精益管理暨SDA八步法ppt课件.pptx

课程目标 理解并掌握SDA八步法的基础知识运用SDA八步法实施项目 丰田八步法 精益改善项目常用的方法论是 丰田八步法 也叫 SDA八步法 丰田八步法在推行过程中 需要遵循以下四个基本思路 重视事实与数据有效运用 分层 方法着眼于 偏差 着眼于 果因关系 丰田八步法基本思路之重视事实与数据 动物园里的袋鼠笼一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了 于是开会讨论 一致认为是笼子的高度过低 所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来 所以他们又决定再将高度加高到30米 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面 于是管理员们大为紧张 决定一不做二不休 将笼子的高度加高到100米 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊 你们看 这些人会不会再继续加高你们的笼子 长颈鹿问 很难说 袋鼠说 如果他们再继续忘记关门的话 丰田八步法基本思路之重视事实与数据 亚洲如何以及何时崛起 用数据说话 医生嘱咐只能喝一杯啤酒 丰田八步法基本思路之重视事实与数据 遵循五现主义 五现主义管理是日本企业独有的一种把握状况及解决问题的方式 即 现场 现物 现实 加上 原理 原则 因为五个词开头都是GEN 类似中文发音 现 所以统称为 五现主义 如果一个企业管理者每天在现场走动10000步以上 才被认为是一个五现主义者 如果每天走动7000步 认为是有待改进的五现主义者 如果每天走动小于5000步 则被认为是一个官僚主义者 遵循五现主义 丰田八步法基本思路之重视事实与数据 丰田八步法基本思路之有效运用 分层 方法 最关键的是要尽量多的找出不同的切入点将What Where When Who作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点 思考 如果这样分解会得到什么样的结果 试着寻找 合适的切入点 将问题分层次 具体化 丰田八步法基本思路之有效运用 分层 方法 在医院 病人说 我不舒服 请帮我看看 下一步 医生会怎么办 查一下血看看 NO 量一下体温 NO 开消炎药 挂吊瓶 NO 先确认哪里不舒服 OK 需要先搞清楚问题 症状 才能做好诊断 对症下药 丰田八步法基本思路之有效运用 分层 方法 解决工作 问题 时 你会是哪一种 医生 什么是问题 丰田八步法基本思路之着眼于 偏差 现状与某基准进行比较时所产生差距的状态 定义为 问题 丰田八步法基本思路之着眼于 偏差 时间偏差与空间偏差分析适用于水泥生产 销售这种日常反复进行的日常性业务 强调由于时空差异造成的偏差 丰田八步法基本思路之着眼于 偏差 空间上的偏差 不同公司 不同线条 不同设备 不同地点 不同操作者 不同班组等 时间上的偏差 不同年度 不同季度 不同月度 不同周 不同时间段等 时间尽量分得更细 丰田八步法基本思路之着眼于 果因关系 采用果因分析对偏差存在的原因进行分析 丰田八步法基本思路之着眼于 果因关系 因果分析 不够聚集 易陷入苦战 丰田八步法基本思路之着眼于 果因关系 果因分析 问题聚集 提高分析效率 丰田八步法 传统方法精益改善的系统方法 问题 问题 解决方法 一劳永逸 解决方法 快速解决 精益改善的系统方法不强调立即解决问题 最关键是取得解决问题的思路 以下是一种可能发生的经典对话 先是过早跳进解决阶段的陷阱 经理 我们最近经常遭遇到故障停窑的问题 员工甲 有许多次停窑是源于窑筒体轴瓦温度高造成 注意这句话里的 根本原因 分析 员工乙 我们何不购买新的窑筒体轴瓦呢 注意他直接跳进解决方法 员工甲 对啊 设备部牛经理不久前设计了一种新的 现在 对话已经偏离轨道啦 员工丙 你知道那设计后来怎样了吗 员工甲 不知道 不过 我知道他设计了一种 员工乙 我也看到了 不过 我不知道后来怎样了 我想 他有告诉工程师 但不了了之 经理 麻烦你请牛经理找出他的设计 看他是否还保存着设计图 好吗 现在 宝贵的时间将浪费在一个针对未定义的问题所提出的解决方法上 丰田八步法 主题选定 现状把握 目标设定 要因分析 对策拟定 对策实施 效果确认 标准化 Plan计划 Do执行 Check确认 Act再行动 丰田八步法 步骤 主题选定 什么是问题 因果链条 焊接机器人故障 设备故障产线停止 若不加班 无法满足客户的产能需求 换产时间长 后道工序堆积 原料供应中断 也会导致产线停止 简单的问题都解决了吗 更重要的问题解决了吗 什么是 问题 现状 与 某基准 进行比较时所产生差距的状态 定义为 问题 步骤 主题选定 什么是问题 更高的 理想状态 目前的 理想状态 现状 正常 差距 差距 发生型问题既定的 理想状态 基准值 目标 和现实的差异 设定型问题重新设定更高的 理想状态 基准值 目标 有意思创造出来的差异 解决问题 步骤 主题选定 什么是问题 SDA 引导基层微小改善逐步趋向 不均衡 超负荷和七大浪费 一些提案的解决思路 可以升级为SGA项目 SGA KAIZEN SDA项目可派生出数个SGA项目 SGA活动针对性强 对SDA项目有支持作用 步骤 主题选定 项目来源 精益改善项目的六大来源 1 由上至下的项目选择 Top Down 来自方针管理的拆解 上级指定的项目2 由下至上的项目选定选择 Bottom Up 部门管理中的难点和重点 业绩合同执行过程中出现重大偏差 客户要求 VOC 与标杆差距大的地方 步骤 主题选定 项目来源 步骤 主题选定 误区举例 红线原则 红线原则示例 1 月度阶段性目标偏差超出警戒线 如差距超出目标15 2 连续数个月阶段性不达标3 连续数个月低于 效率类 或高于 成本类 上月值4 年度目标未达成 红线原则示例 1 月度阶段性目标偏差超出警戒线 如差距超出目标15 目标值 警戒值 电耗 红线原则 红线原则示例 2 连续三个月阶段性不达标 目标值 警戒值 煤耗 红线原则 红线原则示例 3 连续三个月低于 效率类 或高于 成本类 上月值 目标值 警戒值 窑运转率 红线原则 红线原则示例 4 年度目标未达成 吨水泥工序可控成本 元 年度值 目标值 红线原则 项目选择过滤器 项目是否与基础业务正在面对的一个关键问题相关 是否对项目在基础业务上的影响有一个粗略的估计 是否还没有一个完整的解决方案 是否有可用的数据来量化问题的大小 否 项目没有在战略上聚焦 重新聚焦 否 不要在还不知道项目的影响前就开始 不需要用精益改善项目来完成一个已知的想法 否 在开始项目前开始数据收集计划并获得数据 否 是 是 是 是 根本原因是未知的吗 绿带 SDA 项目可以在6 12个月内完成吗 黄带 SGA 项目可以在3 6个月内完成吗 有必要的资源来形成团队吗 我们有一个好的精益改善项目 否 仅需要采取必需的行动来除掉已知的根本原因 否 太大 重新定义范围 等待直到有合适的人选并有时间来解决问题 否 是 是 是 项目选择过滤器 续 背景描述 立项的背景 意义及范围等 步骤 主题选定 主要内容 改善机会 数据展示说明存在的改善空间 确定初始值 所需资源 需投入的人力 资金 时间等 可能风险 对其他指标的影响 项目推进难点等 项目周期 开始时间 结束时间 项目计划等 步骤2现状把握 重视事实与数据 如果发现基础数据不足 需要制定计划收集基础数据 三现主义 步骤2现状把握 重视事实与数据 步骤2现状把握 有效分层 在这个环节 最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 将What Where When Who作为思考问题切入点的切入点 针对各个切入点 思考 如果这样分解会得到什么样的结果 试着寻找 合适的切入点 大而模糊的问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 分解 再分解 应收账款100 应收账款100 应收账款100 77 16 7 29 71 85 8 7 步骤2现状把握 有效分层 如下例的分层 能帮助解决问题吗 步骤2现状把握 有效分层 如下例的分层 能帮助解决问题吗 例 分层范围出界 降低矿山部润滑油异常消耗项目 步骤2现状把握 有效分层 例 分层变成要因分析 降低生料工序电耗SDA项目 步骤2现状把握 有效分层 时间偏差与空间偏差 时间偏差与空间偏差分析适用于水泥生产 销售这种日常反复进行的日常性业务 强调由于时空差异造成的偏差 步骤2现状把握 偏差研究 步骤2现状把握 偏差研究 空间上的偏差 不同公司 不同线条 不同设备 不同地点 不同操作者 不同班组等 时间上的偏差 不同年度 不同季度 不同月度 不同周 不同时间段等 时间尽量分得更细 步骤2现状把握 偏差研究 例 层别图展示空间上的偏差 步骤2现状把握 偏差研究 例 条形图展示时间上的偏差 注意时间轴 1 准确充分的基础数据是前提 以事实为依据 用数据说话 步骤2现状把握 2 有效分层 将大问题分解成小问题 只谈问题不谈原因 3 偏差研究 从空间和时间上结合分层 锁定主要偏差 用好80 20 现状把握阶段的目的是什么 课堂练习 40分钟 小组研讨 20分钟 根据选定的项目 进行有效分层和偏差研究 并描述其合理性和不足 成果汇报 20分钟 小组研讨成果汇报 老师对各小组的汇报成果进行点评 月度 不良件数 到什么时候 多少 什么 什么 管理特性 多少 目标值 到什么时候 期限 步骤3目标设定 三要素 不要将 行动 实施内容 作为目标 步骤3目标设定 三要素 不要将 手段 作为目标 步骤3目标设定 三要素 降耗目标 PII水泥工序电耗下降1 4kWh t 从2013年的37 42kWh t 2014年下降到36kWh t 二期主电机降耗目标 以2011年单耗为目标 下降0 6kWh t 二期辊压机降耗目标 以2010年单耗为目标 下降0 8kWh t 三期主电机降耗目标 以下降趋势0 4kWh t 年为目标 三期辊压机降耗目标 以2010年单耗为目标 下降1 0kWh t 步骤3目标设定 举例 通过采取源头堵漏 预计降低消耗0 23元 立方 目标值为0 51元 方 泵车润滑油费 定期对泵管转面 预计降低消耗0 27元 立方 目标值为0 84元 方 泵车泵管费 单方泵车维修费降低0 88元 立方2013年度目标3 7元 方 通过合理安排生产 加强设备日常维护保养 持续挖掘内部潜力 预计降低单方配件费0 38元 方 目标值为1 77元 方 泵车配件费 步骤3目标设定 举例 通过要因分析找出真因 步骤4要因分析 步骤4要因分析 采用果因分析对偏差存在的原因进行分析 步骤4要因分析 果因分析的举例1 有什么问题 步骤4要因分析 果因分析的举例1 哪些鱼刺是不合适的 2014年煤的中转运输损耗10月份比7月份高15 步骤4要因分析 果因分析的举例1 哪些鱼刺是不合适的 2014年煤的中转运输损耗华润比海螺高10 果因分析中包含了对策 还有呢 步骤4要因分析 果因分析举例2 有什么问题 案例 针对现状把握时发现的偏差 如何进行原因分析 步骤4要因分析 举例1 果因分析列出可能原因 渠道 广告 产品 门店 经销商 广告数量 利润 回款周期 品牌数量 包装形式 流向 销售政策 渠道管控方式 月 年度优惠 步骤4要因分析 举例1 因子验证找出真正原因 单位 面 步骤4要因分析 举例1 1 果因分析 鱼头为现状把握阶段找出的主要偏差 步骤2要因分析 2 深挖原因 都多问几个问什么 挖掘出可能存在的真正原因 3 表述准确 鱼刺和鱼头之间的联系 不要急着下结论 给对策 4 要因验证 每个鱼刺都需要用事实和数据验证 用好图形工具 5 归纳总结 总结验证出的真正原因 分类展示 课堂练习 40分钟 小组研讨 20分钟 根据之前项目选定的偏差 进行要因分析 并对要因分析进行总结 描述其合理性和不足 成果汇报 20分钟 小组研讨成果汇报 老师对各小组的汇报成果进行点评 设计对策时 有查得到原因的对策和 虽查不到原因但不受原因影响的对策 步骤5对策拟定 步骤5对策拟定 步骤5对策拟定 步骤5对策拟定 1 对策的实施在这里重要的是 确实实施对策 经常把握实施状况 2 进度的管理 必须管理实施状况 为了让全员了解状况 最好在墙壁上公布的方式进行管理 为了能做更好的管理 进行结果方面管理的同时 应进行过程方面的管理 步骤6对策实施 步骤 进行标准化 步骤 找出原因 步骤 发现问题 步骤 效果的确认 NoGood 对确认对策的效果后进行跟进 步骤 对策的实施 NoGood 1 改善