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生产与运作管理ProductionandOperationsManagement 工商管理教研组 第六章 生产计划 生产与运作管理 本章内容 一 生产能力计划二 生产计划系统概述三 综合生产计划编制四 企业年度生产计划的制定 第一节生产能力计划 一 生产能力的概念广州本田的生产能力将达到36万辆成衣产量为1998 1999财年6 7亿件美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地到2003年底 我国钢铁生产能力将达到2 5亿吨原油加工能力600万吨 年 乙烯生产能力48万吨 年 年产润滑油25万吨 生产能力是指在一定时期 年 季 月 内 在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量 二 生产能力的种类 1 设计能力指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定的生产能力 是一种潜在能力 一般需要经过一定时间才能达到 2 查定能力是指老企业重新调查核定的生产能力 当企业有了新的发展 如产品方案 生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化 原定的设计能力已不符合企业的实际情况 此时需要重新调查核定企业的生产能力 3 计划能力也称现有能力 指企业在计划期内实际可以达到的生产能力 它是以现有生产条件 并考虑到在年度内能够实现的各种技术的 组织的措施的效果来确定的 企业在编制长远规划时 一般以设计能力或查定能力为依据 编制年度生产计划或生产作业计划时 则以现实生产能力为依据 三 生产能力的度量 生产能力的度量具有不确定性 品种结构的影响设备开动率的影响管理因素的影响两种形式 产出度量 制造业 流程型 加工装配型企业 投入度量 制造业 分解型企业 发电厂 服务业 加工装配型企业生产能力的产出度量 批量大 品种单一的可用具体产品数表示生产能力在多品种生产企业中可采用代表产品法 从结构 工艺和劳动量构成相似的产品中 选出代表产品 用代表产品数表示生产能力在产品品种数较多 各种产品的结构 工艺和劳动量构成差别较大的情况下 难以用代表产品计算生产能力 这时就要采用假定产品法作为生产能力的计量单位 1 选定代表产品确定代表产品的原则 该产品反映企业专业方向 产量较大 占用劳动量较多 在结构和工艺上具有代表性 2 计算代表产品表示的生产能力M0 T效 S t0式中S 设备组的设备数量t0 代表产品的单位产品台时定额 代表产品法 3 计算产品换算系数Ki ti t0 i 1 2 n 4 计算具体产品的生产能力 将具体产品计划产量换算为代表产品产量 Q0i Ki Qi 计算各产品占全部产品产量的比重 di KiQi KiQi 计算各具体产品的生产能力 Mi diM0 Ki 例 某厂生产A B C D四种产品 其计划产量分别为250 100 230和50台 各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50 70 100和150台时 车床组共有车床12台 两班制 每班8小时 设备停修率10 试求车床组的生产能力 每周按六天工作计算 解 1 确定C为代表产品 2 计算以C为代表产品表示的生产能力 365 59 2 8 1 0 1 12100 529 3 图示计算各具体产品的生产能力 M0 以代表产品计算生产能力换算表 假定产品法 假定产品是按各种具体产品的劳动量在全部产品中的比重为基础算出来的一种假想产品 1 计算假定产品台时定额 tm tm tidi i 1 2 3 n 其中 ti 第i种产品单位台时定额di 第i种产品占产品总产量的 2 计算假定产品生产能力Mm T效 S tm 3 计算各具体产品的生产能力Mi Mm di i 1 2 n 例 某厂生产A B C D四种产品 其计划产量分别为100 80 150和170台 各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200 250 100和50台时 车床组共有车床15台 两班制 每班8小时 设备停修率10 试求车床组的生产能力 每周按六天工作计算 解 计算假定产品生产能力Mm 365 59 2 8 1 0 1 15 127 520 以假定产品计算生产能力换算表 四 生产能力计划 五 生产能力计划的决策步骤 1估计未来的能力需求2确定需求与现有能力的差3制定候选能力计划方案4评价每个方案 作出最后选择 第二节生产计划系统概述 一 生产计划系统的层次二 生产计划主要指标三 制定计划的一般步骤及方法 一 生产计划系统的层次 主生产计划物料需求计划能力需求计划短期作业计划生产控制与反馈 长期生产计划 中期生产计划 生产计划大纲 年度生产计划 短期生产计划 作用长期生产计划是企业中长期发展规划中的一个重要组成部分 企业综合生产计划是编制其它计划的重要依据企业生产计划既是实现企业经营目标的手段 是组织企业生产有计划进行的依据 又是国民经济计划的基础 1 产品品种指标 生产什么品名 规格 型号 种类数等2 产品质量指标 是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准 产品品级指标 合格品率 一等品率 优质品率等 工作质量指标 废品率 不良品率 成品交验一次合格率等 3 产品产量指标 生产多少是指企业在计划期内生产的符合质量标准的工业产品 合格品 的实物量和工业性劳务的数量 二 生产计划主要指标 4 产值指标 用货币表示的企业生产的产品价值量商品产值 企业在计划期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值 包括 最终产品 准备出售的半成品 来料加工的加工价值 工业性作业或劳务的价值 总产值 用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务总量 包括 商品产值 企业在制品 自制工具 模具等期末期初结存量差额价值 来料加工的来料价值 净产值 企业在计划期内新创造的价值 净产值的计算方法有两种 生产法净产值 总产值 物质消耗价值 物质消耗价值是指原材料 燃料 辅助材料 动力固定资产折旧价值以及其他物质消耗费用 分配法净产值 工资 税金 利润 本企业的非物质消耗 本企业的非物质消耗包括差旅费 市内交通费 工人干部培养费 利息支出 罚金支出等 商品产值 净产值用现行价格来计算总产值用不变价格来计算5 出产时间 三种产值对照表 三 制定计划的一般步骤及方法 确定目标 评估当前 预测未来 确定方案 实施评价 一 计划的编制步骤 1 调查研究 收集资料 确定目标 1 需求分析与预测有三个途径 上级下达的计划任务 建议数字 有关指标 用户的直接订货 市场需求预测 2 资源分析 3 能力分析2 统筹安排 初步提出计划指标内容 品种的选择和搭配 产量指标的选优和确定 产品出产进度的合理安排 车间之间的选择等 3 综合平衡确定生产计划指标 1 生产任务和生产能力的平衡 2 生产任务与劳动力之间的平衡 3 生产任务与物资供应之间的平衡 4 生产任务与生产技术准备的平衡 5 生产任务与资金占用的平衡4 报请批准 确定计划5 实施计划 评价计划 工业产品产量计划表 年度 工业产值计划表 年度单位 万元 二 滚动计划法 1 滚动计划法的内容将整个计划分为几个阶段 第一阶段为执行计划 后几个阶段为预定计划 执行计划具体详细 要求按计划完成 预定计划比较粗略 允许调整 经过一段时间 计划向前推进一个阶段 原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划 而预定计划也向后延一个阶段 制定原则 近细远粗 2 滚动期和计划期 1 滚动期 修订计划的间隔时期 它通常等于执行计划的计划期限 年度计划一般以一季为一个滚动期 五年或五年以上计划以一年为一个滚动期 2 计划期 滚动计划所包括的时间长度 滚动式计划模型 20052006200720082009 20062007200820092010 执行计划 预计计划 滚动期 近细远粗边执行 边调整 边滚动 第六章生产计划第二节生产计划的编制 滚动式计划方法的优点 使计划的严肃性和应变性更好的结合计划的连续性强 为组织均衡生产创造了良好的条件使两相邻年度的计划相衔接 长期计划与中短期计划以及年度计划内的季 月度计划相衔接 东方电器开关厂滚动生产计划的推行一 缘由东方电器开关厂是生产各种电器 开关 控制板产品的工厂 由于工厂本身是订货生产方式 要根据用户的订单要求来安排生产计划 一年之中 要签订几千份合同 每份合同要求都不一样 且有时还有突发的变动和新的要求 致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态 因此 停工待料 突击赶工 质量不稳 组织工作程序混乱的现象经常发生 严重影响了工厂的经济效益 造成工厂累计亏损总额高达350万元 为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求 我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式 滚动计划作为一种工具或方法 是一种灵活的 有弹性的计划 它按照 近细远粗 原则编制 有采用 边执行 边调整 边滚动 的方式运作 从而使得企业既适应市场需求变化 又能保持自身生产的稳定和均衡 经过一段时间的推行 企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理 二 年度滚动计划东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法 编制年度生产经营滚动计划 按照 近细远粗 的原则 第一年为执行计划 第二年为准备计划 第三年为预测计划 如图所示 操作程序及经验 对市场和用户进行大量调查 对收集的调查资料和客户订单进行认真研究 在此基础上提出编制计划的依据 对上年度计划执行进行认真总结 找出成功之处和差异之处 对实际与计划的差异进行深入分析 以便对上轮的准备计划提出调整和修订 根据以上两项分析研究 按照企业经营目标的要求 考虑企业的现有资源和生产潜力 提出生产经营佳话指标体系 并进行综合平衡 如品种 质量 产量 产值 成本 利润 税收 销售额 劳动生产率 产品合格率等 编制两套以上的不同生产计划方案 在经过分析论证的基础上 进行综合评价和比较 选出最佳生产经营计划方案 企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案 分别编制各自的专门计划 如销售计划 生产计划 技术准备计划 劳动工资计划 财务计划 成本计划 新产品开发计划 质量计划等等 各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划 经总部批准 可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行 编制年度生产经营计划的关键在 动 而不在 静 因为时间在 滚动 市场需求在 变动 实际结果与计划初值也在 改动 所以在编制计划时 无论是本期执行计划 还是准备计划 预测计划 都必须考虑 滚动 需要调整 修改 需要一次又一次重新平衡 才能使计划更符合实际情况 三 月度生产作业滚动计划东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法 编制月度生产作业计划 即 第一个月为实施计划 第二个月为准备计划 第三个月为预测计划 如图所示 在编制本轮实施的月作业计划时 是根据上轮编制的月准备作业计划 考虑到外协件 配套件的供应变化以及厂内工艺准备 劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异 对上轮准备计划进行调整 修改 补充 使其具体化 并把它作为本轮实施的月作业计划 当发现上轮预测作业计划不准确 不完整时 就调整 修订为本轮第二个月的准备计划 然后继续编制本轮第三个月的预测计划 如此类推 逐月滚动 从而保证编制的生产作业计划更符合实际 更加可行 各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后 就可以做好层层分解工作 把工作任务具体落实到班组 机台和个人 厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求 做好技术文件 图纸准备 工艺和工装的安排 以及原材料 元器件和协作配套件的供应 对于第二个月的准备计划 由于已经经过调整和初步平衡 基本上是已落实的计划 所以厂内各部门在做好第一个月各项保证 准备工作和供应工作的同时 也必须及时安排好第二个月的各项工作 各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段 分班组作业计划并准备组织生产 对于第三个月的预测计划 由于是第一次出现 除特定产品需要做好工艺技术准备外 其它产品所需的原材料 毛坯件 配套件 协作件 一般暂不投入或安排计划组织生产 避免由于预测不准 盲目生产 造成新的积压和浪费 四 成效东方电器开关厂推性滚动计划以来 改变了过去那种计划不适应市场变化 计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面 现在该厂的计划变得更加准确 计划管理工作水平比过去提高很多 计划也更加符合实际 例如月度作业计划 分别以三次不同状态出现在滚动计划中 经过多次反复出现 且一次比一次具体 详尽 准确 这就保证了计划实现的可能性更高 保证为实施计划的准备工作有更充分的时间 东方电器开关厂通过推性滚动计划 由于计划经常需要调整 修订 补充 完善 使之更适应市场变动和企业内的条件变化 所以综合平衡是经常内容 随着滚动计划的推行 使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡 管理部门和生产车间 以及部门之间和车间的关系 都逐步协调起来 过去那种不负责任 互相推诿 只顾本部门利益的现象大大减少 东方电器开关厂在推行滚动计划后 无论在经营上还是在生产上 始终保证有一个长期计划在作指导 因此 全厂上下目标明确 同心协力 干净倍增 一步一个脚印 为实现企业长期计划目标共同奋斗 短短几年 就扭亏为盈 现在 该厂产品用户满意度较高 产品市场占有率已达38 各项经济效益指标也很可观 其中产品优等率达到30 工业总产值增长率达25 销售额增长率达14 利润增长率达11 全员劳动生产增长率32 第三节综合生产计划 编制综合生产计划的核心 处理能力和需求的关系 一 主要信息来源 二 主要目标及相悖关系分析 1 目标 1 成本最小 利润最大 2 顾客服务最大化 3 最小库存投资 4 生产速率的稳定性 5 人员水平变动最小 6 设施设备的充分利用2 相悖关系分析 2 3 4 3 5 1 平衡最小成本 最大限度满足需求 三 两种基本策略 1 稳妥应变型根据市场需求制定相应的计划 即将预测的市场需求视为给定条件 采取一定方法对应市场需求 2 积极进取型通过调节需求模式 影响 改变需求 调节对资源的不平衡要求来达到有效地 低成本地满足需求的目的 生产计划策略 平准策略 改变库存水平变化工作时间策略 改变生产速率追逐策略 改变工人数量 影响需求策略 直接影响需求策略暂缓交货策略 四 编制综合生产计划的方法 试算法 计划相关成本 1 基本生产成本2 延期交货成本3 库存成本4 与产出速率变化相关的成本 第四节MTS和MTO企业年度生产计划的制定 一MTS企业生产计划的制定1 品种与产量的确定备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量品种的确定大量大批生产 品种数很少 没有品种选择问题多品种批量生产 确定生产什么品种是十分重要的决策确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法 销售收入和利润次序表 收入大小顺序 利润大小顺序 BCG市场成长 占有率矩阵 高低事业 产品的市场占有率 高低市场成长率 明星 问题 金牛 瘦狗 产量的确定 线性规划法基本思路 在满足一定约束的条件下 使预定目标达到最优 组成部分 a 变量b 目标函数c 约束条件d 非负限制 例 某企业生产A B C D四种产品 由材剪 冲压 喷漆车间顺序加工而成 生产数据和经营资料如下标所示 要求拟定一个最大利润的年生产计划 表中X1 X2 X3 X4为产品A B C D的生产量 目标函数 Pmax 4X1 10X2 5X3 6X4约束条件 1 各车间可用工时约束材剪车间0 03X1 0 15X2 0 05X3 0 10X4 400冲压车间0 06X1 0 12X2 0 10X4 400喷漆车间0 04X1 0 20X2 0 03X3 0 12X4 45022 市场需求约束A产品X1 4000 X1 6000B产品X2 500 C产品X3 2000 X3 3000D产品X4 100 X4 2003 进口钢板供应约束2X2 1 2X4 20004 变量非负Xj 0 j 1 2 3 4 2 产品出产计划的编制确定了产品品种与产量之后 再安排产品的出产时间 就得到了产品出产计划预测的需求并不一定等于生产需求 且生产需要提前一段时间进行不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差别 大量大批生产企业 备货型 采取改变成品库存的策略 均匀分配 需求稳定 将全年计划产量平均分配到各季各月 适用于市场对该产品的需要量比较稳定的情况下采用 对自由节拍流水线和粗略节拍流水线 对强制节拍流水线 均匀递增 将全年计划产量按季 月均匀递增分配 市场对该产品的需要量不断增加的情况下采用 抛物线递增方式 将全年计划产量按开始增长较快 以后增长较慢的方法 在各季各月分配 产量增长近似抛物线形状 适用于新产品的生产任务 而且市场对该产品需要是不断增长的条件下使用 成批生产企业 品种较多 产量差别大按合同规定的数量与交货期安排产量大 不随季节波动产品 细水长流 产量小产品 分批轮番生产同一系列 不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产 以便集中组织通用件生产 二MTO企业生产计划的确定 单件小批生产是典型的订货型生产高效专用设备是单件小批方式生产出来的新产品研制阶段是单件小批生产大型生产资料是单件小批生产单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的 产品出产计划应该按订单