新老7种QC工具.ppt

2019 12 21 新老7种QC工具 PSST质量部 Page2 什么是新老7种QC工具 日本科技联 JUSE 在50年代总结日本质量改进活动经验时 指出层别法 鱼骨图 特性要因图 查检表 直方图 排列图 散布图 控制图这7种方法是使用最广泛 效果最显著的质量改进方法 95 的质量问题可以通过灵活运用这7种方法予以解决 JUSE随后进一步在日本广泛推广这7种工具方法 并逐渐传播到世界各地 这就是常说的老7种工具 老7法 老7种QC工具 60年初 随着管理理论 技术的快速应用 人们不断应用新的方法来实施改进 石川馨先生归纳了这些新的工具和方法 一共7种 为了与前面说到的7种工具方法区别 称之为新7种工具 后来又称做新7法 新7种QC工具 Page3 新老七种QC工具 Page4 最重要的QC手法 层别法 目的 分析发生问题的可能原因 定义 所谓层別法是将数据资料依其共同特性或特征分门別类 抽丝剥茧 使人面对纷乱的数据 能够找出思索分析的方向 说明 分层法又称分类法 分组法 层别法等分层的关键在于问题类别的区分分层法是散布图 因果图 柏拉图 直方图等方法的基础每一个层次之间要有相对的独立性分类的项目叫层别因子 先设定分类选项 到底确定哪些分类选项 这是非常难的点 分层质量高低取决于分类项是否细化 如分类成戴眼镜与否就没有意义 生日月份 同一日 然后合并同类项 这样分类的质量就高了 练习排列图 没有分层的观点图形非常简单 一分钟就能明白 但分类的质量低 分层法是所有工具的入口 这是最基础最重要的 所有的工具名称前都加上层别两字 都要学会分层拆分的方法 Page5 机动灵活 思考全面 层别法 可以从以下几个方向来考虑 4M1E1SMan 人员Method 方法Machine 设备Material 原材料Environment 环境System 系统等等 Page6 层别的方法 依何种层别项目来分类数据 1 原料材料类別 制造商 供应商 原产地 厂牌 采购时间 接收的批号 制造批号 储存时间 储存场所等 2 机器 设备类別 机型 机器別 机器性能 机龄 工厂 生产线 机器设备的保养情形 3 操作者类別 年龄层次 经验 班別 教育程度层次 性別 4 操作方法或作业条件类別 生产线速度 批量 测量方法 温度 压力 湿度 5 时间类別 上午 下午 白天 晚上 作业刚开始 作业结束前 上旬 中旬 下旬 每周前段 中段 后段 每月或每季特定時间之 前后 6 环境及气候类別 环境之温度 湿度 天气状况 良好 阴霾 下雨 有风 季节气候之干湿 位置之远近 照明状况等 7 量测及检查 量测仪器 试验设备 量测 检查人員等 8 产品型式之新 旧 初次制造 稳定生产 缺点或不良 储存场所 包装等 尽我们所能寻找原因 Page7 分层法实例 人的分类 1 性別 男生 女生 2 年龄 儿童 青年 中年 老年人 3 地域 南方人 北方人 4 国籍 中国人 美国人 日本人等 5 身高 175cm 165 175cm 165cm断路的层别 內层断路造成原因之层別 Page8 按操作者分层统计表 按照生产厂家分层统计表 分层法实例 实例 某装配厂的气缸体于气缸盖之间经常漏油 经过对50套产品进行调查后发现于不同的的师傅操作有关 而且气缸垫也是不同的厂家提供的 为此 工作人员对具体情况进行了统计列表 Page9 定义 也叫查检表 是用来收集数据或信息而设计的一种表格或图表 特点 一种简单工具 通常用于收集改进数据 容易记录数据 并能自动分析数据 较多用于收集时间 问题 缺陷等的频率和型式 注意事项 调查表的项目不能重叠 因设计原因 无法进一步进行问题分析 因为人的理解力 态度 过程不透明等原因 不准确性可能发生 调查表 Page10 调查表 调查表的种类 以使用的目的来区分 1 记录数据所使用的调查表用于记录数据是依据所要分析的问题来设计 通常是依据于特性要因图中圈选的要因來设计 需要的情报种类皆需纳入表中2 检查或点检使用的调查表用于设备点检 检查检查某些作业是否做了或是点检某些设备的部位是否正常使用的表格应用 1 用在现场问题点的分析改善 与特性要因图结合 用来查检影响问题的各个要因 2 用在查检现场工作的进度 3 用于保全工作的点检以确保保全工作的完善 4 用于制品 零件的缺点 不良的查检 5 用于查检现场各种生产条件之确保 例如 设定温度 湿度 隔距等的定期查检 6 用在日常管理或生活上注意事項的查检 Page11 例1 记录数据所使用的调查表 Page12 例2 检查或点检使用的调查表 Page13 例3 简单的调查表 Page14 排列图 Pareto 何谓Pareto 中文也称 帕累托 柏拉图 Pareto是一位意大利经济学家的名字 在他从事研究其社会经济结构时发现 国民所得之分配其金额被少数人所控制 即80 的金額被20 的人拥有 后来这一法则被应用在其他事物的调查上也是发现多数的事都集中在少数的某些項目上 故又称80 20法則 美国质量大師Dr Juran 朱兰 最早将柏拉图法应用在品管上 品管圈之创始人日本的石川馨博士將之引用到品管圈活动中 称其为QC七大工具之一 Page15 排列图 Pareto 概念 是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术 又叫帕累托图 柏拉图 是一种条形图 条的长度代表事件发生的频率或成本 通过排列图直观地看出哪些情况是比较重要的 组成 一个横坐标 种类或者项目两个纵坐标 单项目数量和百分比按高 低顺序排列的矩形和百分比折线 应用场景 找出影响的最重要因素 帮助认识需要关注和解决的问题 帮助识别可能被忽略的方面 步骤 第一步 确定要调查的问题及数据收集方法第二步 设计数据表 并将数据记录表中第三步 制作排列用数据表并计算相关数据 将量值从大到小的顺序填在表中第四步 确定柏拉图坐标 两纵轴一横轴 第五步 在横轴上标出大小相同的矩形第六步 绘制曲线 标上累计百分比第七步 在图上记入必要相关事项 Page16 排列图 Pareto 的作用 作用 掌握影响问题点的主要项目 柏拉图法一旦列出很容易可以看出重点 一般而言前三项的影响度之和几乎占了全部的七八成 可作改善成果的比较 改善前的柏拉图与改善后的柏拉图并列对比 马上可以看出改善效果的确认 报告或记录用 作报告或记录时 只有数据 较不容易了解 若能整理成柏拉图则很容易一目了然 对发生现象与发生原因的反复调查可发掘现场存在的各种问题明确指引快速的解决方法 说明 抓住 关键的少数 分类的方法不同得到的排列图也不同柏拉图和因果图结合使用效果更佳 Page17 排列图的作法 决定数据分类之项目 a 原因的分类 材料 设备 作业者 方法 工具 b 结果的分类 不良项目 缺点 位置 决定收集数据的期间 以查检表收集数据 依分类之项目统计数据 作统计表 作图表 横轴为分类的项目 纵轴左侧为发生的频数 右侧为累计影响度依数据出现之大小由左到右绘成柏拉图 数据累计数以折线绘制 右侧终点为100 左侧终点为发生频数 或数据特性值之累计数值 Page18 排列图的应用及注意事项 1 在使用柏拉图分析影响度时对影响的特性值有充分加以检讨的必要 有時雖然A項的发生次数最大 但一旦以損失金钱或时间来换算时A項可能会变成D项 2 作为改善依据的柏拉图 有时调查出来的数据项占A項的項目可能会是难以采取措施的项目 此时可以由B項展开行动 3 在依查检表数据作柏拉图分析时 对数据的统计要注意其层別 4 柏拉图中順位低的項目能很容易改善的仍要采取改善措施 5 纵軸如果可能可以金額表示柏拉圖以損失金額与不良数所画出的不一定相同 尽可能以金額表示以找出影响制品成本较大的项目 Page19 排列图示例 例 某公司收集了2004年6月1日至7月31日两个月生产产品中不合格品的排列图 Page20 应用柏拉图进行效果对比的两种形式 总体改进效果及单项目改进效果 排列图效果对比 Page21 图一 图二 图三 图四 排列图的不规范实例分析 Page22 何为鱼骨图 形状很像鱼骨 亦称鱼骨图由石川馨博士研究提出 亦称石川图将结果 特性 与原因 要因 之间的关系及原因影响结果的情形 表示在一张图中 亦称特性要因图 异常状况或不良结果发生时的最有效之要因分析法 鱼骨图 因果图 石川图 特性要因图 Page23 鱼骨图的意义 是改善现场问题的最有效的方法用途广泛 生活 工作 研究 问题改善的出发点制定作业标准规范时使用 Page24 鱼骨图 因果图基本形态 特性 大骨 中骨 小骨 主骨 因素 原因 特性 结果 Page25 鱼骨图的画法 步骤一 自左向右画一条粗线代表制程 并将质量特性写在箭头的右边如下图 Page26 特性要因图是追究原因的方法 不是寻找对策手法 鱼骨图的画法 步骤二 列出大要因 1 大要因要以 圈起來 如图 Page27 大要因 为什么女朋友会不理我 鱼骨图的画法 步驟三 各要因分別再記入中小要因 1 各大要因依连问五次为什么及合逻辑之原则 分別展开中 小要因 2 必須展开至能采取措施之小要因 Page28 我态度恶劣 礼物不合意 她工作不开心 有第三者 她心情不好 天气阴沉 湿度太高 周围环境气氛不好 情人节沒有在一起 我不够浪漫 制作目的 改善我和女朋友的关系日期 2007 04 23制作者 XXX 为什么女朋友会不理我 我在街上多看了別人一眼 工作未按時完成 她因违反规定被罚 她沒买到喜欢的衣服 鱼骨图的画法 步骤四 圈选重要要因 1 根据过去之经验来圈选重要要因 2 相关人员共同決定 3 圈选若干项为原则步骤五 填上制作目的 日期及制作者等资料 我的问题 环境不好 她的问题 方法问题 Page29 1 与标准作业比较将最小要因与现场作业标准 并调查现场实际作业情形若确实有发生但规范中未有注明 修订规范若确实有发生但规范中有注明 管理问题确实沒有发生 不列为重要原因2 决定改善事项并实施决定改善事项并将人力集中 不断做实验 定期查验改善结果各重要要因决定改善措施及预防措施全员必须明确 并于确定改善有效后加以标准化 确实实施 根据鱼骨图寻找对策的步骤 Page30 鱼骨图制作注意事項 1 集合全员之知识与经验集合有关人员 现场的主管 技术人员 前后制程人员等 以自由 无拘束的方式来发言进行 依照脑力激荡法 BrainStorming 之原则 禁止批评 欢迎联想 构想愈多愈好应经常修订 更正或补强 2 应用5WIH法 把重点放在解決问题上 如询问 为什么会发生这种问题 为何必要 Why 在何处做 Where 何人做 Who 目的为何 What 何时做 When 如何做 How Page31 鱼骨图制作注意事項 3 象话原則 即原因与结果要能够组成一句話 因为 导致 所以 举例 因为她工作不被上司肯定而造成的不开心 导致心情不好 所以她这几天不理我 4 丰田原則 5W追根纠底 打破砂锅问到底的精神Why Why Why Why Why 问题的真因只有一個 问题的真因即是改善对策 Page32 直方图 何为直方图 在某条件下 搜集很多数据 调查数据中心值及差异的情形 Page33 直方图的优点在过程控制上 图比表更容易理解 在了解过程的全貌来讲 直方图是最好的工具 对数据之分配形狀 分布范围与规格间之关系都可一目了然 直方图的功用了解过程的全貌 或总体的分布形态 正态分布的总体应为左右对称 显示过程能力 将过程之总体分布和规格比较 以判断过程能力够否 可用于调查变异或偏差的原因 直方图 Page34 直方图的作法 步骤一 收集数据 计量值 至少收集50个以上的数据 最好是100個以上 步骤二 定组数 K 决定一群数据要分成多少组 来建立次数分配表 组数与数据的个数之关系如表 5 4 1 步驟三 定组距 C 全距 找出一群数据中最大值与最小值 全距 R 最大值L 最小值S 組距 全距除以组數等于组距 组距C 全距R 组数 Page35 直方图的作法 数据数与组数之关系步骤四 定各组上下组界 須采用数据測定时所采用的单位之1 2 为组界之单位 避免某些数据刚剛好落在组界 例 数据为0 4则组界值为0 05同时必須使最大与最小的兩组之组界间隔能够对称步骤五 求各组中点 每一组都有其上 下组界限 取兩者之和再除以2 即可得组中点步骤六 做次数分配表 把该群数据依各组之组界 将各数据逐组个归于各组內 即得次数分配表 Page36 直方图分布之形状 1 正态2 偏态 Page37 直方图分布之形状 3 双峰制程受两种不同之分布组合 4 一端断裂产品经挑选后 挑除某种品质产品 5 不正常之分布检查人员对测定值之处理发生偏差时 形成此种分布 Page38 控制图 控制图 又称管理图 是对过程质量特性进行测定 记录 评估 从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图 图上有中心线 CL CentralLine 上控制线 UCL UpperControlLimit 下控制线 LCL LowerControlLimit 并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列 若控制图中的描点落在UCL与LCL之外或描点在UCL与LCL之间的排列不随机 则表明过程异常 世界上第一张控制图是休哈特在1924年5月6日提出的不合格品率P控制图 控制图有一个很大的优点 即在图中将所描绘的点子与控制界限相比较 从而能够直观地看到产品或服务的质量的变化 Page39 控制图 目的 监视过程是否成稳定状态质量特性判定 质量水平是高低变化的 不会是一条水平线高到何处是异常 低到何处是异常 用途 判断过程正常与异常 分析过程监控过程是否有产生变异的非偶然原因存在判断过程是否在管制状态 Page40 变异原因的分类 偶然原因不可避免之原因 非人为原因等举例 同一个人使用同一量测工具量测同一线路的同一位置 两次结果不一致相当于误差 祗能减少或降低异常原因可避免之原因 人为原因 特殊原因举例 量具不准确 操作方法错误相当于错误 是可以通过改善方法 工具来避免或降低 Page41 变异原因的分类 偶然原因 异常原因之比较图 Page42 正态分布 Page43 3 99 73 标准差 误差几率 Page44 数据的分类 计量值由量具量测而得出的数据 通常是连续的 举例 线宽 温度 汽车的速度 即可以量出来的数据计数值 由单位计数 通常是不连续的 举例 缺点数 人数 报废数量 即可以数出来的数据 Page45 控制图的分类 计量值管制图 如X Rm管制图 X R管制图计数值管制图 P管制图 Pn管制图解析用管制图 调查制程是否处于稳定状态稳定 将其中心线及管制上 下限移到管制用管制图上不稳定 找出特殊原因并采取措施直到制程稳定管制用管制图 监测制程是否继续呈稳定状态是否有点超出管制界线外 或点在管制界线内 点呈不随机分布的现象 Page46 控制图的判读 控制状态 多数点在控制中心附近少数点在控制界限附近点的分布呈随机状态 排布无规律没有点超出控制界限非控制状态 有点在控制界限之外虽然点在控制界限以内 但呈特殊排列连续7点上升 下降周期性的变化连续7点在中心线的单侧连续3点中有2点在2 3 以内 Page47 控制图的判读 1 有点超出控制界线 2 连续3点中2点在2 3 以内 Page48 3 连续7点上升或下降 Xmax 控制图的判读 Page49 4 周期性的变化 控制图的判读 Page50 5 连续7点在中心线的单侧 控制图的判读 Page51 控制图使用注意事项 数据的收集必需按事先拟定的计划抽样每日定时点绘每日注意数据点是否异常对异常点必需了解异常原因 加以说明改善定期分析制程能力定期检讨管制界限 Page52 散布图 將成對的2组数据制成图表 以观察数据间相互关系解决问题之重点在于不良发生时 找出发生不良的真正原因应了解因果关系 并根据数据加以判断 Page53 将相对应的结果和原因的数据 分别依X轴和Y轴点入座标中 以观察两组是否相关及其相关程度 这就是散布图 散布图 Page54 散布图看法 1 Page55 散布图看法 2 Page56 散布图看法 3 Page57 散布图看法 4 Page58 散布图看法 5 Page59 新QC7手法 一 新QC7手法的应用1 关联图 TQM推行 方针管理 质量管理改善 生产管理改善2 KJ法 亲和图 开发 TQM推行 QCC推行 质量改进3 系统图 树图 开发 质量保证 质量改善4 矩阵图 开发 质量改善 质量保证5 矩阵数据分析法 因果矩阵 企划 开发 工程解析6 过程决策图 PDPC法 企划 质量保证 安全管理 试作评价 生产量管理改善 设备管理改善7 箭条图 活动网络图 质量设计 开发 质量改善二 新QC7手法特色 1 整理语言数据的方法2 引导逻辑思考的方法3 完成具体计划的方法4 避免错误疏失的方法5 相关人员全体执行管制工作的方法6 让相关人员充分掌握信息的方法7 具实提出经验的方法 Page60 系统图 树图 树图能将事物或现象分解成树状 又称为树型图或系统图 它能识别解决问题或执行解决方案需要采取的行动在象树一样的图中显示问题的整个结构 Page61 系统图 系统图的主要用途 1 新产品研制过程中设计质量的展开 2 制订质量保证计划 对质量保证活动进行展开 3 目标 方针 实施事项的展开 4 明确部门职能 管理职能 5 对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 Page62 什么是关联图 把原因 结果或目的 手段之关系分析其相互关系 以符合逻辑方法 找出其彼此间因果关系来阐明问题所在的方法让参与人员在多次修改中 取得一致观念 并转化成一种新构想 对解决问题有无限帮助 一 关连图之种类问题点在中间问题点在旁边多数问题点二 作业方法1 决定主题2 找出所有相关原因 原因群 3 写在卡片上4 主题放中间 依一次因 二次因展开5 必要时可加原因卡6 用箭形线完成关连图7 发表 关联图 Page63 三次原因 一次原因 二次原因 一次原因 問題點 一次原因 二次原因 二次原因 一次原因 二次原因 三次原因 二次原因 二次原因 问题在中间之关联图 多数问题点之关联图 关联图 一次原因 Page64 注意事项 1 开预备会议 让成员了解问题及技法2 用词简洁易懂3 检讨时应追根究底4 初完成图可让成员各自修订 再统合5 有新发现 应一起纳入 并看其结果6 可以与其它QC手法作比较 一起使用 关联图 Page65 优点 1 化繁为简 一目了然2 容易找到问题 罩门 很快进入改善作业3 相关成员易捐弃成见 打破先入为主观念4 可短时间做到跨部门合作缺点1 因太自由想象 常不同组得到不同图2 图形太复杂时 不易阅读 关联图 Page66 关联图 六 例图1 主题 接单目标为何无法达成 Page67 2 今后企业经营环境之动向 多数问题点关联图 國內市場觀望心態濃厚 國內需求無法大增 將來市場被少數三商獨占 市場占有率競爭激烈 企業間策略聯盟 異業聯盟 同業聯盟 進入WTO國內市場大開放 折扣增品大量出現 財務運作風險加大 各公司庫存率偏高 國內非專業失業人口多 經營成本增加20 銀行授信工作變化极大 國外廠商大量進入市場 專業人才不足 欠帳大量增加 人才招收不足 員工敬業精神不足 人員跳槽率大增 关联图 Page68 亲和图 KJ法 在解决问题时 把所掌握到的零碎意见 构想 数据用语言讯息记录于卡片上 依其亲和性作出统合的图形 以明确应解决问题所在 它可以把一群不同专长或立场的人培养出团队合作 共同参与解决问题与计划结构的组织技法 一 基本概念1 是创新思考 独特的灵感或创意造就想不到的效果2 群策群力 团结致胜 脑力激荡术 众智成城3 自由 舍弃自我约束 热情奔放发言平等 不论何人提何意见 均予接纳 归纳博爱 采用多数尊重少数4 由体验而产生之临床科学 以工作现场 活生生体验事实为研究分析对象 Page69 亲和图 二 优点1 归纳各种想法 培养团队一起面向问题2 预测将来问题或方向的趋势3 适于认清事实 构思未知领域的应对4 突破既有模式 脱胎换骨四 缺点1 昜受主导者僵硬思想影响 无法突破2 主题不合适 昜花了很多时间还导不出亲和图3 凭感觉作归纳 常有 妄加附会 Page70 亲和图 三 亲和图的绘制步骤 6步 确定课题 收集语言资料3 语言资料制成卡片4 整理综合卡片5 制图6 应用语言文字资料的收集方法 直接观察法 文献调查法和面谈阅读法 头脑风暴法 回忆法和内省法 Page71 归纳 A B 的含意 把a b的含意統合成 A 把c d的含意統合成 B 语言資料a 语言資料b 亲和性 语言資料c 语言資料d 亲和性 亲和图 四 资料卡片之亲和事例 Page72 亲和图 五 操作中注意事項 1 选择主题应是 不了解 毫无头绪 如何才能了解 的问题2 以看 感觉 思考 调查 收集有关语言数据3 资料应直指症结所在 勿用 有关 关于 的名词 让人在归纳时猜半天4 用词造字 简洁易懂5 不要勉强归纳 要能自然归类6 不可限制别人发表7 用文章作总结来表达作亲和图过程中所得到结论8 作一次无法获得结论时 应要再收集资料 重作 Page73 主題 今后企业经营环境之导向 六 范例 亲和图 Page74 矩阵图 一 矩阵图的概念是一种利用多维思考去逐步明确问题的方法 其工具是矩阵图 将成对要素L1L2 Ln和R1R2 Rm排成行和列 在交点标出各因素之间的关系 如多元的 问题 原因 顾客需求 转化目标 目标 措施 关系密切 有关系 可能有关系 二 矩阵图的种类 型 型 型和 型 三维立体C型 Page75 矩阵图 三 矩阵图的主要用途1 确定系统产品开发 改进的着眼点 2 产品的质量展开以及其它展开 被广泛应用于质量功能展开 之中 3 系统核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系 便于全面地对工作质量进行管理 发现制造过程不良品的原因 了解市场与产品的关联性分析 制订市场产品发展战略 明确一系列项目与相关技术之间的关系 探讨现有材料 元器件 技术的应用新领域 Page76 矩阵实例 L型 Page77 L型矩阵图 Page78 T型矩阵图 Page79 X型矩阵图 Page80 Y型矩阵图 Page81 网络图 也被称为箭条图 活动网络图策划和时间安排的简单的关键路径方法设计用来表示最适宜的时间