方向与集团统一的战略目标相一致，需要将各成员企业独自施行的人力资源管理统一起来，由集团总部进行人力资源统一规划，统一调配，统一管理，实现集团人力资源的大集中管理。l 从统一标准的人力资源管理模式转变为个性化的人力资源管理模式由于集团企业的跨行业跨地域特性造成各成员企业的人力资源管理模式有所不同，因此不能简单地以一套固定不变的人力资源管理模式来套用到所有成员企业中，而应该根据各成员企业的个性化需要制定符合其管理特性的人力资源管理模式，并加以实现。集团企业人力资源管理必须根据集团战略目标的调整而不断进行管理创新，只有这样才能更好地为集团和所有员工提供更好的人力资源服务，提高人力资源管理效率，最终保障集团战略目标的实现。集团化企业人力资源管控模式2007-9-26 15:43:38 作者：刘庆来源：本站原创作者：北大纵横合伙人刘庆 根据集团总部的集、分权程度不同，我们可以把集团总部对下属企业的人力资源集团管控模式划分成“操作管理型”、“战略管控型”和“投资监控型”三种管控模式，分别对应集权的不同程度。操作管理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属企业的人力资源日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的人力资源管理非常深入。人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数很多，规模庞大，工作量很繁重。 战略管控型：集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属企业同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益等方面。 投资监控型：集团总部只负责集团的人力资源目标规划。下属企业据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期通过相关人力资源报表了解下属企业人力资源状况。不干涉具体业务规则制订和业务执行。 就一般意义上而言，集团、二级单位、三级单位各自具有不同的功能定位：集团总部承担对公共业务规则的定义、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配置优化等方面的集团管控权限；各大事业部或二级单位承担共性业务执行、个性业务规则定义等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等；分支机构/分子公司/业务部门具体承担业务的执行和日常人力资源业务等。 根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控。 松散集团监控：集团总部与下述分子公司是一种母子公司经营模式，集团只负责分子公司的人员总量控制、薪酬总额控制、应用权限划分等共性资源的监控，不具体制定下级单位执行规则，也不干涉下级单位人力资源管理；下级分子公司相对独立，执行独立的人力资源管理，包括企业人力资源管理体系建设等，仅仅定期向集团上报各种报表。 集中集团管控：集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，即集团总部与二级单位双向信息流互动，包括人员总量控制、薪酬总额控制、人员配置规划与监督等；同时，集团总部对下级单位通过权限参数控制等实现人力资源体系建设的共性定义；二级单位承担规划管控并举职能，通过业务设置实现个性业务规则的定义和共性业务规则的执行，同时，对下级三级、四级单位提供人力资源管控职能；下级单位则单纯执行人力资源具体业务政策。 作为履行规划与监控职能的集团总部，对下级（包括二级、三级，甚至更多）单位进行人力资源监控时，主要体现在四种权限的控制，包括知情权、建议权、决策权、审批权等。即通过四种管控权限的有效执行，实现集团对下属企业人力资源管理与监督的有效运作。： 知情权：是指集团企业人力资源管理在保证下属单位共性业务规则制定的同时，掌握下属单位人力资源信息和人力资源管理状态，以此通过逻辑规则分析并支撑企业人力资源管理应用。 建议权：是指二级单位或三级单位在制定个性业务规则时，集团人力资源管理体系所能够提供的建议方面的业务规则，包括集团公共业务规则的继承，集团人力资源管理体系的共性业务执行与个性化定义等；二级单位分解集团企业人力资源管理的规划形成相应的业务体系，三级单位更进一步分解该体系形成可实际操作的执行单元，从而实现集团层面对下级单位人力资源管理的建议执行。 决策权：指在集团企业人力资源管理中，集团总部承担对下属单位人力资源管理的具体决策过程，例如对招聘甄选的计划和最终结果的决策等。 审批权：顾名思义，即是在集团人力资源管理决策过程中，对相关业务的审批过程，包括对不同组织层级人力资源管理应用的单据流转审批过程，例如绩效考核过程如下图所示，其中集团总部承担最终的审批过程。 在集团人力资源状态管理中，更多的定位在集团人力资源的集团管控，即充分考虑到集团企业作为监督和管控职能机构，在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用；立足于集中的人员信息、合同信息、薪酬信息等的集中管理，充分发挥成员组织之间在招聘甄选、培训开发、薪酬福利、跨机构变动/调动等方面的业务协同优势；从而更好的发挥集团企业在战略决策执行过程中人