QC七大工具.ppt

精益六西格玛黄带培训QC七大工具 QC七大手法 QC七大手法也叫品管七工具 是目前全世界应用比较广泛的品质管理工具 它具有简单实用的特性 日本著名的品质管制专家石川馨曾说过 企业内95 的品质管制问题 可通过企业上上下下全体人员活用品管七工具而得到解决 五点注意事项 1 该用什么工具用什么工具准确2 使用工具后就要有所收获有效3 能用简单的不用复杂的恰当4 工具要 使用 不要事后编套真实5 先学后用 学会再用 学以致用正确 使用原则 检查表层别法散布图柏拉图头脑风暴法鱼骨图直方图控制图 目录 又名调查表 是一种为了整理和确认信息 而用来收集收据的规范化表格或图通常分为点检用检查表或记录用检查表 检查表 记录用检查表将不良缺失或发生原因等以数据或记号的方式记录 通过记录每天的数据 很容易掌握问题集中在哪些项目上 制造部门常用种类 不良项目调查用检查表不良原因调查用检查表工程分布调查用检查表缺点位置调查用检查表 检查表 检查表 成品抽样检验及外观不合格品项目调查表 点检用检查表 按照事前选定好要检查或确认的项目一个一个的记录 其目的在于事前防止发生事故 检查表 1 明确目的 2 决定项目 3 决定检查方式或检查周期 4 决定判别基准 5 决定记录的方式6 决定需要保留其他履历项目 5W1H 7 设计表格实施查验 查检表的设计步骤 检查表 检查表 检查表层别法散布图柏拉图头脑风暴法鱼骨图直方图控制图 目录 层别法就是对某一种问题 依各种不同角度分析处理数据 分别比较 以了解掌握其重点 进而采取进一步分析并制定对策 层别的效果 把模糊的数据变为更加明确 从数据中获得正确有效的信息 根据特性的原因分类 对策变得容易 层别法 在收集资料时就要做好层别 层别法 分层的目的不同 分层的标志也不一样通常用人 机 料 法 环 时间等作为分层的标志 分层的步骤第一步 收集数据或意见第二步 将收集到的数据或意见根据目的的不同选择分层标志第三步 分层第四步 按层归类第五步 画分层归类图表 层别法 层别法案例某装配厂的气缸体与缸盖之间经常漏油 经调查50件产品发现 一是由于三个操作者在涂粘结剂时 操作方法不同 二是所使用的气缸垫是两个厂商提供的 在用分层法分析漏油原因时 采用 A 按操作者分层B 按厂商分层 层别法 层别法 按操作者分层 层别法 按操作者分层 层别法 分析可得为降低漏油率 应采用李师傅的操作方法 和选用二厂的气缸垫 练习 结合分层法和检查表 请结合如下描述设计检查表 1 产品 塑料水杯 2 3台注塑机 3 2个班次 4 1家原料供应商 5 质量要求 自定 检查表层别法散布图柏拉图头脑风暴法鱼骨图直方图控制图 目录 散布图为研究两个因素间之关系 收集成对之两组数据 并描点绘制于坐标轴上 通过研究点子云 群 的分布状态以了解其间之关系的图表技术 散布图种类1 原因与结果数据之散布图2 结果与结果数据之散布图3 原因与原因数据之散布图 散布图 散布图的应用1 判断变量间有无相关关系 并非因果关系的判断 2 掌握要因对特性的影响程度3 如果有相关及因果关系 如何调整优化以满足规格要求 散布图 散布图 看散点图的方法 例 X 身高Y 体重 散布图 1 收集成对数据 X Y 至少不得少于30对 2 标明X轴和Y轴 3 找出X和Y的最大值和最小值 并用这两个值标定横轴X和纵轴Y4 描点 当两组数据值相等 即数据点重合时 可围绕数据点画同心圆表示 5 判断 分析研究点子云的分布状况 确定相关关系的类型 Y X 散布图 散点图制作顺序和例子1 收集最少30个以上便于调查的数据 并整理在表格中 数据不能太少 否则易误判 例 X 温度 Y 结果特性 硬度 散布图 2 画出图表的坐标轴3 在坐标轴上标注刻度4 把数据点在坐标平面上 软件作图 路径 图形 散点图 简单 软件作图 路径 统计 基本统计量 相关 结论 P值 0 005 0 05 有线性相关性 相关系数 0 543 弱相关 曲线相关 X开始增大时 Y也随之增大 但达到某一值后 当X增大时 Y却減小 散布图 检查表层别法散布图柏拉图头脑风暴法鱼骨图直方图控制图 目录 柏拉图 柏拉图 Pareto图 当我们解决问题时 总会发现产生问题的要因有很多 不知从何入手 最好的方法是找出其影响度最大的几个要因 再按优先顺序 一一谋求改善对策 才能以有限的人力和时间 有效地解决问题 柏拉图就是这样一种供你寻找重要要因的一种统计工具 柏拉图的二八法则柏拉图又称排列图 意大利经济学家柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况 他发现当时意大利80 财富集中在20 的人手里 后来人们发现很多场合都服从这一规律 于是称之为柏拉图定律 后来美国质量专家朱兰将此引入到质量管理中 来抓影响质量的主要因素 柏拉图 柏拉图制作步骤1 决定调查事项 收集数据 2 整理数据 计算累计数 累计比率并绘制表格 3 将数据绘制成柱状图 4 连接曲线 柏拉图 柏拉图制作案例某公司检验中发现有50个不良品 不良项目ABCD及不良数如下表 请根据这些数据绘制柏拉图 柏拉图 柏拉图制作注意事项 柏拉图 1 横轴是按项目別类 依大小顺序由高而低排列下来 其他 项排在最未尾 2 次数少的项目太多时 可考虑将后几项归纳成 其他 项 有时 改变层别和分类的方法 也可使项目減少 3 纵轴的左侧尽量以金额表示 如此就降低成本 追求利润的企业而言 更具意义 通常用于表示发生不良的次数 缺点数 发生次数不良率 单位缺点数等 4 柏拉图的柱形图横轴距离相同 5 改善前后进行比较 1 改善前后横轴项目別依然按大小順序由高到低排列 2 前后比较基准一致 刻度应相同 3 各项目以色別来区分更易比较 6 柏拉图中 连接横轴与纵轴对应点的线应为折线而非曲线 柏拉图 柏拉图制作注意事项 柏拉图制作课堂练习某公司2002年年度的客户投诉汇总表显示 一共接到85份客诉 其中交期问题占53份 品质问题占16份 服务问题占11份 其他投诉问题占5份 请根据以上的统计数据 绘制统计表及柏拉图 柏拉图 您所在的公司生产金属书柜 在最终检查过程中 有一定数量的书柜因划痕 缺口 弯曲或凹痕而遭到拒收 您要绘制Pareto图以了解导致大多数问题的是何种缺陷 练习 检查表层别法散布图柏拉图头脑风暴法鱼骨图直方图控制图 目录 头脑风暴法A F 奥斯本于1938 1939年首次提出 1953年正式发表了一种激发创造性思维的方法 头脑风暴法 Brainstorming Brainstorming原意为短暂的精神错乱 奥斯本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想 使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性 风暴 现在这个词已被全世界认可为 快速大量寻求解决问题构想的集体思考方法 头脑风暴法 传统讨论会议的缺点1 多数人意见或一致意见的压力2 老板或领导权威的影响3 随意的评判4 部分与会者沉默或不够积极 头脑风暴法 头脑风暴法具体操作可分为三个阶段 准备阶段头脑风暴阶段评价选择阶段 头脑风暴法 头脑风暴法四大原则第一 自由思考 即要求与会者尽可能解放思想 无拘无束地思考问题并畅所欲言 不必顾虑自己的想法或说法是否 离经叛道 或 荒唐可笑 不准参加者私下交流 以免打断别人的思维活动 第二 延迟评判 禁止与会者在会上对他人的设想评头论足 排除评论性的判断 至于对设想的评判 留在会后进行 头脑风暴法 头脑风暴法四大原则第三 以量求质 鼓励与会者尽可能多地提出设想 以大量的设想来保证质量较高的设想的存在 设想多多益善 第四 组合改善 鼓励与会者积极进行智力互补 善于利用别人的思想开拓自己的思路 在增加自己提出设想的同时 注意思考如何把两个或更多的设想组合成另一个更完善的设想 头脑风暴法 检查表层别法散布图柏拉图头脑风暴法鱼骨图直方图控制图 目录 鱼骨图又叫特性要因图 因果图 由日本品质专家石川馨提出 所以又叫 石川图 它是先列出品质变异的项目 然后对造成变异的4M1E因素进行分析 鱼骨图 鱼骨图 鱼骨图的用法鱼骨图是一个非定量的工具 可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因 它使我们问自己 问题为什么会发生 使项目小组聚焦于问题的原因 而不是问题的症状 辨识导致问题或情况的所有原因 并从中找到根本原因 分析导致问题的各原因之间相互的关系 采取补救措施 正确行动 鱼骨图制作步骤1 确定问题的特性 写在最右端 2 划出鱼骨图的骨架 3 按4M1E方法将主要原因填入鱼骨图大骨 4 再采用 头脑风暴法 确定造成大骨的中骨 5 确定造成中骨的小骨 末端必须是可采取行动的要因 6 依据统计找出影响最大的几种要因 通常是4 8种 然后用圆圈圈起来 7 现场调查 证实原因分析正确 并采取相应行动进行改善 鱼骨图 鱼骨图 案例 1 为何换线调整效率低 案例 2 为何换线调整效率低 鱼骨图 使用头脑风暴法应注意1 不要指责他人的任何想法 2 全方位多角度各层次 数量越多越好 3 自由奔放 毫无拘束 甚至于异想天开 鱼骨图 鱼骨图课堂练习 请针对你目前制造过程最严重的品质问题 采用鱼骨图进行分析 找出影响其最重要的因素 鱼骨图 检查表层别法散布图柏拉图头脑风暴法鱼骨图直方图控制图 目录 频数分布图 Histogram 直方图 直方图 直方图定义用横坐标标注质量特性的测量值的分组值 纵坐标标注频数值 各组的频数用直方柱的高度表示 这样就作出了直方图 显示数据的分布状态显示质量波动状态用于调查工序能力和设备能力决定在何处集中力量进行改进 数据整理调查工序能力研究质量分布 直方图 直方图适用范围 直方图使用目的 直方图制作程序 一 搜集数据并记录于纸上二 找出最大值 L 及最小值 S 并计算全距 R L S 三 定组数 一般数据分组可参照下表 四 定组距 H R K五 决定各组之上下组界第一组下组界 最小值 测量值最小位数 2第一组上组界 第一组下组界 组距第二组下组界 第一组上组界第二组上组界 第二组下组界 组距依此类推六 计算各组的组中点各组组中点 上组界 下组界 2七 作次数分配表 附表 八 制作直方图 直方图 附表 直方图 直方图的分配形状 一 正常型二 锯齿型 说明 中间高两边低 有集中趋势 结论 制程在正常运转下 说明 高低不一 有缺齿情形 结论 分组过细或是假造数据 测量仪器不精密会出现此情形 直方图 三 偏态型四 绝壁型 说明 高处偏向一边 另一边低 拖长尾巴结论 尾巴拖长时 应检讨是否在技术上能够接收 多由工具磨损 松动及加工习惯引起 定位松动 工具磨损 技术不熟练 会有此情形发生 说明 有一端被切断结论 原因为数据经过筛选过 或制程本身有经过全检过 会出现该形状 直方图 直方图的分配形状 六 离岛型七 平顶型 说明 在左端或右端形成小岛结论 测量有错误 工程调节错误或不同原料引起 说明 平顶状结论 不同平均值的分配混在一起 应予以层别 直方图 五 双峰型 说明 有两个高峰出现结论 两台机台或两种材料 两个不同作业员的数据混入 会出现此种形状 应予以层别 直方图的分配形状 直方图结果判定 直方图 加工能力过高 加工能力高 加工能力尚高 抽样数据大部分在规格外 抽样数据中有离散现象 加工能力差 直方图 抽样数据在规格内 抽样数据在规格外 直方图结果判定 加工能力一般 直方图课堂练习某工程师测得一批产品尺寸长度如下 请绘制直方图 直方图 单位 cm 检查表层别法散布图柏拉图头脑风暴法鱼骨图直方图控制图 目录 控制图 控制图 什么是统计过程控制 SPC StatisticalProcessControl控制图 是进行过程控制的强有力工具 它通过运用统计技术来区分过程变异的特殊原因和普通原因 从而达到控制过程变异的目的 控制图的最终目标在于预防问题的发生及减少浪费 SPC解释为 运用统计方法于过程控制上以控制产品品质 SPC重要概念 SPC是以预防代替检验 预防发生错误永远比事后纠正要好 而且简单很多 控制图 控制图的构造 控制图是对过程质量特性值进行测定 记录 评估和监察过程是否处于统计控制状态的一种用统计方法设计的图 图上有实线绘制的中心线 CL 用虚线绘制的上控制限 UCL 和下控制限 LCL 图中并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列 各点之间用直线段相连 以便看出点子变化趋势 如下图所示 注意 UCL CL LCL统称为控制线 它们是互相平行的 控制图 我痛恨波动 认识波动 Why why 控制图 影响过程波动的两类原因 普通原因 正常波动 是造成过程数据之间差异 但数据总体分布随时间推移具有重复性和稳定性的许多变异原因的总和 也就是随着时间推移 该过程数据分布的位置 宽度和形状等特征均未发生变化 指统计意义上的显著变化 普通原因具有以下特点 存在于任何过程 不能利用现有技术进行控制 其对过程的影响轻微且不确定 控制图 特殊原因 异常波动 特殊原因是造成过程数据之间差异 且数据分布随时间推移会发生变化的原因 特殊原因具有以下特点 有时出现 有时消失 不一定是每个过程同时存在 其对过程的影响很大 可利用