一个分析与解决问题的方法ppt课件.ppt

分析与解决问题的方法 1 有关解决问题常见的迷思 迷思 解决问题的高手是天生的 而不是培养出来的 有的人生来就有这个天赋 而有的人却没有 这是一种天生的创造能力 是教不出来的 事实 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物 任何一个有才之士都能获得这种能力 有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力 反而会助长灵感及创造力的产生 2 个人偏好仅对一种偏爱的方案进行检查 考虑它所能带来的好处 而不再选择与其相对比的其它方法 晕轮效应当一个方案显得很有吸引力时 我们往往忽视该方案在成本 环境 安全等其它的企业目标方面所带来的危险或负面效应 即 解决一个问题时制造了新的麻烦 信息错误或片面使得选择建立在假设或不完全 不正确的基础上 直觉的方法 3 直觉的方法 直觉的方法可以提供一个暂时的解决方案 有时能解决问题看得见的那一部分 但不能全方位的思考 不太可能触及根本原因 因此是一种不合理的方法 4 分析与解决问题的基本方法 六步法 5 目的 在众多问题中选择一个首先要解决的问题 第一步 选定工作主题 6 方法一 PARETO分布排列图 80 20法则 找出主要因素的一种简单而有效的方法 通常影响因素很多 而主要因素往往只是其中少数几项 由它造成的问题却占总数的绝大部分 PARETO分布排列图是将需要解决的问题根据量的大小以图解形式进行排列比较的工具 其基本形式如图 第一步 选定工作主题 7 PARETO分布排列图 轴承内圈不合格品排列图 8 方法二 方块图 第一步 选定工作主题 9 方块图 第一步 选定工作主题 10 方法三 四象限工作性质分析法 第一步 选定工作主题 11 小组讨论 找出符合80 20法则的一些实际情况 在四象限工作性质分析法中标注具体事例 选定工作主题 12 目的 对于所发生的问题做清楚的描述 问题的描述 描述现实和正常状态间的差距 并表明谁 在何时 何地出现的问题 描述针对问题 而非问题的起因或相应的解决方法 第二步 现状分析 13 清晰地阐述要解决的问题 一个好的问题描述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵 而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张 行动性强以决策者下一步所需的行动为重点 第二步 现状分析 14 该工具用于帮助明确一些现象 事实或一个具体问题 第二步 现状分析 方法一 系统提问法 5W1H 15 第二步 现状分析 有多少个正方形 16 农夫的田产农夫有一块田产 他要将其分给四个孩子 要求 面积一样 形状一样 还必须是完整的一块 将一个大问题分割成小问题 然后重新整理 从不同的角度看待并解决它 第二步 现状分析 17 第二步 现状分析 方法二 细分问题 逻辑树 18 逻辑树的三种类型 第二步 现状分析 19 第二步 现状分析 20 统计表 管理折线图 检查工艺卡 直方图 第二步 现状分析 有助于问题描述的其它图表或工具 21 小组讨论 小组内讨论确认一个要解决的问题 并准确阐述 当前状况 理想状况 问题 差距阐述 第二步 现状分析 沙漠求生 22 目的 确认问题的根本原因 以达到最有效的解决方式 如果只是针对表面现象进行解决的话 问题就不会从根本上消失 一定要找到并排除根本原因 这就必须看到问题的整体 如果想找到所有的原因 要从不同的角度看 并充分发挥想象力 这就需要团队合作 即邀请所有的有关人员参加 第三步 原因分析 23 头脑风暴法规则 快速思考 轮流发言 暂时没有想法可跳过此轮 数量重于质量 所有想法都记录下来 平等与相互尊重 不对别人的观点进行评价 在别人的观点上进一步开发新点子 欢迎各种离奇的想法 第三步 原因分析 方法一 头脑风暴法 24 方法一 头脑风暴法 请讨论 1 为什么下水道的盖子是圆形的 2 探险队在沙漠深处发现一个死去的男人 衣不遮体 身边没有任何东西 他为什么会在那里 第三步 原因分析 25 why why图 能够帮助我们找到问题的根本原因 清楚的写出问题 问 为什么 并立刻记录所有可能原因 此时所有可能原因就变成了问题 再继续问 为什么 直到你认为已经是根本原因 第三步 原因分析 方法二 why why图 26 画出一条水平线 箭头指向结果 问题 头脑风暴并记下所有可能的原因把所有可能的原因分成合适的组把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列确认整个图表完整并符合逻辑选出最可能的原因以进一步分析 第三步 原因分析 方法三 因果分析图 鱼骨图 27 第三步 原因分析 28 将工作按作业流程分解成各具体业务了解每一步骤是怎样执行的逐个检查各阶段的相关因素 如材料 人员 方法等确认错误和瓶颈在那里发生 第三步 原因分析 方法四 工作流程分析法 29 小组练习 阅读案例练习使用因果分析图 第三步 原因分析 方法五 逆向思考法 请列举一些逆向思考成功的例子 30 第四步 制定解决方案 目的 寻找并确认适用的解决问题的方案 并制定详实的行动计划 31 第四步 制定解决方案 开发解决方案之前 要确保已找到的原因是问题发生的根本原因开发解决方案是很难的 最好的办法是以团队形式形成完整的行动方案和相关的执行细节获得所有在执行中可能涉及或影响到人员的同意确保每个成员都理解并认同他们在整个计划中的角色保证行动所需的资源都是到位的考虑风险防范措施 32 第四步 制定解决方案 访谈 沟通 33 第四步 制定解决方案 34 第四步 制定解决方案 确定访谈的方式 35 综合结果并形成结论 第四步 制定解决方案 36 第四步 制定解决方案 37 工作计划的最佳做法 提早经常具体综合里程碑有意义 不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改 补充和改善具体分析 明确资料来源同项目小组成员一起检测 尝试其它假设有序的工作 使用80 20方法只制定针对问题的详细工作计划 不要写万宝全书 第四步 制定解决方案 38 第四步 制定解决方案 风险分析 39 第五步 决策并实施 目的 选定解决方案解决问题或使情况有所好转解决带有普遍性问题 被选定的方案在全面实施之前 先在局部试行实施方案要严格按行动计划执行对执行进行监督和控制 尤其是关键的检查点和控制点对结果进行跟踪并随时沟通如果必要的话 实施风险防范措施发现可以继续提高的区域 40 第五步 决策并实施 决策的类型 全体通过 无差异通过讨论 达成共识投票 少数服从多数多数服从少数独裁 做决策时容易犯的错误 目标不明确 追求的结果没有量化 资料不够充分 遗漏了一些要素 没有将所有的可能方案都拿出来讨论 讨论时的推测太多 过于沿用以往解决问题的思路 只想有利的条件而忽略了不良的后果 把高级职员的提议作为结论 时间仓促 急于解决问题 意见分歧 互不相让 投票了事 不敢冒险尝试新方法 41 第五步 决策并实施 各种决策方法的优缺点 以下事情采用何种决策方式 购买房子春游计划购买何种新设备 42 优化方案一览表 第五步 决策并实施 43 详实行动计划表 第五步 决策并实施 44 目的 检查和验证所选定实施方案的有效性 并巩固改善的结果试行和验证结果的工具和条件应与当初确定问题时一致 如果最终核实结果证明 方案实施是可行和有效的 就要使之标准化或者制度化 以防止同类问题的再度发生 决定是否启动另一个解决问题的项目 第六步 评估结果与总结 45 小组讨论