新旧QC七手法.ppt

品管七大手法 2007 11 20 前言 當前企業應具備品質意識 問題意識 危機意識 改善意識 尋求自身工作的改善方法 在管理上應用統計技術的方法和觀念 在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求在品質活動中所採用的統計方法 即我們常講的 品管七大手法 和 品管新七大手法 目錄 第一章品管七大手法簡介第二章品管新七大手法概述第三章關聯圖第四章系統圖第五章親和圖第六章矩陣圖第七章PDPC法第八章箭條圖第九章矩陣數據解析法 第一章品管七大手法簡介 品管七大手法 檢查表 收集 整理資料排列圖 確定主導因素散佈圖 展示變數之間的線性關係因果圖 尋找引發結果的原因分層法 從不同角度層面發現問題直方圖 展示過程的分佈情況控制圖 識別波動的來源 一 檢查表 資料獲取表 系統地收集資料和累積資料 確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表注意幾點 用在對現狀的調查 以備今後作分析 對需調查的事件或情況 明確專案名稱 確定資料收集人 時間 場所 範圍 資料匯總統計 必要時對人員進行培訓 第一章品管七大手法簡介 鑄造不良情況檢查表 檢查表示例 第一章品管七大手法簡介 二 排列圖用從高到低的順序排列成矩形 表示各原因出現頻率高低的一種圖表 其原理是80 的問題僅來源於20 的主要原因注意幾點 明確問題和現象 尋找不良的情況統計資料 頻率計算和累計 對頻率從高到低的順序排列 第一章品管七大手法簡介 废品统计表 排列圖示例 第一章品管七大手法簡介 三 散佈圖研究成對出現的不同變數之間相關關係的座標圖注意幾點 收集足夠的資料 至少30對 橫坐標表示資料 原因 縱坐標表示因變數 結果 正確判斷變數之間的關係模式 因果圖的後續工作 提供直觀的相關性驗證 第一章品管七大手法簡介 分散圖示例 強正相關 弱正相關 強負相關 弱負相關 第一章品管七大手法簡介 四 因果圖用於尋找造成問題産生的原因 即分析原因與結果之間關係的一種方法注意幾點 充分組織人員全面觀察 從人 機 料 法 環 測方面尋找 針對初步原因 展開深層的挖掘 記下製圖部門和人員 製圖日期 參加人員 第一章品管七大手法簡介 因果圖示例 第一章品管七大手法簡介 五 分層法按照一定的類別 把收集到的資料加以分類整理的一種方法注意幾點 確定分層的類別和調查的物件 設計收集資料的表格 收集和記錄資料 整理資料並繪製相應圖表 比較分析和最終的推論 第一章品管七大手法簡介 分層法示例 某空調維修部 幫助客戶安裝後經常發生製冷液泄漏 通過現場調查 得知泄漏的原因有兩個 一是管子裝接時 操作人員不同 有甲 乙 丙三個維修人員按各自不同技術水平操作 二是管子和接頭的生産廠家不同 有A B兩家工廠提供配件 於是收集資料作分層法分析 見表一 表二 試說明表一 表二的分層類別 並分析應如何防止滲漏 第一章品管七大手法簡介 表一泄漏調查表 人員分類 表二泄漏調查表 配件廠商分類 第一章品管七大手法簡介 六 直方圖用於分析和掌握資料的分佈狀況 以便推斷特性總體分佈狀態的一種統計方法注意幾點 確定過程特性和計量標準值 收集資料 必須是計量值資料 資料針對一個範圍時期收集至少50 100個 確定積差R 分組數K 組間距h 分組組界 作次數分配表 第一章品管七大手法簡介 直方圖示例 第一章品管七大手法簡介 七 控制圖控制圖是用於分析和控制過程質量的一種方法控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質量的記錄圖形 圖的縱軸代表産品質量特性值 或由質量特性值獲得的某種統計量 橫軸代表按時間順序 自左至右 抽取的各個樣本號 圖內有中心線 記爲CL 上控制界限 記爲UCL 和下控制界限 記爲LCL 三條線 見下圖 第一章品管七大手法簡介 控制圖示例 上控制界限 UCL 下控制界限 LCL 第一章品管七大手法簡介 注意幾點 確定産品型號 工序名稱 品質特性確定子組大小 4 5 收集100個以上資料和頻率計算各組的平均值X 取至測定值最小單位下一位元數 計算各組之極差R 最大值 最小值 R 計算總平均計算極差的平均R計算控制界限X控制圖 中心線 CL X控制上限 UCL 控制下限 LCL R控制圖 中心線 CL 控制上限 UCL 控制下限 LCL 第一章品管七大手法簡介 第二章品管新七大手法概述 一 品管新七大手法的來源 1972年日本科技聯盟整理出七個新手法1977年在日本開始在企業中推行實施1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召開研討會命名爲 品管新七大手法 1979年日本科技聯盟正式公佈品管新七大手法 第二章品管新七大手法概述 二 品管新七大手法淺說品管新七大手法的使用情形 可歸納如下 關聯圖 理清複雜因素間的關係系統圖 系統地尋求實現目標的手段親和圖 從雜亂的語言資料中汲取資訊矩陣圖 多角度考察存在的問題 變數關係PDPC法 預測設計中可能出現的障礙和結果箭條圖 合理制定進度計劃矩陣資料解析法 多變數轉化少變數資料分析 二 品管新七大手法淺說 品管新七大手法的特點 整理語言資料引發思考 有效解決零亂問題充實計劃防止遺漏 疏忽使有關人員瞭解促使有關人員的協助確實表達過程 第二章品管新七大手法概述 品管新七大手法在品管手法中的地位 並不取代品管七大手法與品管七大手法相輔相成與品管七大手法的差異 第二章品管新七大手法概述 兩種品管七大手法的區別 兩種品管手法之間相輔相成 第三章關聯圖 一 定義 就是把關係複雜而相互糾纏的問題及其因素 用箭頭連接起來的一種圖示分析工具 從而找出主要因素和專案的方法60年代由日本應慶大學的千住鎮雄教授開發出來的 正式的全名叫做 管理指標間的關聯分析 第三章關聯圖 二 適用範圍 用於紛繁複雜的因果糾纏分析用於現場問題的掌握用於市場調查及抱怨分析用於方針管理的展開 第三章關聯圖 三 關聯圖的特點 適合整理原因非常複雜的問題容易取得成員的一致意見從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題形式自由 有助於因素之間的連接和轉換可打破先入爲主的觀念 第三章關聯圖 四 關聯圖類型 多目的型 兩個以上目的 單目的型 單一目的 第三章關聯圖 中央集中型 向外擴散 單向彙集型 單向順延 第三章關聯圖 應用型 與系統圖 矩陣圖等聯用 第三章關聯圖 五 關聯圖做法 決定題目 以標記寫出主題小組組成 集合有關部門人員組成小組資料收集 運用腦力激蕩 尋找原因用簡明通俗的語言作卡片連接因果關係製作關聯圖修正圖形 討論不足 修改箭頭找出重要專案 原因並以標記區別形成文章 整理成文章使別人易懂提出改善對策 第三章關聯圖 六 判別方法 箭頭只進不出是問題箭頭只出不進是主因箭頭有進有出是中間因素出多於進的中間因素是關鍵中間因素 第三章關聯圖 七 實例某車間照明耗電量大 QCC小組針對此情況運用關聯圖進行原因分析 第三章關聯圖 八 注意事項要針對複雜的因果關係原因查找從人 機 料 法 環 測等方面考慮針對找到的原因排序時適當調換位置中間關鍵因素也要作爲主因對待 第三章關聯圖 思考題 XX公司發現報表發出到結案的時間太長 往往延誤處理問題的時效 造成作業上的困擾 請用關聯圖法尋找原因 以 報表作業時間長 爲題目 第三章關聯圖 第四章系統圖 一 定義 系統圖就是把要實現的目的與需要採取的措施或手段 系統地展開 並繪製成圖 以明確問題的重點 尋找最佳手段或措施的一種方法 第四章系統圖 二 適用範圍 新産品研製過程中設計質量的展開制訂質量保證計劃 對質量活動進行展開可與因果圖結合使用目標 方針 實施事項的展開明確部門職能 管理職能對解決企業有關質量 成本 交貨期等問題的創意進行展開 第四章系統圖 三 系統圖的特點很容易地對事項進行展開易於統一成員的意見容易整理 手段又一目了然 第四章系統圖 四 系統圖類型 上一级手段成为下一级手段的行动目的 方法展開型 結構因素展開型 第四章系統圖 五 系統圖做法 確定目標或目的提出手段和措施評價手段和措施繪製措施卡片 作成系統圖確認目標是否能夠充分的實現制定實施計劃 最好確定進度 責任人 第四章系統圖 六 實例 第四章系統圖 七 注意事項系統圖也適用於生産管理外 還可用在日常管理工作中針對最下級手段應具體 並且要提出實施對策和計劃針對改善對策可以進行有效評價 從實效 實現性 等級考慮 第四章系統圖 思考題 如果公司5S定置管理不良 請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定 提示從5個方面考慮不足現象 教養 整理 整頓 清掃 清潔 第四章系統圖 可能不良原因 可以採用的對策措施 第五章親和圖 一 定義 把大量收集到的事實 意見或構思等語言資料 按其相互親和性 相近性 歸納整理這些資料 使問題明確起來 求得統一認識和協調工作 以利於問題解決的一種方法親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時 將野外的調查結果資料予以整理時研究開發的 第五章親和圖 二 適用範圍用於掌握各種問題重點 想出改善對策用於市場調查和預測用於企業方針 目標的判定及推展用於研究開發 效率的提高用於TQM的推行 第五章親和圖 三 親和圖特點從混淆的狀態中 採集語言資料 將其整合以便發現問題打破現狀 産生新思想掌握問題本質 讓有關人員明確認識團體活動 對每個人的意見都採納 提高全員參與意識 第五章親和圖 四 親和圖類型個人親和圖主要由一人來進行 重點放在資料的組織上團隊親和圖以數人爲一組來進行 重點放在策略方針上 第五章親和圖 五 親和圖做法決定課題 可從以下幾方面 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納對舊觀念重新整理歸納 第五章親和圖 收集語言資料 收集方式可從以下方面 直接觀察 親自瞭解面談閱讀 聽取他人描述 親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風暴法 第五章親和圖 簡明語言卡片化整理 綜合卡片 卡片編組 編組編寫主卡片製圖口頭發表撰寫報告 第五章親和圖 如何開設一家受歡迎的速食店 六 實例 第五章親和圖 七 注意事項 按各因素之間的相似性分類應慢不應急 不適應速戰速決的問題和簡單的問題不應與其他QC手法一起用 第五章親和圖 思考題某公司老是發生交期不准事件 屢次受到外部顧客的抱怨 請利用親和圖法尋找原因出自何處 提示目前收集到以下語言資料 1包裝錯誤 2鍋爐故障 3機器老舊 4物料延誤 5産品色澤太深 6經常停電 7停水 8機器保養不周 9原料貯存變質 10設備操作不當 11人員疲勞 12工作環境差 13人員不足 14人員流動高 15訂單日期太近 16訂單臨時增加 17通知生産太遲 18産品重量不符合 第五章親和圖 參考 第六章矩陣圖 一 定義 從問題事項中 找出成對的因素群 分別排列成行和列 找出其間行與列的關係或相關程度的大小 探討問題點的一種方法 第六章矩陣圖 二 適用範圍明確各機能與各單位間的關係明確質量要求和原料特性間的關係明確質量要求和制程條件間的關係明確制程不良與抱怨或制程條件間的關係 第六章矩陣圖 三 矩陣圖特點在短時間內獲得有關構想和資料能使因素的關係明確化 掌握整體的構成情形 第六章矩陣圖 四 矩陣圖種類 T型矩陣圖 vL型矩陣圖 第六章矩陣圖 Y型矩陣圖 X型矩陣圖 第六章矩陣圖 C型矩陣圖P型矩陣圖系統矩陣圖 第六章矩陣圖 五 矩陣圖做法 確定事項選擇因素群選擇矩陣圖類型根據事實或經驗評價和標記資料統計尋找著眼點 第六章矩陣圖 六 實例 表示有影响 如某紡布工廠制程因素 專案 抱怨現象矩陣圖 第六章矩陣圖 七 注意事項在評價有無關聯及關聯程度時 要獲得全體參與討論者的同意 不可按多數人表決通過來決定 第六章矩陣圖 演練各種原材料特性比較矩陣圖 最佳 良好 好 稍差 差 第七章PDPC法 一 定義 爲了完成某個任務或達到某個目標 在制定行動計劃或進行方案設計時 預測可能出現的障礙和結果 並相應地提出多種應變計劃的一種方法日本國立公害研究所所長近藤次郎博士 在東京大學任教時 適逢東大紛爭 1968 1969年 爲瞭解事件最後將如何 於是詳細的剖析其前途與進展過程 其使用的方法後來經過系統化後 被稱爲 過程決定計劃圖法 第七章PDPC法 二 適用範圍方針管理中實施專案的計劃擬訂制程中不良現象的防止及對策擬訂重大事故預測及防止新産品 新技術的開發主題的計劃決定 第七章PDPC法 二 適用範圍方針管理中實施專案的計劃擬訂制程中不良現象的防止及對策擬訂重大事故預測及防止新産品 新技術的開發主題的計劃決定 第七章PDPC法 四 PDPC法分類 逆向進行式 類型 順向進行式 類型 第七章PDPC法 五 PDPC法做法 確定所要解決的課題提出達到理想狀態的手段 措施對提出的措施 列舉出預測的結果及遇到困難時應採取的措施和方案將各研究措施按緊迫程度 所需工時 實施的可能性及難易程度予以分類決定各項措施實施的先後順序 並用箭條向理想狀態方向連接起來落實實施負責人及實施期限不斷修訂PDPC圖 第七章PDPC法 六 實例 防止産品搬運倒置 第七章PDPC法 七 注意事項 隨著新事實的發現或新情況的進展 必需隨時改進圖形和系統圖區別和網路圖混淆錯用關聯圖 第七章PDPC法 演練 某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生産的PDPC圖來指導小組工作 第八章箭條圖 一 定義 透過小組討論 對某事項或工程的實施進行 建立最佳的日程計劃並管理 使其能順利完成的一種手法1957年 首先是美國杜邦公司推出而發展而成 第八章箭條圖 二 適用範圍用於新品開發計劃和管理用於産品改進計劃的制訂和管理試生産階段計劃制訂和管理量産階段計劃制訂和管理工廠遷移計劃及管理工程安裝 修繕計劃和管理各種事務的統籌 第八章箭條圖 三 箭條圖的特點各項工作能不能如期完成 對整體計劃能否如期完成的影響關係 表現得相當清楚若各項工作提早或延後完工的話 對整個計劃的最終完成日期 有多少改變 立即可以得到量化對計劃的安排有條不紊 第八章箭條圖 四 箭條圖做法 明確主題確定必要的作業和 或 日程按先後排列各作業考慮同步作業 排列相應位置連接各作業點 標準日程計算作業點和日程畫出要經線 第八章箭條圖 五 實例 現在有一個部件 它有兩個部分組成 由四個工序完成 爲了節省時間 加工管子和加工盤子可以同時開始 將以上的工藝過程用箭條圖表示如下 如果用A表示加工管子 B表示加工盤子 C表示鑽孔 D表示焊接 則每個工序之間的關係可以列表和繪圖如下 第八章箭條圖 實例 第八章箭條圖 六 注意事項 有結束才有開始要考慮到平行作業 不多花時間一個作業只能用一個箭頭順序一般從左向右不得有回路 第八章箭條圖 思考 現在有一個工程項目需要統籌施工計劃 其中各作業如表