绩效考核的悖论.doc

绩效考核的悖论（1）考核什么就得到什么“你考核什么，得到的就是什么。”这句话是每个对考核有所了解的人都非常熟悉的一句话。这句话乍一看非常正确，被许多人奉为真理，时常挂在嘴边。而且这句话也成了证明绩效考核工作价值的最好证据。在这句话的引导下，大家把考核当成了万能钥匙，似乎什么事情都能“一考就灵”。于是乎，任何管理问题都归结到了考核上，大家凡事必提考核，好像没有了考核就解决不了问题。事实上，这句话最具欺骗性和误导性。“考核什么，就能得到什么”反过来说就是，“你想得到什么，那就考核什么”。事实真是如此吗？什么事情都可以考核吗？考核了就一定能得你想要的结果吗？我们来细细思考一下这些问题，就会发现考核并非是万能的，考核什么并不一定就能得到什么。什么都是可以考核的吗？如果我们想实现某些管理目标，用考核的思路来说就是要对这些目标进行考核，只要考核到位了，目标肯定能实现。但问题在于，是不是任何东西都是可以考核的。如果不是，那么按照上述的逻辑我们就无法保证这些目标的实现。事实证明，并非所有事情都是可以考核的，或者保守一点说，在我们目前认识的范围内是不可以考核的。而目前的认识正是我们管理中的限制性因素，我们不可能超越现有的认识去谈考核，否则毫无意义。其次，许多事情确实可以考核，但考核的成本非常高，甚至超过了考核本身带来的收益，所以不能纳入考核。无论是哪种情况，可以肯定的是，我们并非想考核什么就能考核什么，并非所有的事情都是可以纳入考核的。既然不能考核，目标就无法实现了（按照上述逻辑）。事实真是如此吗？并不见得。虽然有些事情不能考核，但是我们还是可以把这些事情做好的。实现企业目标的手段有很多，并非考核一种，如果把考核看成是万能的，只用考核解决执行问题，就会限制企业选择其他管理方法和手段，不利于企业目标的实现。考核了就一定能得到吗？如果可以考核，那么就一定能得到自己想要的吗？我想任何从事绩效考核的人都难以作出完全肯定的回答。因为，即使你能考核某些事情，这些事情的执行结果并不一定就是你完全想要的。我们“想要的”也就是所谓的考核目的。考核的目的是什么呢？用绩效考核人员的话来说就是，绩效考核本身不是目的，而是提升个人和组织绩效的手段。也就是说，考核的目的是提升绩效。那么考核一定会提升绩效吗？首先，绩效有短期和长期、局部和整体之别（如个人和团队、部门和公司等）、内部和外部（公司与外部的利益相关者）之分。它们之间既相互联系，又相互矛盾，要做到统筹兼顾非常困难。现在，许多企业设计出了非常复杂的考核体系，试图实现短期与长期、局部与整体、内部与外部的平衡。但这样的意图往往难以实现。首先，设计出平衡这些复杂关系的考核指标体系非常困难。其次，即使设计出来了，那么一定是一种非常复杂的体系，这种复杂性会让被考核者搞不清究竟该做什么。也就是说，企业在兼顾平衡的同时又面临着全面性和目标聚焦之间的矛盾。最后，在执行的过程中，考核的结果非常容易被操纵。当结果被操纵的时候，任何绩效考核目标都无法保证实现。其次，为了实现绩效目标，必须提升员工的胜任能力。绩效考核导向的组织常常把考核当作提升员工胜任能力的手段。也就是说，用绩效考核作为员工绩效的反馈手段，通过将目标与实际绩效进行对比发现差距，从而实现员工能力的不断改进。但员工的胜任能力是多种因素构成的，既包括员工的知识和技能，也包括员工的态度、激情、诚信、主动性等。单纯的知识和技能只是潜在的能力，它必须和态度、激情、主动性等因素结合才能创造价值。知识和技能一般来说是可以通过绩效考核和能力发展的手段来进行提升的。但员工的态度、激情和主动性却无法通过绩效考核来获得。相反，绩效考核对提高员工的激情和主动性来说往往有害无益。绩效考核常常导致员工主动性和激情的丧失，变得更加以任务为导向、短期行为、弄虚作假、拈轻怕重、勾心斗角、互相拆台、互相推诿、不负责任等等。绩效考核导向的文化抹煞了员工的积极性、能动性和创造性，把员工和企业的关系变成了一种纯粹的市场关系，把员工之间的关系变成了一种竞争甚至敌对关系。当激情、诚实和合作在一个组织中丧失的时候，组织的生命也就到头了。绩效考核的陷阱(2009-04-13 18:53:00) 标签：绩效考核 员工 名额 雷锋 英国 很多企业中有个古怪的现象，向企业兜售管理产品是不用做广告的，只要会造势就行，只要“流行”起来就一定会受到追捧。其流行态势比服装、歌曲等传播的还要快。一旦流行，企业家们就会花大成本去购买，奢望其能解决问题，其结果负面大于正面，成本大于支出。肥了咨询公司，损了自身利益。 效益好的企业胡乱引进管理产品，就像有钱人为了追求健康去乱服补药一样，乱花钱是小事，把身体搞坏了才是最要命的。 关于绩效这种考评体系，我一直就认为是个陷阱，用之不善其结果会使一个本来健康的企业矛盾重重、人心涣散、世风日下。绩效考核这东西，并不是完全没有作用。在强调产量、指标、额度等等有明确计量方法的领域，可以发挥出科学的作用。但也不需要弄的神乎其神，原先的“计时、计件”等考核方法就是这么回事，一样一样的。只是不叫“绩效考核”而已。 在另外一些领域，比如无法准确量化工作成果的领域，每个人工作范围和工作量本来就不平均，或者没有可比性，都不适用绩效考核。如果要用，也只能人为的捏造出一些根本无法计算的指标。无法计算的指标就是瞎掰，如果非要计算，那恐怕天天不要做正事儿了，光是算账就会占去大部分精力。 绩效考核是以每个员工的个体为计算单位的。在不能明确量化的工作中，无论私企还是国企、外企，每个人的作用不好评价，不是数学方法可以解决的。 比如，一个部门共有20项工作，每项工作的权重都一样，有2名相同职级的员工。员工A能力强，会做13项工作，员工B能力差，只能做好7项工作。一般的部门领导怎么安排？毫无疑问，A做13件事，B做7件事。只能这样，按照人的能力分配工作，这是真实情况。 问题就来了，A员工13件事情做好11件，做错2件；B员工7件事情都做好了。按照绩效考核的结果，无论怎样在个人工作条目的权重中做文章，但工作量已经卡死了，B总会优于A，这合理么？这样A吃亏了，整个部门的失误率为10%。 那么换个方法，A和B都各做10件事情，这样考核的基础就均匀了，但是结果或怎样？A员工当然能做好10件事情，B员工的能力极限为7件，交给10件工作就会错3件。整个部门的错误率上升为15%。部门领导的绩效就会直接受到影响，所以领导不可能这么安排。 是为了追求个人绩效的合理性而牺牲部门业绩呢，还是牺牲个人之间的公平来保持部门业绩。相信这个问题使很多领导苦不堪言。 绩效考核的前提是分工界面合理，工作量公平。在很多企业，尤其国企，根本就不是这么回事儿，行不通。 没有绩效考核时，这些矛盾本来不突出，谁多干点、少干点，由领导掌握一个平衡，出错的不一定差，因为干得多才出错。不出错的不一定好，因为干得少所以错误少。虽然工作评估上时常出现偏差，但日子久了，公道自在人心，宏观的平衡会保持，很多矛盾化为无形。能力强、干的多的就多受累吧，出点错也可以理解；能力差干得少的也别高兴，别人出错也比你强，起码人家在干，而你干不了，我也不敢让你干。 有了绩效考核，微观的计算精确了，但宏观的矛盾凸显出来，而这个矛盾就不是什么工具性的“XX体系”可以解决的，是体制问题。如果宏观问题解决了，相信不用绩效考核体系，工作照样能安排的井井有条，赏罚分明，做到按劳分配。转载一篇有关绩效管理的好文章： 在很多企业，都把绩效考核作为考核员工业绩的一项重要指标，希望以此刺激员工的工作积极性。但在了解到绩效考核的起源以及它所适应的人群后，企业对员工实施绩效考核的弊病也就凸显出来。那么，针对员工的绩效考核到底存在哪些问题，以及如何解决就成为企业家不得不关注的话题。 绩效考核起源于西方国家的文官制度。最早的考核起源于英国，尤其是1854至1870年，英国对文官考核制度的建立，充分调动了文官的积极性，大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。尔后，美国与其他国家纷纷借鉴与效仿，即把工作实绩作为考核的最重要内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。客观说，在政府公务员系列中，绩效考核起到了非常重要的作用。 但是，企业毕竟不同于政府机关，用公务员的方式考核企业的员工是不太合适的，机会不给企业浪费的时间，资金不给企业浪费的空间。市场不允许企业犯错误。企业照搬文官制的绩效考核制度至少存在一些问题。 1、考核的结果很难公正公平 首先，考核标准是由人制订的，往往现有岗位人员的素质和现有岗位形象会影响考核标准的制定。这就带来两个问题：（1）标准不可能面面俱到；（2）现有岗位素质高，评定的标准必然高；现有岗位素质低，评定的标准也低，从而造成制订的标准本身就不公平。 其次，考核是由人完成的，而人是有感情的，思维具有惯性，这必然会增加很多人为的色彩。在考核中带着感情做事会是什么结果呢？同样的工作失误在感情面前其损失的程度是不同的。任何人都有思维的惯性，一旦一种形象在人的头脑中占据主导地位就很难改变，表现为劳模永远是劳模，落后的永远落后。感情和惯性加在一起，根本无法保证考核结果的公正。 再次，在进行绩效考核时，由于影响员工工作效果的因素有很多，实际操作中不可能将这些因素一一排除，由于每个评定人看待问题的角度与价值观不同，评定标准也必然不同。 2、增加表现的变异性，使人关注的不是工作而是考核和短期目标等 绩效考核是对员工心理的重要导向，考评指标就是最好的培训，使员工把注意力集中在指标的完成上。它使人关注的不是工作而是考核；它将员工把注意力集中于考核结果和领导要求（领导也是考核人）。在这种考核制度下，容易造成员工对上级看得很重、为领导而工作的局面；但对于企业来说最重要的不是领导，而是把过程做到位。在现实工作中，有些员工为了追求考核的结果，置过程于不顾，只要能把考核过了，什么手段都敢用。 3、成绩和效果误导，造成目标分散 俗话说：“没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳。”追逐绩效，至少没有效果还有成绩。如果追求效果，这句话就应演变成没有功劳就没有苦劳，没有苦劳更没有疲劳。企业的各项工作必须追逐效果的完成，没有效果的工作至少是对人力和时间的浪费，当然还可能存在资金和其他的浪费。因此，绩效考核容易造成目标分散，使员工不顾效果。有些员工非常会装，看上去非常忙碌，但没有效果的忙碌对企业又有何用？ 4、绩效一定是事后的，弥补损失慢或根本不能弥补 绩效考核一定要在工作完成之后才能根据工作的效果进行核定，如果在工作中出现问题怎么办？如果“下不为例”，那么这次的浪费、质量事故或者安全事故给个处分就过去了吗？我们如何避免事后考核带来的悲剧？ 5、有些考核指标无法考核，容易造成印象考核，成绩容易让人背包袱 绩效考核经常采用的指标是德、能、勤、绩。有些企业考核内容还包括：工作态度、工作能力、技术业务水平和实际贡献等。“德”，怎么考核？没有怎样确定“德”的具体硬指标，很容易从考评人的印象出发；什么叫“能”，如果领导没有把合适的人放到合适的位置，怎么让他显示“能”？如果没有显示能的条件，又怎样考核？工作不走脑子，勤快是有了，会不会出现“成事不足，败事有余”的现象呢。更为重要的是，成绩对企业来说又有何用？弄不好过去的成绩还有可能成为今后的包袱或绊脚石。 6、按现行绩效考核方式无法准确考核 在传统的绩效考核中，不外乎自评、上级评、下级评、同级评。这几种方式有哪些问题呢？先看自评，现在的人不客气，有一点成绩吹老大，遇上问题避重就轻，自评的准确性有待进一步考察。关于上级评，由于上级不可能没有感情，不可能没有思维惯性，因此，评比的结果也不一定准。至于下级评，这其实非常荒唐，下级和上级由于角色不同，工作性质不同，甚至下级对上级的工作都不了解，下级的评定除了情绪之外还能有什么。同级评的方式，如果用于工作性质相同、有相对可比标准的员工岗位还行。但应用于领导岗位问题就来了，因为领导的工作基本上没有可比性，各司其职，甚至工作性质本身就有很大差别，比如负责生产和负责财务的领导工作性质迥异。 在现实中，任何人都希望得到别人的尊重，任何人都希望比别人强，这是人的本性，在这种心态下，下级、同级评定意味着什么？我们认为，真正的以人为本必须是以人性为本。 国外现在有些企业在搞360度绩效考评系统，有人认为国外能行，我们为什么不行？必须看到360度绩效评价反馈系统产生于西方，与张扬个性的社会文化相适应。而东方人做事，保守求安，拐弯抹角，人与事不分离，人情重于工作，往往对工作的评定就演变为对人的评定，因此，360度绩效考核对中国的企业有些水土不服。 7、绩效考核最大的弊病是名额指标的限制 在绩效考核中最为扼杀人性的是绩效考核的限制方法。所谓绩效考核的限制方法,指为了使考核做到所谓的客观、公正、准确，人为地对考核等级或计分进行限制。某著名企业进行绩效考核，要求按照2：6：2的原则，人为地将员工分为A、B、C三个档次。看起来目的是防止滥列优等人数，但如果员工确实都是好的，优秀人数比例超过2，评不上的员工怎么办？如果企业中确实没有在工作中出现明显失误的员工，C等级的员工从哪里来。 雷锋多点好还是少点好？如果想当雷锋都有名额限制，这是不是在逼着人学坏，因为好人的名额有限制。这里必须要强调，所谓名额是对人性的扼杀，试想如果一个人在企业中工作由于名额的限制没有进步的希望，他会努力吗？必须看到所谓名额的产生，本来是希望造成员工努力争当先进，出发点是好的，但问题是由于