管理学原理要点研究生版本

选择题为黑色下划曲线，名词解释为红色，简答题为蓝色，论述题为绿色管理学原理考试要点一、管理的历史发展（一）古典管理理论1、史前的积累（1）历史上管理实践的主要领域：大规模集体活动、政治控制、战争、宗教。（2）史前的管理实践和管理思想：A、人类集体协作、社会化活动实践中积累起来的管理思想和管理经验为近代管理发展奠定认识基础；B、商品交换、商业发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为企业管理的发展奠定了制度背景C、近代自然科学发展开创的以试验、分析方法为特征的方法论，为管理研究提供了方法基础；D、工业革命及近代工厂制度在全球范围内的普及和飞速发展，对管理技术进步提出了迫切而现实的需要。2、泰勒的科学管理理论（1）泰勒简况（略）（2）泰勒制的要点A、科学管理的中心问题是提高劳动生产率；B、需要挑选和培训第一流的工人；C、标准化管理；D、采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作；E、劳资“精神革命”，合作做大“蛋糕”；F、计划职能与执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法；G、职能工长制；H、管理控制中的例外原则。（3）泰勒最根本的贡献美国著名管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。代表作科学管理原理。3、法约尔的管理职能及一般管理（1）法约尔简况及其贡献（略）代表作工业管理与一般管理，管理过程学派理论奠基人。（2）六种经营活动技术（生产）、商业（交换）、财务（资金的筹集、控制和使用）、安全（财务、人身安全）、会计（记帐算帐、成本核算和统计等）、管理。（3）五大管理职能计划、组织、指挥、协调、控制。（4）管理的一般性适用于企业、事业单位和行政组织，具有可概念化、可理论化、可传授的特点。（5）14条管理原则劳动分工、权责对等、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、员工报酬、集权、等级系列、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结合作。4、马克斯韦伯的行政组织理论（1）马克斯韦伯的“行政组织”理论即“官僚制”、“科层制”，最适合于企业组织发展需要的组织类型和基本管理精神，“组织理论之父”。（2）权威的基础个人权威（传统、“神授”的超凡权威）“法理”权威（理性的、正式规定的制度规范）（3）官僚制的特征A、劳动分工基础上的岗位权责制度化；B、职位权力等级系统制度化；C、以岗定人；D、制度至上；E、授权限权；F、忠于职守。（4）官僚制的优越性A、个人与权力分离；B、理性精神合理化；C、适合工业革命以来大型企业组织的需要。5、古典管理时期为管理学奠定基础A、泰勒：开辟管理研究中采用科学方法之先河；B、法约尔：明确管理职能，是企业一种基本活动，为研究管理过程打下基础；C、马克斯韦伯：官僚制理论，最适合企业组织发展的“理想模型”。（二）近代管理的发展1、巴纳德的一般组织管理原理（1）巴纳德及其代表作（略），1938经理人员的职能（2）组织论的管理论以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。理论结构：个体假设协作行为和协作系统理论组织理论管理理论（3）正式组织与非正式组织理论正式组织，是两个或以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素。非正式组织，个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。两者互为条件、制约、促进；两者侧面的统一即组织。（4）组织平衡理论A、组织内部个人和整体之间的平衡。关键：组织成员为组织所作贡献与从组织获得的各种诱因之间的比较。B、组织与环境之间的平衡。关键：组织目标的选择和实现两种过程。C、组织动态平衡。即在内外各种因素变化前提下，打破旧的平衡，建立新平衡的过程。组织平衡是组织与管理之间的联结环节，维持组织的生存和发展。（5）管理人员的职能最根本是协调，实现组织平衡。基本职能：建立并维持信息系统的系统、从组织成员获得必要的努力、规定组织的共同目标。其他职能：领会组织的整体及其有关的整个形势，把握管理过程的艺术。（6）巴纳德的重要影响开创组织管理理论研究，提示管理过程的基本原理，“近代管理理论”奠基人。2、梅奥的人际关系学说（1）梅奥（略），“人际关系学说”，开辟行为科学研究。1933工业文明的人类问题。（2）霍桑试验及其结论研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。A、“社会人”，有心理上和社会方面的感情需要，如友情、安全感、归属感等。不是单纯追求金钱和物质收入的“经济人”。B、企业中存在非正式组织，利用非正式的接触和感情纽带联结起来，会与管理者的正式规定相冲突，影响劳动生产率。要正式、非正式一起抓，在科学管理、理性分析的同时，也要通晓人性，重视人际关系协调。3、行为科学研究的主要方面主要涉及到对个人需要、行为的研究，团体行为研究，组织行为研究，激励方式研究和领导行为研究等。（三）当代管理理论1、管理理论中的主要流派（1）当代管理理论的主要流派主要有：管理过程、管理科学、组织管理、行为科学、经验管理5家流派；还有：社会技术系统、系统、决策理论、权变理论、经理角色5家学派。（2）管理过程流派研究的重点和主要代表人物A、重点：管理工作实务，“管理人员做些什么和如何做好”，计划、组织、人员配备、领导（激励）和控制五职能。B、法约尔、孔茨（3）管理科学流派的主张，运筹学和电子计算机技术的应用A、主张：采用科学方法、数量方法解决问题，分析说明管理中科学、理性的成分和可数量化。泰勒“科学管理运动”，二战后运筹学。（4）组织管理流派关心的主要问题，巴纳德之后的丰富和发展A、问题：“为什么要做管理工作”，组织过程的研究，提示组织形成、生存和发展的内在必然性。B、巴纳德西蒙、马奇、赛尔特。（5）行为科学流派研究的角度和重点A、角度：心理学、社会学B、重点：个人需求行为、团体行为、组织行为、激励和领导方式C、梅奥马斯洛“需求五层次论”、麦格雷戈“X理论Y理论”、赫茨伯格“双因素理论”、利克特“领导方式”理论。（6）经验管理流派A、研究对象：大企业管理人员的管理经验B、重点：案例分析C、德鲁克、戴尔。2、管理发展的新趋势（1）企业文化理论70年代后期，日本企业实践；80年代初期美国学者研究。沃格尔日本名列第一、帕斯卡尔和艾索斯日本的管理艺术、彼德斯和沃特曼追求卓越、肯尼迪公司文化。美国企业注重管理硬件，强调理性的科学管理；日本企业重视全体职工共有的价值观念，强化职工对本企业的向心力和企业中的人际关系。文化是企业管理中不可忽视的重要因素，对企业成功与否影响深远。企业文化理论的形成标志着企业管理从物质的、制度的层面，转向文化层面。（2）信息技术对管理的影响A、70年代末，西蒙管理决策新科学B、影响：企业的工作、生产过程；企业组织结构；管理者的工作；企业间关系。管理技术和管理过程。人类社会生活。四、组织（一）组织结构组织结构，是指组织内部分工协作的基本形式或框架。1、分工关系（1）基本职能和辅助职能分类制造业商业银行基本职能制造、销售、产品开发采购、销售存贷、转帐支付、国外汇兑辅助职能会计、财务等（2）分工给组织带来的利益及弊端A、使各种工作简单化；B、由于从事专业化的工作，使每一个工人都能掌握专业化的操作技能。A、带来工作的单调化；B、阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力；C、专业化会助长组织内部的冲突。（3）组织分工程度的决定组织结构所要解决的第一个问题是：全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。2、部门化部门化，组织协调的第一个方法，就是把组织的全体成员分别归属到若干个团体部门，并给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作。（1）组成部门的意义A、使协调工作变得相对简单；B、简化员工交往关系，使协调工作更容易、更有效；（2）管理幅度与管理层次（3）狭长型组织和扁平型组织管理幅度小，管理层次多，即狭长型组织，能强化统一管理，但增加管理者人数；管理幅度大，管理层次少，即扁平型组织，缩短信息传递路线，但协调困难，易于失控。（4）职能制组织和事业部制组织这是企业组织部门化最主要的两种形式。前者按企业的主要职能建立部门；后者按产品、地区和顾客建立若干自我完整部门。3、权限关系权限关系，要解决的两大问题：一是决策授予谁，二是授权程度如何把握。（1）处理决策权限关系的基本原则即集权与分权相结合（2）集权与分权各自的优缺点优点缺点集权政令统一，上下左右行动协调决策周期长、决策科学性差、下级参与意识差分权决策快速，职工参与意识强协调困难（3）集权与分权的关系两者相辅相成，紧密结合，关键在于分权的程度，这受制于诸多具体因素，如企业工作性质、组织战略、企业规模、企业传统等。（二）组织结构形式选择1、 制约组织结构的因素（1）信息沟通A、信息要明确、完整。B、沟通渠道要短捷、高效。C、信息必须按既定路线和层次进行有序传播。D、要在信息联系中心设置称职的管理人员。E、保持信息联系的连续性。F、重视非正式组织在信息沟通中的作用。（2）经营战略它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。（3）技术特点主要包括技术复杂程序和稳定性两个方面。前者决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很在差异。稳定性强，宜采用机械式组织结构形态；反之，则有较强适应性的有机式的组织结构形态。（4）管理体制在市场经济中，组织结构设计应面向市场，以提高效率为目标。（5）企业规模组织结构的规模和复杂性，随企业规模的扩大而相应增长。（6）环境变化环境稳定，可把管理权较多地集中在企业领导手中，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规范化管理。2、组织设计的原则（1）因事设职与因人设职相结合的原则（2）权责对等的原则（3）命令统一的原则3、理想的组织结构（1）适合各种企业的理想组织结构形式的难度因为每个企业依托的环境、经营战略、技术特点和管理体制等各有特点，即使针对某一特定企业，也难以设计出满足各种要求的组织结构形式，因为许多要求实际上是相互矛盾的。（2）组织结构设计的限度组织结构不能解决所有的组织问题，还需要人员配备、工作激励、行为控制和组织文化等诸多因素的配合。4、直线制及其优缺点直线制，最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：A、结构简单，指挥系统清晰；B、责权关系明确；C、横向联系少，内部协调容易；D、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。缺点：是缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数人，要求企业领导人必须是经营管理全才，且有时间精力。5、直线职能制及其特点直线职能制，是以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：A、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任。B、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。6、事业部制（1）事业部制的特点事业部制，又称分权制结构。遵循“集中决策，分散经营“的总原则，这行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和客户等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。（2）事业部制的优缺点优点：A、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；B、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；C、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；D、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。7、矩阵制矩阵制，由横纵两个管理系列组成，一是职能部门系列，一是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。（1）矩阵制结构的特点具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导。（2）矩阵制结构的优缺点优点：A、将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合，及时沟通情况，解决问题；B、能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；C、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难；D、为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：一是组织结构复杂，若小组与部门矛盾，小组成员左右为难；二是小组成员易被原有工作分散精力，受临时工作观念影响。8、子公司，分公司及其各自特点子公司分公司定义受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。母公司的分支机构或附属机构。根本区别分公司若发生资不抵债时，母公司必须以其财产对分公司的财务负责。联系统一集中在母公司周围，共同构成企业集团的紧密层组织。组织生产经营活动，成为利润中心，以提高质量、降低成本、发展品种为主要职能，成为成本中心。六、激励改变个体行为的两大途径一是针对个体需要、动机，提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素；二是设法影响和改变个体行为的动机。（一）激励的作用机制1、激励的实质和功能（1）激励激励，是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之向预定目标作用。比如：欲望、需要、希望、动力等。（2）激励与行为的正相关关系激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也越大。（3）激励在企业管理中的多方面重要功能A、激发和调动员工的工作积极性；B、将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道；C、增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一；3、激励过程（1）需要、动机和目标在行为过程中的不同阶段三者彼此独立，又相互依存，并按所处阶段密切连接，顺次对行为发挥激励功能，由此构成一个完整的激励过程。（2）完整的激励过程目标行为动机需要 激发 驱动工 实现 达到 满足程度强化（3）激励是连续的心理和行为过程激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标诱因激发动机，驱动和诱导行为，促进实现目标，提高需要满足程度的连续的心理和行为过程。（二）激励理论模式1、 需要激励模式（1）需要激励模式的理论基点需要激励模式，就是以需要为主要作用机制，针对职工需要的内容提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式。A、职工需要是多方面的，且所处层次地们不同；B、未满足的需要是基本动力，需要层次由低到高；C、高层次需要的激励作用更大、更持久。（2）马斯洛的“需要层次论”自我实现需要：发挥潜力、自我发展、成就、创造性尊重需要：自尊、受别人尊重社交需要：交往、友谊、感情、归属安全需要：人身安全、财产安全、工作保障、医疗保险生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（3）赫茨伯格的双因素理论即激励保健因素理论。作用种类保健因素预防或消除不满，但不直接激励公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定激励因素使员工获得满足感，强大而持久的激励工作成就、提升、任务性质、个人发展可能性、职务上的责任感（4）需要的差异受社会文化环境及自身个性心理特征的影响。2、动机目标激励模式（1）动机目标激励模式的主张立足于提高职工实现行为目标的动机水平，认为在较高的动机水平下，职工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励力。（2）弗鲁姆的期望理论激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于他对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。激励力=效价*期望值（3）增强动机水平和激励强度的具体步骤A、具体描绘出每个职工的行动成果的效价；B、具体规定实现期望目标所要求的行动表现的标准和要求；C、说明所需要的行动表现的标准和要求是可以达到的；D、要使职工的行动表现与期望目标的实现紧密地结合起来；E、认真分析妨碍职工实现目标的各种相关影响因素，并为其创造有利的环境和条件；F、确定优厚的报酬。3、权衡激励模式权衡激励模式，即利用比较、评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励职工的积极行为。（1）亚当斯的公平理论在企业环境中，职工更为关注的不是报酬的绝对值大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。公平与否的结论源于职工对所付代价与所得报酬的比较。前者包括技能、经验、资历、工作绩效等；后者表现为工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、提升、人际关系的变化等。（2）公平感受的普遍性广泛存在企业环境中，并直接作用于职工的行为过程，影响职工的工作积极性。（3）公平理论的贡献管理者必须深入了解职工对其劳动报酬是否感到公平，并通过合理分配奖酬、调节奖励形式、纠正认知偏差、适当减少比较机会等方式消除不公平感，力求使每个职工都得到报酬和待遇，进而增加其满足感，激发员工的积极性。4、强化激励模式强化激励模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减轻消极行为，修正固有行为等目的。（1）斯金纳的强化理论在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。认为人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化；环境的变化（即行为结果）又反过来对行为发生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定、强化时，可以促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为重复出现。（2）强化的三种方法A、正强化，又称积极强化，即利用强化物质刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。如表扬、奖励、提薪、提升等。B、负强化，又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。如批评、惩罚、降职、降薪等。C、消退，即对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。（3）强化方法实施中的形式A、连续强化，积极行为每出现一次就给予强化，如计件工资；B、定期强化，积极行为保持一定时期后，给予一次强化，如月工资、月奖金；C、随机强化，根据职工工作表现采用灵活方式随时予以强化，如表扬、奖励等。（三）激励工作系统设计4、工作丰富化工作丰富化，是指通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而一方面提高工作效率，另一方面增进职工的满足感。方法有：A、在决定诸如工作方法、工作次序和作业速度方面给职工以更大的自由；B、使每个职工对自己的工作负有明确的责任；C、把工作完成情况及时反馈给职工；D、使职工明确认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所作出的贡献；E、安排和鼓励职工定期轮换工作岗位和工种，并参与某项业务活动的全过程。5、职工参与管理职工参与管理，即在企业中赋予职工较大的自主权和参与权，鼓励职工实行自治管理，并参与企业重大问题的商讨和决策，对管理人员实行监督，可以满足职工多方面需要，激发其采取积极行为的动机，达到有效激励的目的。其形式有：参与工厂委员会、职工提案建议制、职代会制度、职工参股入股；工人自治小组等。6、奖酬奖酬，是通过评价、鉴定职工的工作表现及其成果，并给予相应的报酬和奖励，来达到激励职工积极性的目的。包括工资、奖金、提升、表扬、福利、社会地位等。7、宣传教育宣传教育工作，是借助于影响和改变个体的价值观念达到改变个人动机结构的方法。七、领导（一）领导的功能1、什么是领导（1）领导的涵义领导，是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之实现预定目标而努力的过程。（2）权力，影响，职权权力，是指个人所具有的并施加于别人的控制力；影响，是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果；职权，是企业组织中某一职位所赋有的权力。（3）三者之间的内在联系A、三者具有密切的内在联系。权力任命具有职权拥有影响和权力；B、三者并非绝对相关。权力任命的领导者，不一定拥有影响力，职权无用；非正式群体的领导者有影响力，但无正式职权。（4）领导与管理的差异，管理者与领导者从本质上讲，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方法，对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动。领导，则是领导者运用权力和影响力引导下属为实现目标而努力的过程。两者差异在于作用基础不同，前者采用强制手段命令，下者依靠自身权力和影响力。2、领导的功能（1）卓越的企业领导是企业获得成功的重要条件A、伟大人物的推动作用；B、没有成功的企业领导者，就没有成功的企业。（2）领导的主要功能给下属以有效的激励通过有效的激励诱导或劝说下属，以最大的努力自觉地为实现企业目标做出贡献，其基础是满足下属各种各样的个人需要。鼓舞能力主要不是来源于满足职工的需要，而是来自领导者本身，如高尚的品格、非凡的才智，超人的魅力等。维持良好工作环境包括合理的劳动报酬、良好的工作条件、明确的工作目标和职责、协调的人际关系、通畅的内部沟通网络、适度的指导和帮助等。提高组织运转水平（二）领