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QCD改善 介绍 2010年9月7日 介绍提纲 一 QCD 含义二 哪些才是QCD改善三 QCD改善的目的和意义四 QCD工作精神和意识五 QCD选题方向六 QCD改善的工作程序七 培训及学习观念的改变八 KPI简介 一 QCD 含义 1 QCD是日本汽车行业的俗语 类似中国汽车业质量 成本 交货期的说法 但含义范围上差异很大 Q是广义的质量 产品质量 工作质量 服务质量 开发质量 维修质量 管理质量 售后服务质量 C是广义的成本 象采购成本 内制成本 销售成本 物流成本 D是时间 也是广义的 同期生产 在要求的时间生产出需要的产品 数量 质量 交期 一 QCD 含义 2 QCD改善工作与我们现在理解的日常管理没有冲突但有交叉 最怕的是误解和扯皮 东风有限公司QCD总部长三野的解释是 Q 是使用户买到耐用的 无故障的 美观的 高品质的产品 C 指用最少的资金生产出具有优良品质的产品 使其在市场上具有很高的性价比 具有很强的竞争力 D 指让用户能随时随地买到满意的 品质优良的 价格实惠的产品 一 QCD 含义 3 二 哪些才是QCD改善 1 改善 使原来的状况变得好些 部分地 在某种程度上提高到较好 较高水平哪些才是QCD改善 减少步行数 降低劳动强度 安全 质量 效率 成本 海贼船 宇宙船 狗子散步 有标准不执行不是改善 更不是课题改善不是将以前做得事写回忆录 而是形成标准改善必须有目的和效果对比 使情况变好必产生效益改善是全员活动 根据复杂程度可由各级完成 二 哪些才是QCD改善 2 三 QCD改善的目的和意义 出发点 三现主义 数据管理QCD改善目的提高生产效率 提高质量 降低内制成本 减少浪费 形成企业制造核心竞争力QCD改善的意义通过导入日产的管理体系 方法和专有经验 在商用车制造领域实施改善 提升商用车QCD水平 培植制造方面的核心竞争力 以实现商用车全球前三名的目标 四 QCD工作精神和意识 1 四个意识1 问题意识 2 效率意识 3 改革意识 4 标准化意识 四 QCD工作精神和意识 2 QCD工作十二条精神1 眼睛向内 靠挖掘潜力 提高生产效益 2 永不自满 永无止境的进取精神 3 任何工作总要设法找到一种最好的方法 4 从全局出发 追求系统效益 5 提倡协作精神 不搞单枪匹马 6 凡事问个为什么 7 取得工人的理解和支持 8 人人动脑筋 时时寻找更好的 更容易做的方法 9 不能容忍任何形式的浪费 不放过一点一滴的节约 10 不能以 过去一直是这样干的 为理由拒绝改进和改革 11 活动成果一定要制定成标准 12 无条件地按所规定的标准干自己的工作 五 QCD改善的方法及特点 1 一 范围 1 提高生产效益2 降低内制成本3 提高制造质量4 提高设备开动率5 提高劳动生产率6 减少浪费7 物流合理化8 工艺流程合理化 路线 分工等 9 生产性投资优化10 其它属合理化的范围 五 QCD改善的方法及特点 2 二 开展QCD改善活动所使用的方法 QCD改善方法 这些方法很多 目前DFL是在结合DFL实际情况学习日产振兴的先进方法 尤其是日产的 低成本改善方法 全世界都在学习 我厂目前推广 改善七步法 为主 注意灵活应用 其中包括以下思想 五 QCD改善的方法及特点 3 三 特点 有些工作在人的观念未转变前 是难以推进或得罪人的QCD改善管理与其它职能部门业务管理的关系 日常管理与改善提高的关系或企业管理是日常的直接管理 QCD管理是监管 督导改善同时承担一部份新职能选择标杆很关鍵用数据说话 数据是QCD改善工作的依据QCD改善的三个阶段 立项 实施 评价 课题分三个层次专业厂 子公司级 商用车级 QCD本部级问题不等于课题 课题不等于项目注意问题的片面性 系统性是关键 并不是所有的问题都是QCD改善课题 关键在于全局和竞争力QCD改善工作的阶段性 五 QCD改善的方法及特点 4 四 日产生产方式的作业管理 五 QCD改善的方法及特点 5 六 QCD改善的工作程序 一 QCD改善一般工作程序 1 寻找问题点 课题 关键在于发现和找出问题 用直观的 客观的 数据的证据说话 对比 2 分析 数据整理 哪里不好 百分比 对比差距 多人分析列出原因和问题点 现场实测确认问题 3 解决对策 方案的制定 组织相关人员 部门 4 向上汇报提案 总裁 本部长 部长 厂长 确认下达改善计划 5 执行提案 由有关部门去做 QCD部门只作支持和督导工作 6 执行成果测评 若效果不好回到程序2继续工作 7 改善成果标准化 规范化 系列化 固定化 七 培训及学习观念的改变 ILU评价5S安全的有效实施参与SOS标准作业书的编制班组管理及全能素质要求 班员教育 巡逻 作业编组及作业观察培训方式一人三岗 一岗三人 八 KPI简介 KPI 关键绩效指标 KeyPerformanceIndex 我厂今年上报CV制造本部KPI共12项 方针管理 前言 方针管理的工作 方针管理 定义为了完成工厂方针 企业理念 领导方针等 和企业中长期经营计划规定的年度经营目标 要求全厂上下按职位逐级展开方针 并制定实现目标的措施计划 严格按计划 组织全员参与改善的活动 简单的说就是将企业方针贯彻至公司内部 结合大方向 全员一致 围绕PDCA循环 攻克重要课题 以达成目标 方针管理 内涵方针管理是一种实现经营方针的管理方法方针管理不仅仅是展开目标 为了达成目标 还要对方策进行展开方针管理是检验全厂上下各部门之间沟通协调的工具方针管理是在组织内 有计划 持续实施改善的管理系统方针管理是开发员工能力的手段不但要对方策执行过程进行管理 还要对目标进行管理对方针完成情况要进行综合诊断 方针管理 方针管理不仅仅是展开目标 为了达成目标 还要对方策进行展开 方针4要素 由课题 目标值 方策 方策目标 见下表所示 方针管理 方针展开图 即 将方针目标展开 贯穿全厂 方针管理 方策 目标展开 Z 型图 方针管理 方策 目标展开 I 图 管理项目 为解决方针及实现方针的方策展开后 在实施过程中如何对方针管理进行有效的管理问题 提出了项目管理 管理项目 管理项目就是对方针及实现方针的方策展开后 确定方针 方策实施过程及最终实施结果的评价管理办法 在管理项目中要明确完成的进度时间 明确的目标值 评价目标值的尺度方法 项目计划和实际业绩差异的评价尺度及定量方法 对不能明确定量化的项目 要明确评价 报告方法及管理周期 管理项目 管理项目种类管理项目按两大类别 即 结果系统 目标管理项目 方策系统 要因系统 分别进行管理 比如 把保证品质结果 成本目标 设备完好状况等等的结果目标按 关于 的目标管理项目 对如何保证品质结果 如何保证成本目标 如何保证设备完好结果等等按 关于 方策的管理项目 来管理 也就是说将目标值的完成情况和确保目标值的方策执行进度情况分别进行管理 管理项目 日常管理项目 方针管理项目与要因系统 结果系统的关系 见下表 管理项目 管理项目注意点领导方针是以经营的基本管理项目的改善为目标 不仅要明确基本管理项目的基本方针 还要明确确定具有适合的手段和方法并达到很高管理水准的日常管理项目在管理图表上 要可以对管理水平的高低及管理结果进行明确的判断 如果发现结果与目标有差异时 要对造成差异的原因进行分析 并采取必要措施防止再次发生类似问题 并对改善结果要标准化 管理项目不仅要有目标值 还要有改善前的现状值 只有充分和真实的掌握了现状情况 才可以明确目标和方策的重要性和难易度 诊断 就是评价和检查方针管理的方策是否合理 科学 计划完成情况 目标是否达到 还存在什么问题 采取的措施等等 即在推行方针管理时 调查企业经营状况 管理是否有效以及评价方针管理的执行情况 诊断 诊断的的内容和方法1 调查被诊断部门对经营方针理解了吗 如没理解或理解有偏差 应于指导 2 对于被诊断部门负责人所分担业务及应该改善的项目方面 上级部门要给下级创造条件 并为他们提供进行有效改善的机会 诊断 诊断的的内容和方法3 诊断者在确认被诊断部门的方针目标完成状况的同时 还要在方法和管理上对被诊断部门进行明确且必要的指导 并对他们无法解决的问题予以帮助4 领导要亲临现场 并与被诊断部门人员进行对话 了解他们工作的实际情况 并要和下级充分沟通 使下级能充分理解领导意图和方针管理的内容 诊断 诊断的目的诊断的目标就是检查方针 方策 计划的执行情况 是否存在问题 审查方策的合理性 是否要对计划 方策进行完善 修订等 在诊断的过程中必须是正常的工作状态 不要用经特别的准备来诊断日常管理状态 各单位迎接检查的状态所用资料全部为日常管理资料 诊断 诊断的作用可有效推进计划目标的实施有利于方针管理适用方法的传播执行有利于全员开展方针管理学习和普及有利于提高分析问题 处理问题的能力 如何进行KPI诊断 诊断报告说明被诊断者报告所负责的主要KPI 目标和方策管理项目中的主要内容 进展情况 总数最好控制在10项KPI以内 在表1 1 表1 2格式的基础上 可