QCStory品管八大步骤.ppt

1 品管八大步驟QCStory問題解決手法 2 前言 品管圈是以小集團且自主方式 針對特定主題而進行改善活動 圈的活動成敗首繫於活動計畫的完整性 3 概念 QCStory是以PDCA為基礎所展出 它是品管圈活動必須具備的基本知識 它是邏輯思考的基礎 4 功能 品管圈活動依據的準則上下溝通的共通語言圈活動結束之成果報告內容步驟適用於各階層之資料說明 5 運用重點 不可拘泥於QCStory的步驟 有時因主題性質 數據狀況之不同而調整部分步驟之順序最易混淆的步驟為對策擬定 一般多認為它是戴明循環中 D 實施步驟 事實上應是屬於 P 計畫階段各步驟間的表達要有連貫性 不可獨一其步驟 例如要因分析之重要要因能與現況數據相印證等有真實 肯定的努力 才有完整的QCStory成果 以虛假資料應付 徒增自我困擾及他人側目 6 八大步驟 步驟一 圈的組成 主題選取 現況把握 要因分析 解決對策 成果確認 標準化 圈長 圈員 殘留問題 步驟二 步驟三 步驟四 步驟五 步驟六 步驟七 步驟八 任務分配 圈問題點 選定理由 層別查檢表設計 活動前 現況數據收集 數據探討 目標設定 大 中 小要因研討 分析整理 真因驗證 對策擬定 對策評價表 對策管理表 依評價表順序實施 對策前 中 後之表達 有形成果 無形成果 標準作業書 WI ECN修改 水平展開 尚未解決問題 未來計畫 2 7 戴明循環與QCStory的關係 P A D C 1 圈的組成2 主題選取3 現況把握4 要因分析 5 解決對策 6 成果確認 7 標準化8 檢討與批評 8 QCCStory 1 圈的組成 品管圈的組成是依主題的特性需求而指派 其中圈長 TeamLeader 是這個品管圈的靈魂人物 可依工作性質來選擇該圈的成員 TeamMembers 任務分配可依據收集 圈會事務 文康活動 教育訓練 etc 援與于該圈的成員適當責任決定開圈會的時間 次數 地點 由全體圈員配合上司指示來決定該圈的活動計劃 9 QCCStory 2 主題選取 問題一覽表整理題庫來源 1 部門改善方針 展開至下層問題點 2 上級指示 3 下工程之問題反應 4 該站工作問題主題選取步驟 1 評估舊問題點 2 彙整新問題點 3 新 舊問題點層別 4 問題點實施初評 5 初評問題點實施複評 6 決定主題 10 問題點評估公司政策 目標達成難易度 問題重要度 興趣 有行成果等皆可列入考量 亦可自行設定評估項目 問題點之評估方式 1 以圈員舉手表決選定 2 訂定評估項目說明 1 問題點的表達為一現象或結果 2 主題不宜選太大 以免影響活動進行 3 在盡量符合全員意願下 才決定主題 11 選定理由 說明方式 1 以評估項目為主題說明 2 以主題對QCD之助益說明 3 以數據圖形表達說明重點 1 文字敘述 表達改善的企圖與目的動作 以文字說明 使閱 聽 者感受選此主題之重要性 2 數據圖形 同歸屬之類別方可比較 以數據為依 圖形為輔 可一目暸然選定必要結論 1 數據圖形 說明方式 較具說服力 2 切忌冠冕堂皇之條文敘述 3 應強調與圈員切身關係 以激發改善意識 12 QCCStory 3 現況把握 目的收集最近期間的資料與數據以瞭解主題最新狀況 並根據此依數據訂定目標原則 數據的運用可以利用以下二者 1 現況數據 最新 最近時期之數據 訂定目標 2 活動前數據 只改善前數據品管工具的運用 1 推移圖 2 查檢表 3 柏拉圖 4 分割圖 5 直方圖 13 數據收集之組數訂定 1 原則 數據愈多 可靠度則愈高 2 數據之組數至少要有10 15組以上 3 數據之曲線如起伏不正常 須考量可用度 4 數據不易收集時 可集合團圓的經驗以投票方式決定實施步驟 1 簡易分析主題 決定層別項目 2 完成層別查檢表設計 3 實施數據收集 4 考量數據之可用度 5 訂定目標 14 結論 1 現況把握數據 因有關目標設定 故不可草率行之 2 數據之可用度如未評價 可能造成未對策及達成目標或一再對策也達不到目標 15 目標設定 目的根據現況把握的數據並評估其可用性後 訂定目標 目標的設定在於提供主題活動方向 原則 1 依層別項目所佔之比例 預估各項目可改善之比例 在訂定目標 2 一般目標設定多以改善一半為原則 品管工具的應用 1 柱形圖 2 趨勢圖 3 文字敘述 16 目標設定 實行步驟 1 確定數據可予使用 2 考量圈之能力 3 預估各層別項目可改善之比例 4 明確標示目標須達成的預定日期結論 1 目標設定需適切 太嚴則影響圈之士氣 太鬆則無以刺激改善意願 2 圈定目標 應以公司或部門目標為終極目標 3 終極目標依能力 可分多次活動去改善 不必一次就想達成 17 QCCStory 4 要因分析 目的分析出結果 特性 與原因 要因 之間的關係使用工具魚骨圖最普通 柏拉圖 系統圖 關聯圖亦可 層別法 PA 分析步驟 1 由全體團員共同研討大要因 2 團員提供各中 小要因 3 以魚骨圖集合團員是否增 刪 4 參考現有數據由討論中決定4 6個重要要因 18 繪圖重點 1 主題特性及大要因須以圈起來 2 原 因皆指向 結 果 箭頭向右 關連圖則不一定 3 重要要因決定後 亦須圈起來其他 1 大要因的項目即是QCD 6M1E 1S 2 重要要因決定後 圈即可進行暸解事實 3 要因分析後 圈亦可進行查檢表層別項目之研討修訂 19 真因驗證 目的應用統計手法尋求真因或最可能原因 來解決對策而可節省不必要的浪費工具DOE 實驗計畫法 模擬法說明1 從要因分析中 選擇最有可能要因 加以一一驗證 尋求最顯著的因子2 如果可能的話 在現有設備 製程做Simulation 找出類似特性的結果 Effect 進而驗證真因 TrueCause 3 若已確定真因 可不必加以驗證 直接下對策 不必浪費時間去進一步分析 通常技術層次的問題較為顯著 20 QCCStory 5 解決對策 內容 1 真因發生的過程及其對策 2 對策評估決定實施順序 3 呈交主管審核並予指示 真因過程及對策 資料來源經由了解事實作為獲得對策評估項目及說明 1 效果 各對策對目標下降的評估 2 可行性 各對策實施所牽涉單位之多寡及程度 3 效益 各對策在支出及有形成果之評估 21 評估分配採五段評估配分法 主管核示 作為 1 呈報各主管實施之對策內容 2 可向主管提出支援項目 3 主管針對對策提出建議及審核意見 22 對策管理表 目的管制各對策執行的時間及目標內容 1 對策內容 2 對策之預定 實際完成時間 3 對策之預定 實際完成目標 4 對策之執行 協助者 5 對策後之標準化或日常管理規定文號使用時機 1 對策前只填入上述NO 1 4 及NO 2 3 預定 資料 2 對策中隨時填入NO 2 3 實際 資料及NO 5 23 對策目標訂定依瞭解事實之內容 圈執行能力 預估目標值其他 本表在發展 對策實施 前 必須完成 1 連同對策評價表呈主管核示 2 圈實施 對策實施 之前教育 3 完成需支援部門之協調工作 24 對策實施 對策實施步驟 1 依計畫對策管理表填寫對策實施表 2 分段實施逐一確認效果 3 目標無法達成時 須再對策 直到目標達成止 4 須慎防預定目標無法達成的瓶頸作為 5 對策達成目標且在繼續追蹤有效之結果下 可訂定標準化 6 對策之成果 盡量以金額表達 7 每完成一個對策 即將資料填入對策管理表內品管工具的應用 甘特圖 5W1H注意事項 1 最忌對策同時實施 然相關性對策可允許 2 對策實施中 應隨時注意已有效之對策是否會出問題 3 每一對策效果確認時間 至少四週或15組數據為宜 25 QCCStory 6 成果確認 有形成果 1 階段說明對策前 活動開始至第一個對策實施前的時間對策中 第一個對策始至最後一個對策止的時間對策後 最後一個對策完成至活動結束止效果追蹤 由標準化訂定始至追蹤完成止 2 使用工具 a 推移圖b 柏拉圖c 柱形圖 3 表達方式推移圖 a 以目標線及實際曲線比較成果b 可註明各對策實施日期及內容c 針對異常點亦可附加說明柏拉圖 a 以目標設定及對策完成後之柏拉圖b 以上述柏拉圖的差異範圍述明改善結果柱形圖 a 對策前及對策後各作一個柱形圖 可明顯比較改善成果Note 將本期活動成果 儘量以金額或數量來表示 26 無形成果一般多表達圈會次數 圈會參加率 文康次數 增加ECN件數 提高圈員士氣 增加溝通計畫 等等 27 QCCStory 7 標準化 目的 統一一致的改善對策以維持其改善成果原則 標準化的作法須以文件來制定並經授權人員的核准 標準化的文件大致可包含 1 標準作業書 WI 2 規格 操作手冊 3 其他日常管理規定與文件標準化制定及修訂流程 依據公司的ECN 工程變更通知 流程 28 標準化注意事項 1 須經常回顧討論 2 須考慮最方便經濟的方式 3 須含蓋日常管理規定與文件 4 須考慮利用圖 表流程並且能數據化 5 應不止限定於圈內 亦可擴及至全廠實施 6 標準化後的文件需能讓每一層次的人員 含新進人員 都能易於瞭解執行 7 新制定文件須注意 版本 文號 註記及修訂紀錄 29 QCCStory 8 殘留問題 內容 本期活動優缺點 圈員的心得感