基于核心竞争力的中小房地产企业战略定位研究概要.doc

基于核心竞争力的中小房地产企业战略定位研究哈尔滨商业大学工商管理学院企业管理栾承连摘要 在竞争激烈的房地产市场中 , 中小房地产企业因规模受限 , 培育和提高核心竞争力是中小房地产企业生存和 发展的根本保证 , 本文在分析了中小房地产企业核心竞争力的基础上 , 进一步提出了中小房地产企业的生存和发展战 略 。关键词 房地产中小企业核心竞争力战略企业核心竞争力 (Co re Competence , 又称企业核心能力 , 是近几年国际上战略管理领域的热点研究课题 。 核心竞争力的 英文愿意是 “核心能力或核心技术” , 这一概念由美国著名管理 学家普拉哈莱德和哈默于 1990年提出的 , 核心竞争力是一种 “组织的积累性学识 , 特别是如何协调不同的生产技能和有机结 合多种技术流派的学识” 。 简单来说 , 核心竞争力就是企业 “偷不 去 , 买不来 , 拆不开 , 带不走 , 流不掉” 的能力 , 其他企业很难模 仿 。中小房地产企业的核心竞争力是指中小房地产企业在经营 活动中形成的 , 不易被竞争对手效仿的 、 能带来长期竞争优势的 独特的资源 、 知识与能力 , 也就是说中小房地产企业的核心竞争 力是中小房地产企业多方面技能与运行机制的有机融合 , 是在 开发 、 经营过程中形成的 , 不易被竞争对手效仿的 , 能带来超额 利润的独特的资源 、 知识和能力 。1. 中小房地产企业核心竞争力就中小房地产企业而言 , 与一般企业相同的要素外 , 还应体现自己的行业特色 , 尤其是中 小企业自身的特点 。 一个房地产项目的灵魂是随时代变迁而不 断变化的 , 由最初的价格比拼到后来的品质取胜 , 再至品牌大 战 。 随着房地产市场逐步走上正轨 , 房地产企业的核心竞争力逐 渐回归到企业的基本发展要素 。 笔者研究认为 , 目前 , 房地产企 业超越竞争对手并取得更高利润和更持久生命力的要素主要表 现为三大资源和三大能力 , 即土地资源 、 资金资源 、 人力资源 , 营 销策划能力 、 持续创新能力和客户关系管理能力 。 三大资源和三 大能力是房地产企业的投入要素 , 房屋产品和客户服务是房地 产企业的两大产出要素 , 品牌则是投入产出要素的综合体现 , 是 核心竞争力的综合标志 。 优质的投入获得优质的产出 , 从而创立 优质的品牌 。 , 扩大市场份 额 , 。 , , 聚 。 这一过程如 1. 1三大资源土地 、 资金和人才被认为是房地产企业的三大核心资源 。 房 地产商品作为不动产所具备的显著特征 , 决定了房地产企业在 经营过程中必须具备资金 、 土地和人才这些基本资源 , 才能保证 经营活动的顺利开展 。1. 1. 1土地资源土地资源是房地产开发企业的命脉 , 具有不可替代 、 不可再 生性 , 不存在可以完全相互替代的地块 , 并且土地资源的使用是 一次性的 , 同一块土地不可能短期内进行重复开发和利用 。 如果 一个房地产开发企业没有土地资源的储备 , 即使这个企业拥有 先进的机制 、 优秀的人才和充足的资金 , 那么土地资源的枯竭也 会使其处于闲置的浪费状态 。 土地资源的丰竭直接影响到房地 产企业的长远发展 。1. 1. 2资金资源房地产行业是典型的资金密集型行业 , 每个项目的运行都 需要投入大量的资金 。 资本规模将会成为竞争的重要砝码 , 这是 因为资金雄厚的企业可进行大规模开发 , 形成规模优势 , 进行规 模经营 , 而且大规模开发项目配套齐全 、 规划一致 、 居住环境优 美 , 可以大幅度降低成本 , 提高资源的利用效率 。1. 1. 3人力资源人才是房地产企业生存发展的根本 , 是房地产企业前进的 轴心 。 从普拉哈莱德和哈默对企业核心竞争力的定义可知 , 核心 竞争力指的是企业内部一组技术和知识的集合 。 而这些技术和 知识都依附于人的身上 , 换句话说 , 人是企业核心竞争力的载 体 , 没有了人力资源这个载体 , 企业核心竞争力的培育就会是无 源之水 。 因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理 为基础 。1. 2三大能力1. 2. 1营销策划能力房地产营销策划能力是成功房地产企业必备的第一技能 。892 科技信息专题论述房地产企业所开发项目的成功首先要取决于项目开发前的营销 策划 。 如果企业所开发的项目市场定位不准确 , 建筑策划不符合 顾客的功能要求 , 广告方案媒体选择不当等 , 都会导致项目的失 败 。 因此房地产营销策划技能是成功房地产企业必备的第一技 能 。1. 2. 2持续创新能力创新能力是培育房地产开发企业核心竞争力的根本保证 。 竞争 、 发展和变化是绝对和永恒的 , 一个企业要保持发展和竞争 优势 , 就必须善于不断总结经验和提高自身实力 , 永远地追求卓 越 , 不断进取和创新 。 进行创新是企业根据市场和社会变化 , 在 原来的基础上 , 对资本 、 人才等资源重新整合 , 进行新产品研发 和有效组织生产 , 不断创造和适应市场 , 从而实现企业既定的目 标 。 创新是保持长久竞争优势的动力源泉 , 创新能力是一个企业 核心竞争力和旺盛生命力的精髓所在 。1. 2. 3客户关系管理能力客户是开发商生存的基础 。 根据客户需求提供房地产产品 , 通过改善产品和服务的质量增强客户满意度 , 与客户建立良好 的关系 , 是开发商取得竞争优势的重要手段 。 客户关系管理能力 是中小房地产企业运用信息化手段有效地对房地产产品的开 发 、 建设 、 销售和服务等环节的流程进行管理 , 缩短营销周期和 降低营销成本 , 增加收入 , 寻找扩展业务所需的新的市场和渠 道 , 提高客户的价值 、 满意度 、 赢利性和忠实度 , 从而提升企业的 核心竞争能力 。2、 中小房地产企业竞争战略房地产开发企业日益趋向规模化 、 制度化 、战略化方向发展 ,场竞争 。 ,竞争中获利 。 , 本文给 :差异化战略 , 弥 隙市场战略 , 战略联盟 。2. 1差异化战略差异化战略是指将产品或服务差异化 , 满足不同客户群的 不同需求 , 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西 , 取得最 大利润 。 一个能创造和保持产品差异化的企业 , 如果其产品价格 溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本 , 它就会成为 其产业高于平均水平的佼佼者 。 所以 , 一个标新立异的厂家 , 必 须一直探索能导致价格溢价大于为歧异化追加的成本的产品差 异化经营方式 。 中小企业与大企业竞争 , 其优势不在价格方面 , 价格战只会对大企业有利 。 中小企业的竞争优势在于生产批量 少 、 规格特别的地区性产品 , 开发 、 生产和销售这些产品 , 需要熟 悉局部市场的情况和消费者的消费特点以及它们的特殊要求 , 大企业要了解这方面情况 , 所花费用比熟悉当地情况的中小企 业要大 。 从世界和我国企业的事实也可以得出这样的结论 。 我国 各类中小企业 , 基本上是按照同一性形式建立起来的 。 在成长过 程中 , 由于特殊的市场环境 , 企业大体没有改变旧有生产方式 , 经营者没有认识到在计划体制下形成的生产同一性 , 虽然在短 缺经济中能够生存 , 但那只是特例 , 是短缺经济特有的产物 。 在 市场经济中 , 供求大体平衡是社会常态 , 市场竞争的压力时刻存 在 。 竞争中生产经营的差异性成为中小企业获得生存的主要保 证 , 成功普遍由于它所具有的不同于其它企业的个性 。 市场细 分 、 填补大企业生产的空缺 , 依附大企业 , 为其提供配套生产和 服务 , 以及实现专业化生产 , 是实现中小企业产品差异化竞争的 优势的手段 , 因此 , 大量的中小房地产企业应在市场竞争中 , 对 其生产力进行重新整合 , 培植基于产品差异化的核心竞争能力 。 2. 2弥隙市场战略日本经济学家长岛总一郎提出了 “弥隙战略” 理论 , 他认为 市场经济中永远存在着市场的盲点 , 中小企业生产经营活动应 该围绕着 “寻找市场弥隙” 而展开 , 并以新产品开发作为实施市 场缝隙战略的核心 。 中小房地产开发企业实施弥隙市场战略应 注意以下几点 :第一 , 要更加注重市场调研 , 善于挖掘市场弥隙 。 中小房地产开发企业要想在市场竞争中求生存 、 求发展 , 在无法 依靠自身内部规模经济的情况下 , 只有通过加强市场调研 , 挖 掘 、 发现 、 把握房地产开发市场弥隙 , 开发适合消费者需求不断 变化的产品 , 为自己的生存能力增添砝码 。 第二 , 采取分层竞争 的策略 , 拓展专业市场 。 中小房地产开发公司由于自身拥有的资 本 、 人才 、 规模等难以适应和大型房地产开发集团针锋相对竞争 的需要 , 所以要避开主要的竞争层面 , 把自己有限的资源与能力 集中在某个细分市场上 , 精于特殊房地产产品的开发 , 力争成为 这一类细分市场中的强者 , 从而形成自己的经营特色 , 进而更有 效的拓宽专业市场 。 第三 , 主动占领对大企业来说生产价值不大 且规模较小的产品市场 。 市场中的缝隙领域是很多的 , 中小房地 产开发企业定位在这样的市场 , 可以开发适应一个小市场或专 业市场 , 满足一群特定购房者的房地产 , 这样可以避免与较低水 平的房地产开发公司恶性竞争以及与大集团公司的正面竞争 , 不断扩展其经营生存空间 。2. 3战略联盟中小房地产开发企业的开发经营在具有专业化 、 自主性和 灵活性等优点的同时 , 也存在企业规模小 、 资源数量有限的问 题 。 不断扩大企业规模 , 提高经济效益 , 是中小房地产开发企业 发展的目标之一 , 而战略联盟是实现这个目标的有效手段 , 也是 。 企业战略联盟是以共同 、 , 不同的中小房 、 资源数量 ; , , 在科研 、 生产和市 , 开展合作 , 通过优势互补增强联盟的整 , 进而共同发展壮大 。中小企业的联盟方式一般有两类 , 一是松散型的联盟 , 企业 之间仅限于生产协作或专业化分工 , 没有资金和技术等的往来 , 企业之间约束力不强 。 二是紧密型的联盟 , 企业之间除了生产协 作外 , 还进行资金 、 技术和销售等方面的联合 , 参加联合的企业 在市场上共命运同呼吸 。 对中小房地产开发企业来说 , 他们可以 互相联盟 , 也可以与大企业集团联盟 , 如承揽大企业集团的外包 业务 , 包括技术开发 、 市场营销 、 售后服务 、 原材料物资的运输等 业务 , 也即超越其自身的价值链 , 进入供应商 、 分销商和最终顾 客价值链中寻求竞争优势 。 中小房地产开发企业通过与大企业 集团联盟 , 可以增强联盟企业的知名度和信誉水平 , 也能够分享 集团采购的成本优势 。 总的来说 , 战略联盟有利于防止过度的低 水平市场竞争 、 降低经营风险 , 是在我国加入 W TO 后提高企业 核心竞争力应对外来大企业集团竞争的有效手段 , 有利于国内 中小房地产开发企业的长期发展 。从总体上讲 , 房地产形势看好 , 房地产企业有较好的生存环 境 。 但中小房地产企业规模过小 , 后劲不足 , 而且 “没有较成熟的 运行模式 , 抗风险能力不强” 。 所以中小房地产企业要在市场中 站稳脚跟 , 只有把握好市场开发方向 , 培育和提高核心竞争力 , 在正确市场定位的基础上确定适合自身的发展战略 , 才能出其 不意 , 战胜对手 , 立于不败之地 。参考文献1迈克尔波特 . 竞争战略 M . 北京 :