管理学复习重点.doc

第一章 ： 管理、管理者1、概念：管理是协调工作活动的过程，以便有效率和效果的同别人一起实现或通过别人实现组织的目标。（a、泰罗认为指挥他人能用最好的方法去工作。b、诺贝尔经济学奖获得者西蒙认为管理即制定决策。c、法约尔认为管理是所有的人类组织都有的一种活动，它主要有五要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。d、罗宾斯认为管理指同别人一起或通过别人是活动完成的有效过程。）2、管理的职能a、计划：规划未来，即确定目标，按计划执行。(目的是使组织适应变化中的环境,占据更有利地位)b、组织：有序的安排组织内的资源；一群人按一定规划和目的组成的团体或实体。c、领导：对下属指导、激励、沟通、解决冲突。d、控制：监控、比较、纠正。3、管理者与作业者区别 作业者具体业务做好分配工作a、组织成员 （地位和作用） 管理者管理工作指挥下属工作b、管理者区别与作业者的显著特点就是有下述向其汇报工作。4、管理者的技能要求a、技术技能：是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法对基层管理者尤为重要，才能更好指挥下属。 b、人际技能：是指与组织中上下左右的人交往的能力，包括联络和协调组织内外人际关系的能力。激励、诱导、和正确指导组织成员的工作能力是一种重要能力，对各层管理者具有同等意义。c、概括技能：是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力对高级管理者尤为重要。5、管理工作的对象a、 对工人和作业工作进行管理b、 对管理人员及其工作进行管理c、 对整个企业或者组织进行管理6、管理工作的科学性与艺术性管理工作是科学性与艺术性的统一。科学性是从理论上而言的，经长期探索总结而成的一套完备的、知道管理实践的科学。艺术形式从实践而言的，管理不仅是知识，更是实践。第二章：管理理论的演进1、亚当。斯密在国富论中提出了劳动分工将使组织和社会受益的观点。提高每个工人技巧和熟练程度。2、产业革命与管理 产业革命始于十八世纪英国，机械力迅速取代了人力，机械里加上劳动分工使得在大型高效率工厂中采用动力设备成为可能，不同于人们各自在家中工作，这种工厂需要管理技能。直到20世纪初，才迈出决定性一步。4、科学管理理论 a、费雷德里克泰罗的科学管理原理标志着系统的管理理论的诞生。他被誉为“科学管理之父”b、科学管理的核心：提高劳动生产率c、背景：市场需求大于供应。原因;劳动生产率低下。 工作额定原理（在实现工时合理有效利用基础上，制定合理的日工作量） 挑选和培训“第一流的工人” 作业管理 标准化（包括使用标准化的工具，机器，材料。制定标准定额） 实行有差别的计件工资制提高劳动生产率 劳动双方要密切合作 把计划职能同执行职能分开，以科学工作方法取代原来经验方法 组织管理 实行“职能工长制”每一个工长承担一个职能 提出管理中的分权、授权、例外原则5、一般行政管理理论 1、技术活动（生产、制造、加工） 2、财务活动（资金运用、筹措） 企业六项基本活动 3、安全活动（设备维护、职工安全）a、 一般管理理论 4、商业活动（购买、销售、交换）（法约尔 ） 5、会计活动（货物盘存、成本统计、核算） “管理过程之父” 6、管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）核心地位 管理五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 十四条管理原则：1.分工 2.职权与职责 3.纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益 7.个人报酬 8.权力集中化 9.等级链 10.秩序 11.公正 12.保持人员稳定 13首创精神 14.团结精神 1、劳动分工 2、职权等级（下级应接受上级控制监督） 3、正式的选拔(组织成员都是通过培训、考试等取得技术资格选拔的)b、行政组织理论 4、非人格性（避免掺杂雇员个人偏好） （韦伯 ） 5、正式的规则和制度 “组织过程之父” 6、职业定向（管理这是职业化官员不是企业所有者） 代表作社会组织与经济组织提出了理想行政组织体系理论c、总结：任何组织要以权力为基础；必须要有规章制度6、行为科学理论 a、代表人物：梅奥和巴纳德 b、梅奥创立人际关系学，观点如下：1、工人是“社会人”不单只追求经济利益，还受到社会、心理因素影响。 2、企业中存在着非正式组织 3、新型领导能力在于提高职工的满足度，激发工人“士气”以提高生产率，建立和谐人际关系。 4、霍桑效应，对新环境的好奇有助于改善工作绩效 c、巴纳德认为：组织的成功主要靠其人员写作 d、特点：以人为中心、强调人的社会性、目标一致性。评价：引起管理对象重心转变、管理方法改变。7、管理科学理论a、定义：指以现代自然科学的最新成果为手段，运用数学模型对管理领域中的人、财、物信息等资源进行系统的定量分析，并作出最有规划和决策的管理。b、内容：1、运筹学（简单说，就是运用科学方法去研究、解决可以数量化的管理问题的一套学问） 2、系统分析（用科学的方法对系统中的实践进行研究、分析。1.问题形成2.提出方案3.评价方案4.优选5核实） 3、决策科学化（决策是要以充足事实为依据，采取严密思考方法进行系统分析计算，做出正确决策。）8、趋向统一的管理理论a、管理过程学派：代表人物是亨利法约尔。哈罗德孔茨。他们认为管理是一个循环的过程，管理过程学能把多样化理论及以概括成一般理论，是一种实用性强的综合管理理论框架。b、系统学派：1、观点：认为系统有一系列相互关联、相互依存的部分组成的整体。 2、类型： 封闭式系统如泰罗关于任何组织的机械观点 开放式系统组织并非独立，必须依赖于周围环境。外部环境如：政府、供应者、顾客等3、系统学派强调组织内部各项活动相互依存性，开放式系统只是一种概念性学派。 c、权变学派：管理理论走向统一9、现代管理学的特点 1、强调系统化（从整体认识问题，一个组织就是一个系统） 2、重视人的因素（人的社会性，自我实现）3、重视非正式组织的作用4、广泛应用先进管理理论和方法 5、加强信息工作 6、把效率和效果结合起来 7、重视理论联系实际 8、强调预见能力 9、不断创新 10、强调权力集中第三章、管理决策1、决策的概念 a、概念：就是在组织外部环境和内部条件的约束下为实现组织特定目标，从所拟定的若干个备选方案中选出较为满意的方案并付诸实施的管理过程。 b、特征：1、要有明确而具体的决策目标 2、要求以了解和掌握信息为基础 3、两个以上备选方案 4、要求对控制的方案综合分析、评估 5、决策追求的是“满意”标准2、决策类型 战略决策（高层）全局性、长期性、决定性大政方针。风险性大，管理者经验1、按决策层次范围与性质不同分为 管理决策（中层）战术决策，局部性的具体决策 业务决策（基层）日常管理决策，琐碎性、短期性、日常性。2、按决策活动表现形式不同 程序化解决常规性、重复性问题；有标准的工作程序。 非程序化就绝偶然性、复杂性问题；没有既定程序和依据。 确定性决策3、按决策所面临的条件不同 风险型决策 （从确定结果数量、是否发生、发生概率分析） 不确定型决策4、按决策起始点分不同：a、初始决策 b、追踪决策（以初始决策为基础）5、按决策目标不同：a、单目标决策 b、多目标决策3、决策的原则和程序 a、原则：系统原则、信息原则（基础）、可行性原则、满意原则、反馈原则。 b、程序：1、发现问题 决策应具有明确性（目标只有一种解释、可衡量、可量化）2、确定目标： 决策目标应具有系统性（明确目标之间关系） 决策目标及要有先进性、又要有合理性3、拟定方案 4、评价和选择方案 5、执行方案 6、评价决策效果4、决策方法定性决策含义：就是通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境氛围，充分依靠决策者的知识、经验、能力来探索事物的规律、从而做出科学、合理的决策。又称为主观决策法。 全过程法（负责人或领导自始至终参与决策全过程）a、 经验判断决策法 自下而上法（先由各部门提出组织决策目标，再由领导评价优选） 上下结合法（U型决策法）优点：1.抓住时机，果断决策，灵活。2.决策者经验丰富，成功性大。 缺点：主观性、片面性 程序：1.准备阶段2热身阶段 3明确问题 4重新表述问题 5畅谈阶段 头脑风暴法 6筛选阶段 b、专家论证决策法 （开始给出主题） 优点：激发创造性思维 哥顿法（中间给出主题） 德尔菲法（专家不是面对面交流，匿名多次反馈）5、决策方法-定量决策（p54p60） a、确定性决策（每个行动只产生一个确定性结果） b、风险型决策方法第四章、计划1、计划的含义 a、是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的决策与安排 b、包括目标是什么？如何实现？ c、内容：动词、是一系列过程、包括制定计划、执行计划、检查计划。 d、目的：为什么做计划，确定并实现组织目标。2、计划的工作类型 a、长期计划、中期计划和短期计划 b、战略计划和行动计划：1、战略计划2、行动计划3、综合计划部门计划和项目计划4、指令性计划和指导性计划5、计划的表现形式：（目标 战略 重大措施 政策规章 制度 预算）3、计划的要素要素明确事项内容前提条件计划的前提与条件预测、假设、条件目标做什么结果与工作要求目的为什么要做理由、意义与重要性战略如何做途径、方法责任谁、奖惩人的选择、奖励和惩罚的措施时间安排何时时间与进度实施范围部门与人员、区域内部组织与空间地理经费预算资源费用、人力应变措施可能出现的问题如何应对4、计划的制订 外部和内部情况的收集（产品、要素市场条件；设备厂房的资金，政策） 资料的范围和内容 定量和定性资料（与计划有关的定量和定性资料的收集）1、 资料的收集 可控核不可控因素整理（不可控：人口增长，价格水平，税收财政。可控： （计划确定的前提） 市场开拓、产品研发、投放） 注意关键性因素 资料收集应注意的几个问题 对重要的不可控因素应预先设想各种，以此拟定相应计划 计划的前提条件应一致 根据对内外环境条件的分析，确定组织的目标 目标制定的步骤 进一步调查研究，明确计划的具体前提条件2、明确目标 提出多种可选方案，经分析，确定最满意方案 目标表述原则目标要具体并且是可检验衡量的 目标体系的结构（从空间上分解；从时间上分析）3、分解目标，形成合理的目标体系 制订分部门及阶段的目标的必要性（组织行动一致性、协调资源） 任务之间平衡4、综合平衡 组织活动与资源供应的平衡 目标与能平衡 组织各部分能在任何时间都有能力完成规定任务5、行动方案制定6、制定进度表7、资源分配5、目标管理的含义 a、提出者：1954年“德鲁克”在管理的实践中提出“目标管理和自我控制” b、含义：目标管理是指组织最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需要达到的总目标 c、特点：始终以目标为中心 目标的制定上 以人为中心的主动式管理体现在 目标的执行上（是一种自我管理自我控制 目标的评定上（采取自我测定自我评价 d、注意问题：目标要有层次性、多样性、可考核性6、目标管理过程 a、特点：以人为中心的主动管理，执行者也要参与目标制定 1、建立一套完整的目标体系（最高管理层制定总目标、分目标）b、管理过程： 2、组织实施（自主管理，上级协助指导） 3、检验结果（自检，上级同员工商谈，评价成绩） 4、新的循环（制定新的目标）7、目标管理的优缺点 1、有助于提高管理水平，即有利于各方面的管理a、优点： 2、有利于暴露组织结构中的缺陷 3、有利于调动人们的积极性、创造性和责任心 4、有利于进行更有效的控制 1、目标管理理论还没有得到普及和宣传b、缺点： 2、适当的目标不易确定 3、目标一般是短期的 4、不灵活第五章、组织1、组织的定义与特征 a、定义：1、名词组织是有目的，有系统，有秩序地结合起来，按照一定宗旨和系统建立的集体 管理职能2、动词 为有效的实现共同目标，确定组织成员任务及各项活动之间的关系，并对组织资源合理设置的过程 内容和任务（组织结构设计；组织联系；组织运行；组织改革） b、特征：1、组织起源于共同目标，有明确目的。 2、每个组织都由一定人群组成 3、有一个系统结构，以控制和规范组织内成员行为2、组织设计的任务 a、职务分析与设计（组织设计最基础的工作） b、部门划分和层次设计 c、结构形成（联接成一个有机整体，各部门协调配合起来）3、组织设计的原则 a、目标至上、职能领先原则（组织结构只是实现组织目标的手段，目标对组织结构形成起决定性作用） b、管理幅度原则（任何主管人员能直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的） c、统一指挥原则（指的是组织中每个下属应当而且只能像一个上级直接汇报工作） d、权责对等原则（职权和职责程度保持一致） e、因事设职和因人设职（人与事应有机结合）4、管理幅度与管理层次 a、管理幅度的含义：是一个管理人员能够直接有效的指挥与监督的下层数量总是有限的。 b、管理层次的含义：与具体工作人员之间的委托、受托层次。 c、管理幅度与管理层次的关系： 1、在组织规模既定的条件下，管理层次与管理幅度成反比 2、管理幅度与管理层次的互动关系决定了两种基本组织结构形态：扁平结构（幅度大，层次少）优点：信息沟通和传递的速度快，失真度低，上级对下级的管理不呆板，利于激发人员积极性缺点：过大的幅度增大了主管对下属的监督和控制协调制度，下属提升机会少了锥形结构（幅度小，层次多）优点：层次多，幅度小，使每一管理层上的主管对下属进行及时的指导，层次紧密，易于任务衔接。缺点：影响信息传递速度，信息失真度大，增加主管与基层的协调难度。 d、 有效管理幅度设计应考虑的因素1、 工作能力 主管所处的管理层次2、 工作内容和性质 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少3、 工作条件：a、助手的配备情况b、信息手段配备情况c、工作地点接近性4、 工作环境5、集权与分权 1、职权的含义：组织设计中给某一管理职位所赋予的作出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力，职权在组织中可以是集中化的可以是分散化的 集权的含义：决策权在很大程度上向处于较高层次的职位集中 分权的含义：决策权在很大程度上向处于较低层次的职位分散2、集权的优点：a、有利于统一领导和指挥b、有利于加强对中下层的控制 1降低决策的质量和速度过分集权的弊端 2.降低组织适应能力 3致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展的重大问题 4.降低组织成员的工作热情，妨碍后备管理队伍的培养 1. 经营环境条件和业务活动性质（环境不确定要使用较大分权，反之环境稳定则集权） 3、影响集权与分权程度 2.组织的规模和空间分布广度（规模小集权、规模大分权）的主要因素 3.决策的重要性和管理者素质（影响面大的集权，重要性低的分权） 4.对方侦测一致性的要求和现代控制手段的使用情况 5.组织的历史和领导者个性 1.所涉及决策的数目和类型中的管理层可以自作决定的事项越多，分权程度越大4、分权的标志 2.整个过程的集中程度决策过程和制定受到多方监督，及必须由上级批准，那决策权就较分散 3.下属决策受控制的程度6、分权的实现途径 a、制定分权组织设计，在组织变革中实现 b、授权指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部署的行为 c、合理授权的四个环节：1.任务的分派2.职权的授予3.职责的明确4.监督权的确 e、 制度分权与授权的区别区别确定基础考虑因素稳定性制度分权详细分析论证组织结构需要稳定授权根据具体情况工作需要下属能力随时回收7、直线与参谋 1.直线职权：命令关系，上级指挥下级的关系。（指挥和命令关系越明确，直线管理权限越清晰）a、职权 2.参谋职权：提出建议、提供服务、协助工作（采购，人事部门等） 3.职能职权：管理人员、授予参谋人员权力（指挥命令权）b、区分直线与参谋：1.职权关系不同：直线关系是指挥和命令关系，其人员有决策和行动的权力。 参谋关系是服务和协助关系，参谋人员有思考、筹划、建议权。 2.直线机构对组织目标实现负有直接责任的部门，辅助于组织基本目标实现的部门c、参谋人员具有的参谋职权：1.建议权2.强制协商权3.共同决定权4.职能职权d、直线与参谋矛盾：保持了命令的一致性，但参谋作用不能充分发挥，要么参谋作用发挥不当，破坏了统一指挥原则，作为主管应认识到参谋只是使自己所需要的，作为参谋应明确自己的职权，自己只是一个协助作用，不能薄弱主管权力。厂长 生产厂长 车间主任 班组长 工人 厂长助理（参谋）8、几种常见的组织结构形式 a、直线制：厂长 特点：切生产经营由企业各级主管来直接指挥和管理，不设参谋机构，至多几个助理，日常任务由厂长直接指挥完成 车间 车间 车间 优点：结构简单，管理费用低，速度快，关系清晰 缺点：对主管要求比较高，易于产生专制，下级没有发挥空间，打击他们积极性班组 班组 班组 适用范围：小规模企业 b、 职能制： 厂长 特点：设立专业职能部门 优点：充分发挥专业优势，专业管理工作职能科室 职能科室 缺点：多头领导，费用比较高，职能之间是平行关系，易产生矛盾 适用范围：大型多品种生产企业，特别是要专业职能管理的企业车间 车间 车间职能小组 职能小组班组 班组 班组 c、直线职能制： 厂长 特点：只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，而各级职能机构只是作为行政负责任的参谋发挥作用，对下级只是业务指导 优点：有利于统一指挥，充分发挥专业管理作用 职能科室 职能科室 缺点：夏季受到压制，长远考虑问题少，各职能之间联系少，缺乏全局性考虑 适用范围：中小型企业车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组班组长 班组长 班组长 d、矩阵制 特点：临时性组织，接受双重领导 优点：灵活，应变能力强；将强个部门协调；赋予创造性 缺点：多头领导，短暂 适用范围：跨地区从事大规模生产经营而又需要保持灵活性的大企业e、事业部制 具有独立的市场1.具备要素： 要有独立的利益 是个分权单位或自主经营 2.特点：按产品或地区分设事业部；是集中政策下的分散经营 3.优点：把专门化管理和总部集中统一结合，形成明确责，权，利关系；事业部以利益责任为中心，利于培养综合人才，调动积极性。 4.缺点：对事业部经历的素质要求高；易造成职能重复，管理费用上升；独立的经济利益已造成不良竞争，和内耗；容易分