（系统工程专业论文）相关性考核方法及实施研究.pdf

东南大学硕士学位论文 摘耍 摘要 近来，相关性理论作为衡量组织效率的理论基础日益受到人们的关注。作为开放 系统的一部分，子系统必须为生存赢得相关者的支持。它通过生产对环境也就是相关 者有价值的东西赢得支持，通过生产有价值的东西，子系统将得到良好的评价，和赞许 的目光，这种评价将增加子系统的生存机会。 相关性考核方法就是根据这一理论设计的考核方法，本文主要研究这种方法的应 用问题。 首先，本文介绍了相关性理论及其发展，并介绍了企业的价值关系、角色理论和 激励理论作为相关性考核方法的支持理论。这些理论使设计良好的考核体系的必要条 件。 其次，本文介绍了组织结构的不同类型，以及在不同组织结构中应用相关性考核 方法的目标促进该组织结构优势的形成和发展。因考核方法主要是为了考核和激 励员工，所以本文对普通员工和管理者的目标及标准的设计也作了一些研究。 最后本文对相关性考核方法的一个假设相关性考核方法可以促进员工之间 沟通作了博弈分析，从理论角度给与证明。 相关性考核方法是一种管理思想，我们在实际设计时应当把握它的精髓。本文介 绍了两个成功应用这种思想的详细案例。希望能够对大家有启发作用。 关键词；考核者、被考核者、相关性考核方法、委托代理理论 东南大学硕士学位论文摘要 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，t h em u l t i p l ec o n s t i t u e n c ya p p r o a c hh a sr e c e i v e di n c r e a s e da t t e n t i o na s at h e o r e t i c a lb a s i sf o rm e a s u r i n g o r g a n i z a t i o n a le f f e c t i v e n e s s a sp a r to ft h eo p e ns y s t e m ，a s u b u n i tn e e d st oe a r n c o n s t i t u e n c ys u p p o r t f o r s u r v i v a l ，a n di t e a r n st h i s s u p p o ab y p r o d u c i n gs o m e t h i n go fv a l u et o i t s e n v i r o n m e n t ，i e ，i t sc o n s t i t u e n c i e s b yp r o d u c i n g s o m e t h i n go fv a l u e ，t h es u b u n i tw i l lb ev i e w e do rj u d g e df a v o r a b l yb yi t sc o n s t i t u e n c i e s ， a n dt h i sf a v o r a b l ea s s e s s m e n tw i ui n c r e a s et h es u b u n i t sc h a n c e sf o rs u r v i v a l t h e m u k i p l e c o n s t i t u e n c yr a t i n gm e t h o d i sa r a t i n gm e t h o d t h a tb a s e do nt h i st h e o r y r e s e a r c hh o wt op u ti ti n t op r a c t i c et h a ti st h ep r i m a r ya i mo f t h i sp a p e r f i r s t l y ，t h i sp a p e r b r i e f t h em u l t i p l e c o n s t i t u e n c ya p p r o a c ha n di t sd e v e l o p i n g ，h i s t o r y t h e n ，i tb r i e f st h ev a l u e s r e l a t i o ni na ne n t e r p r i s e ，r o l et h e o r ya n di n s p i r e st h e o r ya ss u p p o r t t h e o r y t h e s et h e o r i e s a r en e c e s s a r yc o n d i t i o n sf o ry o ut od e s i g nab e t t e ra s s e s s m e n t s y s t e m s e c o n d l y ，t h i sp a p e rb r i e fd i f f e r e n to r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ef o r m sa n d t h ea i mo ft h i s m e t h o dt h a tp r o m o t et h es u p e r i o r i t i e so fa l lo r g a n i z a t i o nt of o r ma n dd e v e l o p ，i no r d e rt o a s s e s sa n d i n s p i r e s t a f f ，t h i sp a p e ra l s or e s e a r c ht h ea s s e s s m e n tc r i t e r i ao f s t a f fa n d m a n g e r s f i n a l l y , t h i sp a p e r u s eag a m ea n a l y s i sas u p p o s i t i o nt h a ti st h em u r i p l e c o n s t i t u e n c y r a t i n gm e t h o d c a n p r o m o t e c o m m u n i c a t i o no fs t a f f t h em u l t i p l e - c o n s t i t u e n c yr a t i n gm e t h o di sam a n g ei d e a s w h e nw ed e s i g ni t ，w e n e e dg r a s pt h ee s s e n c e t h e r ea r et w os u c c e s s f u ld e t a i l e dd o c u m e n t a t i o n s ih o p ew ec o u l d d r a w i n s p i r a t i o n f r o mi t k e yw o r d s ：r a t e r , r a t e e ，m u l t i p l e - c o n s t i t u e n c yr a t i n gm e t h o d ，p r i n c i p a l a g e n tt h e o r y i i 东南大学硕士学位论文第一章概论 第一章概论 本章主要介绍传统绩效考核的含义、目标、方法、作用和相关性考核方法的发展 及本文的研究目的。使大家对考核有一个整体的宏观的认识，对本文有一个大概的了 解。 第一节绩效考核的含义及目标 绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规 定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。对员工绩效考核， 是在工作了一段时期以后进行的，因而它更能全面地反映人员的实际能力和对某类工 作岗位的适应程度。绩效考核是以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合 的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员 工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性“3 。 绩效考核是种既费时又不那么令人感到愉快的一种工作，那么为什么管理还要用 它呢? 是因为绩效考核所能达到的一些目标是别的工作或办法所达不到的。 绩效考核是利用和开发组织最重要的资源企业员工的关键因素。绩效考核被 用来达到很多管理目标，比如决定报酬、奖金、提升等。如果运用恰当的话，绩效考 核可以极大地满足和激励员工。大体说来，绩效考核的目标主要在于两个方面：开发 和评价。 为了更好的理解这两个目标的含义和运用方法，首先介绍一下报酬体系的构成。 报酬体系 通常建立在绩效考核上的决策是报酬，它所包含的内容远比人们想象的要复杂得 多。一般我们把它分为两类：内部报酬和外部报酬。1 。 内部报酬是员工从自身得到的报酬，这多半是员工对自己工作的比较满意的结果。 例如，一个气象预报员，预报明天下雨，结果第二天真的下雨了。他感到非常高兴， 有一种成就感，别人或许不以为然。后面我们将指出，通过工作丰富化或重新设计工 作来增强员工在工作中的个人价值感，可能会使工作的内部报酬增强。 外部报酬包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。 直接报酬指基本工资、加班费、假期津贴、绩效奖金、利润分红、公司股票购买 权等。我们日常提到的报酬通常就是指直接报酬。 间接报酬指保险、非工作日工资、各种服务和额外津贴等。一般来说，无论绩效 如何，这些报酬对于同一工作水平的所有员工来说，都是可以获得的，因此他们不是 激励性报酬。不过，如果由管理人员来控制间接报酬，并用来奖励绩效，它就成为激 东南大学硕士学位论文第一章概论 励性报酬了。 非金钱报酬通常是员工所渴望的“东西”的大杂烩，一般由组织控制，非金钱报 酬方式的设计受制于管理者评估报酬的技巧和能力，取决于这种报酬形式是否是组织 成员所渴望的，同时又在管理者的控制权限之内。如有魅力的头衔、满意的工作分工、 满意的工作设备或午餐时间等。 评价目标 鉴于报酬体系的复杂性，运用外部报酬作为考核激励手段设计的考核目标称为评 价目标。包括绩效增长、雇员分红和其他报酬方面的增长。对于雇员来说，这是绩效 考核的最基本的目标。因此，经常在组织中见到用绩效考核决定报酬增长的绩效评价 或绩效考察的用语。通常绩效考核在两个方面影响雇员未来的报酬：从短期看，它可 以决定下年度的报酬增长：长期来说，它可能决定哪个雇员将得到高报酬的职位。 人力资源管理决策是绩效考核的第二个评价性目标，因为经理和监督者必须就提 升、降职、调动和退职等问题做出决策。过去的绩效考核结果通常有助于决策哪个雇 员最值得提升或向别的好的工作变动。 绩效考核也可用来评估招募、挑选和安排人员。这些职能的有效性可以部分地通 过把雇员的绩效评价结果和他们申请工作时的测验结果进行比较来衡量。例如，管理 者可能会发现在挑选测验中得分大致相等的工作申请人一年后在工作岗位的成绩却 相差很多，说明这些测验没有精确地预测雇员的行为。据调查，绩效考核的评价目标 和人力资源管理决策目标是企业所追求的绩效考核的最主要目标。见下表 位次考核的功能百分比( ) 1功绩增长9 1 2 劳绩结果反馈i 作咨询 9 0 3提升8 2 4停职或解职6 4 5绩效潜力6 2 6替补计划5 7 7职业计划5 2 8 调动 5 0 9人力计划3 8 l o分红3 2 1 l培训项目开发与评价2 9 1 2内部沟通2 5 1 3挑选程序有效性标准1 6 1 4费用控制 7 2 5 6 个公司的绩效考核应用情况调查表 东南大学硕士学位论文 第一章概论 从上表中我们还发现“劳绩结果、反馈、工作咨询”的位次仅次于企业最主要的 目标“功绩增长”。这说明企业目前已非常重视利用内部报酬激励员工，为员工提供 工作反馈和提高工作效率的咨询，一方面可以扩大企业的产出，另一方面满足了员工 的内部需求。这涉及到绩效考核的另一个主要目标开发目标。 开发目标 绩效考核的第二个目标主要包括开发雇员的技能，激发其积极性和提供绩效反 馈。主要是运用内部报酬或非金钱报酬作为激励手段。 雇员都想知道他们的上司( 监督者) 对他们表现的看法，因此绩效反馈便成了一 项最基本的开发需耍。雇员们想知道他们的表现是否令人满意，他们工作的结果是否 令人称道。在雇员追求他们的职业时，不断地累积组织对他们的表现的看法是很重要 的。当他得知对他们将来职业转移有利的反馈，他们的工作积极性会提高。 绩效考核的开发性目标也给雇员们指出了未来工作的努力方向。这种反馈使雇员 认识到了它在过去工作中的长处和缺陷，使他决定在将来提高那些方面。雇员们特别 想知道他们怎样才能提高。绩效考核的设计应有利于开发更优秀的雇员，因为绩效考 核是为了产生更好的工作表现而设计的。 考核结果会影响雇员培训和开发决策。低于通常标准的评价或考核结果会表明雇 员某些方面的表现可以通过在岗或脱产培训得到加强。当然，并不是所有的低绩效都 能通过训练和开发克服。监督必须能把缺乏必要的技能和能力而导致不好的工作表现 和由于士气低或某种形式的工作不满而导致的工作表现差区别分开。 第二节绩效考核的作用及类型 绩效考核的作用 绩效考核对于人力资源管理的各个方面工作都有着重要的意义。 ( 1 ) 人员培训 绩效考核信息的重要用途，是对雇员提供反馈，让他们了解自己的工作情况，从 而改进工作中由于人的原因而产生的缺陷和不足之处，为人员的培训提供可靠的依 据。为此，考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的考核，使 人们了解和发现自己的缺点，这比消极地指责与批评，效果好得多。 ( 2 ) 工资与报酬管理 绩效考核，能够根据按劳分配的原则，用考核结果确定工资报酬。组织应该尽可 能使考核系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考核结果决定工资报酬的升 降幅度，从而充分调动工作积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考核手 段： 1 在全面调整工资时，由人力资源部门对雇员的绩效进行全面的考核与评定， 东南大学硕士学位论文第一章概论 并结合调资政策与其它要求( 如工龄、职务等) ，确定应调整的工资量： 2 在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。这种考核已被 经常运用。 但由于目前组织结构的变革，工作团队的引入，传统的做法或许会破坏或阻碍企 业的变革。根据雇员个人表现确定工资收入会破坏团队的整体效率最大化，这如同“公 共地的悲哀”一样可以理解。折中的做法有：工资保密制、团队绩效工资制等。 ( 3 ) 工作岗位的调配 绩效考核对于工作岗位的调配决策是十分重要的。许多企业和单位对被录用或选 拔的人员实行试用期，让他们从事几种工作，比如在几个部门或车间分别干几个月， 承担不同的工作任务，然后对他们的工作实绩做出考核，把他们安排到最能发挥其能 力的岗位上去。 ( 4 ) 提升与晋级 绩效考核还可以作为人员提升与晋级的依据。当然考绩并不是提升的唯一依据， 还要考核有关人员的工作经验、思想品德以及工作的实际需要等因素。但严格地以工 作考核结果作为提升与晋级的重要依据，无论是以提升后的工作情况，还是外部的反 映来看，效果都比较好。 ( 5 ) 人力资源管理研究 绩效考核又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究的重要途径。当人力资源 部门需要确定新的人员测评指标时，可以用绩效考核的结果作为工作成效的标准。因 此，绩效考核可以用来进行各种人力资源管理研究：设计有关人员招收、预测、录用、 调配方面的人力资源管理决策方案：检验人力资源管理政策的效用：制定人力资源开 发的计划，等等。 ( 6 ) 企业管理 绩效考核涉及企业管理的各个方面、各个部门。首先，考核的标准要通过岗位分 析来制定，并以此作为考核工作的基础，有利于加强企业管理的基础工作：第二，在 考核中，不但要考核个人的工作实绩，而且还要考核集体的：整个企业的工作成效。 因此，考核工作起着某种管理作用，对管理信息有着控制与反馈的作用。“”“1 。 绩效考核的类型 绩效考核可根据考核者的不同分为以下考核类型： 直接上司组织中对中低层员工的绩效考核，9 5 是由他们的直接上司来做 的。但有些组织已经认识到这种评估方式的缺陷。例如，许多上司感到，要对每个下 属的独特贡献做出评估，他们难以胜任。有些上司则抱怨自己被迫在员工的职业生涯 中扮演“上帝”的角色。 同事同事的评估是最可靠的评估资料来源之一。为什么? ( 1 ) 同事之间的行 动密切相关，日常接触使他们对与自己一起工作的同事的绩效有一个全面的认识。( 2 ) 东南大学硕士学位论文第一章概论 同事的评估提供了许多独特的判断。一方面，一个上司对下属只能提出一种评估意见， 而同事则可以提出多种评估意见，把它们加以综合和平均肯定比单一评价更可靠：另 一方面，同事之间可能不愿意相互评估，而且也可能存在朋友之间的偏袒现象及相互 攻击。 自我评估让员工评估他们自己的工作业绩，与自我管理和授权观念是一致的。 自我评估法得到了员工的高度评价，它们有助于消除员工对考核过程的抵触，能有效 的刺激员工和他们的上司就工作绩效问题展开讨论。但这种评估方法易被夸大，且难 免存在自我偏见。而且自我评估结果也往往与上级的考核结果不一致。因为问题较多， 自我评估更适于员工的自我开发计划。 直接下属第四种绩效考核的来源是员工的直接下属。直接下属评估能够提供 关于管理者行动的准确详实的信息，因为评估者与被评估者的接触比较频繁。这种评 价方法所存在的明显问题是，员工害怕因为给上司的评价太低而受到管理者因此给他 们施加的不利影响。 相关性考核方法员工在日常工作中可能接触到所有的人( 不同的利益团体) ， 都可以成为考核者，包括员工的直接上司、同事、下属、客户( 或服务对象) 。考核 的目的是为了使员工或部门的工作目标与组织目标相一致，间接的减少沟通成本。下 面详细地介绍相关性考核方法的历史和发展。“”“1 。 第三节相关性考核理论的发展 相关性理论认为组织是一个包括一系列相互作用部分的开放系统每一部分都为 整体做出贡献，同时也在动态系统中寻求扩大自己的机会。它首先由t h o m p s o n 在1 9 6 7 提出”1 ，在二十世纪7 0 年代末8 0 年代初该理论初步成型( k a t z & k a h n ，1 9 7 8 ：p f e f f e r s a l a n e i k ，1 9 7 8 ：t h o m p s o n ，1 9 6 7 ) o 9 】【。一些管理学专家( c a m e r o n ，1 9 7 8 ，1 9 8 4 ： w h e t t e n 1 9 7 8 ：r o h r b a u g h ，1 9 8 1 ：j o b s o n 与s c h n e c k ，1 9 8 2 ：m i l e s 与c a m e r o n ，1 9 8 2 ： w a g n e r 与s c h n e i d e r ，1 9 8 7 ：e h r e t h ，1 9 8 8 ) 认为相关性理论已成为近来研究组织效 率的主旋率。w a g n e r 和s c h n e i d e r ( 1 9 8 7 ) 走得更远，认为相关性方法将最终成为 一般研究的框架。最近的调查发现，美国2 6 的公司采用相关性考核方法作为评估过 程的一部分。这些公司包括爱尔考公司( a l c o a ) 、杜邦公司、列维斯特劳斯公司、 霍尼维尔公司、联合包裹服务公司、斯普林特公司( s p r i n t ) 、东方石油公司( a m o c o ) 、 美工电话电报公司和高尔联合公司( w l g o r e a s s c o c i a t e s ) “1 。 相关性考核方法的优势何在? 它比较适用于实行团队式工作、员工参与、全面质 量管理的组织。通过利用员工的同事、顾客、下属提供的多种反馈，组织希望在评估 过程中给每个人更多地参与感，并因此而得到对员工绩效的更准确的评估结果。 通过相关性考核体系的实施，组织还可以直接或间接的促进组织目标的实现。由 东南大学硕士学位论文 第一章概论 管理心理学我们可以知道，人的知觉是有选择的。根据角色理论我们可以预测，由于 角色期待和角色统一性，处于不同位置的考核人对被考核者的选择性知觉是不同的， 他们会根据被考核人对他们角色期待的满足程度来评价被考核人。由于角色同一性， 员工通常会进入组织设定的角色，员工对角色的知觉是符合组织期待的，所以不同角 色考核人的共同的角色期待既是组织的价值取向，在这个过程中，过滤掉一些由于个 人因素产生的误差。 相关性考核方法在我国并没有被明确地提出，在二十世纪9 0 年代被一些企业用 来筛选管理人员“。n - - - - 十一世纪初，这种考核理论和方法已经由企业渗透到党政机 关中”。这些应用并不完美，但它体现了一种趋势。但在大范围的应用，我国早在二 十世纪8 0 年代末，9 0 年代初就开始了我国普遍进行的国有企业改革，实际上就 是相关性理论的一种应用。国家可以看作是一个大型组织，中小型国有企业是这个大 型组织中的小系统。国家通过各种形式调动国有企业的积极性，包括承包、租赁、股 份制改革等。其目的是使它们满足最大的相关者社会的需要，通过它们满足社会 的能力来赢得资源，谋求生存。到9 0 年代末，一些中小企业的中的部门开始实行这 种改革，比如车间主任有权制定生产计划，有权开除不合格的工人。到2 1 世纪初， 在大型国有企业中也实行了这种改革。例如，目前正在进行的电力企业改革，实行“网 电分开，竞价上网”。国家为了满足消费者的需求能够使用上价廉物美的电，把 所属的发电厂变为独立的生产单位，只有能够有效的利用资源，满足消费者需求的单 位才能在整个大组织中获得生存。 不论是在国外还是在国内，相关性理论最初都是为提高部门效率设计的。随着技 术的进步特别是计算机和网络技术的普遍采用，在员工中运用相关性考核方法有了可 能性。 国内目前非常流行的3 6 0 度考核，就是相关性考核方法的一种派生。3 6 0 度考核 强调考核人要包括同事、下属、上级、客户、和自己。”“，这和相关性考核方法要求 的考核人基本相同，但不同的是相关性考核强调考核人是被考核人的相关者，比如流 水线上的工人，他的相关者可能是上道工序或下道工序的工人：企业总经理的相关者 一定包含股东在内，或许还包括人才市场上潜在的雇主。也就是说相关性考核在考核 人的选择上更加灵活。 还有一个不同是考核形式的选择。3 6 0 度考核方法通常强调由问卷调查法作为考 核的基本方法“”“，而相关性考核方法的选择具有很强的灵活性，它可以和传统考 核方法相结合，也可以应用目标考核或问卷调查法，宗旨是满足相关人员的角色期待。 第三点不同是相关性考核方法不仅仅是一种考核方法，它还是一种管理思想，可 以把这种思想应用到企业内部竞争上岗或薪酬设计上。后面将介绍两个详细的案例， 这两个案例就是从两个不同的方向应用相关性考核方法，它们都达到了相同的目的， 促进组织改革的成功，提高组织效率。 东南火学硕士学位论文 第一章概论 第四节本文的研究目的 相关性考核方法是根据相关性理论设计的考核方法。根据普遍联系和永恒发展原 则，设计相关性考核体系应该有其它理论的支撑，而且还有一点是相关性考核体系必 须支持组织的发展趋势。美国奥恩咨询公司和人力资源管理协会1 9 9 7 年的一项调查 表明，只有5 的人力资源专业人士对公司的考核管理系统“非常满意”。而1 9 9 5 年 纽约的威廉默瑟公司对经理人员的调查中，只有7 的人认为他们的考核“很出色”； 超过7 0 的人认为需要修改现行考核办法。 这说明传统的考核方法已经不能适应企业发展的需要。企业的考核方法应该是一 个能动的开放系统，它应该响应和支持企业的战略发展。我们不应该仅仅比较出员工 甲和员工乙的绩效到底有何不同，我们的目的是想使员工以饱满的热情去工作。我们 需要理论和方法去帮助我们实现这一目标。 本文介绍的相关性考核方法和它的理论基础使我们的目标有了实现的可能性。为 了使这种可能性变为现实性，本文还介绍了不同组织的优点、不足和它们的发展趋势， 以及相关性考核方法在这些组织中可能的应用方式。本文在后半部分主要介绍相关性 考核方法在普通员工和管理人员中的应用，并对该方法的间接结果“促进员工之间的 沟通”这一假设作了博弈分析。 每个组织或企业都是独一无二的，它们面l 临的环境和战略目标都是不同的，本文 主要介绍一些普遍适用的理论和方法，使人们在处理具体问题时能够更有效率。 本文在中间部分介绍了一个相关性考核方法操作示例，它仅仅起到抛砖引玉的作 用，不能说明什么问题，如同马克思主义原理一样，在各个国家有各个国家的应用模 式。我们把握住它的本质即可用员工或部门满足相关者的需求程度作为评价准 则。 本文的目的并不是告诉大家如何“考核”员工，把员工分成不同的层次，而是 让大家应用这一方法激励员工，使员工满意的工作，让大家觉得工作很好玩，而不是 一件必须作的事情。 东南大学硕士学位论文 第二章相关陆考核方法 第二章相关性考核方法 任何一种理论或方法都有它的时效性，相关性考核方法是在2 0 世纪8 0 年完善的， 在我国也可以找到应用的案例，但我国的人力资源管理类书籍并没有提及，可能是因 为人力资源管理在我国研究的比较晚的原因。目前由于办公自动化和管理信息系统的 普遍采用，更重要的是管理观念的变革和市场全球化的逐步成熟，这种考核方法的运 作和设计变得更有意义。本章主要论述企业管理方式和组织结构的变革趋势及相关性 考核方法设计思想。 第一节相关性考核方法实施的环境背景 全面质量管理 全面质量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n tt q m ) 是一种管理哲学，这种思想是通 过不断改善所有的组织过程来永久保持顾客满意【2 】。 全面质量管理的基本点： 1 密切关注顾客顾客不仅包括购买组织产品和服务的局外人，还包括内部顾 客( 如发送人员和回收财款的人员) ，他们在组织中与其他人相互作用，并为 其他人提供服务。 2 注重持续不断的改进永久不满足是t q m 的承诺。“非常好”还不够，质 量总会得到改进。 3 改进组织中每项工作的质量t q m 使用广义的质量定义。它不仅与最终产 品有关，还与组织如何进行运输，如何迅速对顾客抱怨做出反应，如何有礼 貌地回答电话等事务有关。 4 精确度量t q m 使用统计技术变量测量组织作业中的每一个关键变量，然 后与标准和基准进行对比以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。 5 向员工授权t q m 包括了改进过程中的员工。在t q m 方案中广泛使用工作 团队作为授权手段以发现问题和解决问题。 全面质量管理方案致力于实现过程的不断改进。这样变化性就会目益降低，当变 化消除时，产品和服务的统一性就得到增强。这反过来又降低成本，提高质量。 企业再造工程 麦克尔汉姆( m i c h a e lh a m m e r ) 把再造工程这个词引入组织中，其含义是，管 理人员应该一切从头开始，对组织现在用来进行价值创造和运作的程序方法重新加以 考虑和设计，丢弃那些落后于电脑时代的东西1 2 j 。 再造工程的3 个关键要素是：找出组织的独特优势，评估核心的生产过程，进行 横向组织设计。 东南大学颂士学位论文 第二章相关性考核方法 一个组织的独特优势( d i s t i n c t i v ec o m p e t e n c i e s ) 是指与自己的竞争对手相比，组 织在哪些方面更具有优势。在决定哪些活动对于组织的成功最关键时，它起着引导性 的作用。 管理人员需要对组织的核心生产过程进行评估。毫无疑问，这种过程价值分析 ( p r o c e s sv a l u ea n a l y s i s ) 一般能揭示在一系列组织活动中，那些过程价值很小或根本 没有价值，而只是“我们习惯那样做”。 再造工程要求管理人员围绕横向过程进行从新组织。这意味着组织要引入多功能 的、自我管理的团队，同时，组织要着眼于过程而不是功能。再造过程还意味着消减 中层管理人员。 为什么现在要进行再造工程? 再造过程难道不是管理人员应该持之以恒去做的事情吗? 为什么它在9 0 年代成为 了热点问题呢? 麦克尔汉姆认为，因为组织的环境在全球范围内不断变化，许多组 织的结构过于滞重【2 】。 在经历稳定增长的时代，传统的机械组织行之有效，管理者可以对组织的活动进 行分散化和具体化，已取得经济效益，这是本世纪5 0 年代、6 0 年代及7 0 年代大部分 时间中，大多数组织所处的环境。但是现在大多数组织在超负荷的全球环境当中运作， 现在的顾客与1 0 年前相比，信息更灵通，行为更复杂，更重要的是，现在的市场、 生产以及资金是在全球范围内流动的，顾客的全球化需要企业改进质量和服务并降低 成本，因为如果你不能满足他们的需要，他们可以从别的地方得到满足。 第二节相关性考核方法的设计思想 由于全面质量管理和组织再造工程的不断推进，要求组织实施变革，任何变革都 会受到这样和那样的阻力，包括人为的也包括组织自身的。采用相关性考核方法本是 也是一种变革，但一旦把这种方法制度化，会促进组织的进一步变革，我们将在下面 论述这个问题，首先介绍一下组织阻力的来源。 企业变革的组织阻力 组织就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革。这种现象随处可见：政府机 构想继续从事它们干了数年的工作，不论它们的服务是否仍被需要；组织的文化深深 地根植于历史中，改变文化需要极大的恒心和耐心；教育机构是为了开放思想和挑战 已有学说而存在的，但他们自己也极端地抵制变革；大多数学校仍在使用与5 0 年前 本质相同的教学技术：很多商业公司也极端地抵制变革。抵制变革的组织阻力主要有 6 个原因【2 1 。 结构惯性组织有其固有的机制保持其稳定性。例如，甄选过程系统地选择一定 的员工流入，一定的员工流出。培训和其它社会化技术强化了具体角色的要求和技能。 而组织的规范化提供了工作说明书、规章制度和员工遵从的程序。 寒鬻大掌硬学位论文 第二牵鞠美性考挟方法 经过挑选符合要求的员工才会迸入组织，戴焉，组织又会以菜释方式塑造和引导 他们的行为。当组织面临变蕈时，结构惯性就究当起维持稳定的发作用力。 有限的变革点组织由一系列互相依赖的予系统组成。你不能只对一个子系统进行 变革而不影响其它的子系统。例如，如果只改变技术工艺而不同时改变组织结构与之 配套，技术变革戴不大可被接受。酝戳子系绞中夔优先变革缀可黢露为更太静系统 淹瑟瑟囊衙无效。 群体惯性即使个体想改变它们的行为，群体规范也会成为约柬力。 对专业知识的威胁组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。2 0 世 纪9 0 年代，局域网和互联网及个人计算机的引进就是一个例子。这种计算机可以使 管理者蠢接从公司鲍主要部门获褥信息，但德龆遭到诲多信息系绞部门的反对。为什 么? 溺为分散纯翁诗算秘终溃懿镬矮对集中张静售惠系统部门获攀强懿专f l 技术秘 成了威胁。 对融有的权力关系的威胁任何决策权力的熏新分配都会威胁到组织长期以来已 有的权力关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变浆，就常常被基层 主管和中层管理人员视为一幂申威胁。 瓣溅骞炎滚势蠹嚣藏耱磐缓中燕翻一是羧羹姿滚瓣群转攀零援交摹为藏骚。穗 们颓两予对事情的琢本妖恣感到满意。变擎怒褥意昧着它们的预算减少或人员减少 昵? 那娥最能从资源分配中获利的群体常常会对可能影响未来资源的变革感到忧虑。 相关性理论 全灏质量管理和组织稃造工程，需要组织不断做出变革，以永久保持顾客的满意。 稳关性考核方法与全嚣痰爨管理有掇经豹鼹点，不阖豹是它应用予缌织瓣内部部门或 员工。下面介绍榛关性理论。 相关性理论( t h em u l t i p l ec o n s t i t u e n c ya p p r o a c h ) 同其他考核理论一样是构建 在角色理论、激励理论、数理统计等基础上的，同其它考核理论不间的是它把企业中 的各个部门或其他团体看作是一个个子系统。遨魑子系统为了生存和发展，需要从环 境中获缮各静资源。环境溅索可能氢括其它的囊式部门和组织中靛繇正式圈酞，如建 企登所处趣努部环境李主嚣一撵，垒整中予系统魏耳凌遣可强簧彳筝是社区豹阐终绝 构。一拣相关系统或许依靠予系统获取资源，溅许实际控制子系统需要的资源，还有 些相关部门直接与子系统竞争希缺资源作为开放系统的一部分，一个子系统必须为 生存赢得环境的支持，它通过生产对环境也就怒缎织中的相关子系统有价值的东西赢 得支持。通过生产有价值的东谣，子系统将得到良好的评债，和赞许鲍蟊光，这幂孛评价 将增鸯羹予系统酶生奏掇会( t h o m p s o n ，1 9 6 7 ；p f e f f e ra n ds a l a n c i k ，1 9 7 8 ) 8 “ 酋先，相关性理论把企业中豹部门或团体餐作是相对独立的子系统，这样破坏了 组织中通常存在的命令链，削弱了基层主管和中层管理人员的权利，在考核体系执行 初期会遭到一定程度的抵制。如果使考核体系制度化，将形成结构惯性，支持企业的 渐进改肇。 东南大学硕士学位论文 第二章相关性考核方法 其次，部门和员工的考核标准反映了相关团体的需求。可以明确地制定考核标准， 也可以给部门授权或设置目标。这应该根据具体部门或人员从事的角色具体分析。制 定明确的标准可以减少角色冲突，实现角色统一性。不足是缺乏灵活性，部门或人员 不能随时响应相关团体的角色期待，增加期待实现的滞延时间。解决的方法是确定合 理的考核时段，在下一个时段开始时替换考核标准，并应做好宣传工作。 有些部门或职位由于工艺的自然属性互相依赖不能用单纯的，经验标准衡量的：缺 少明确的，可测量成果的。无法确定明确的考核标准，或很难客观的评价时，相关性 考核方法显示了它的独特魅力。可以根据相关团体的评价，决定该部门的生存和发展。 如同社会中的企业一样，能够生产出顾客满意的产品或服务就能得到更多的资源，否 则就被淘汰。 第三，确定考核人。 列人力资源管理提出的挑战之一是：再造工程设计和哲学理念方面的未来趋势，将 强调同事和自我评估必要性的方向发展。以团队方式工作，并通过一种持续改进的组 织哲学，寻求工作质量提高，这两方面都表明，对人力资源方法的强调已经比较少了， 而这些人力资源管理方法是来源于目前的评估技术的。越强调团队合作，就越重视“同 他人合作”，以及其他特定的同霞队有关的个人行为。任何评估体系都必须要适应组 织的较大规模的命令、控制和协调体系。而且，如果一个组织保留了官僚化的倾向， 那么，除了上下级评估之外的任何评估方式都将导致冲突。一种协调的办法是，在强 调同事和下属评估方式发展的同时，保留上级的分配决策和正式的评估判断形式。然 而，力图对组织持续自我改进目标与官僚化控制及权威之间的冲突进行调和似乎是困 难的。2 0 世纪9 0 年代，随着技术变革以及对组织质量和生产水平的各种压力对传统的 组织命令和控制方式提出挑战。传统的信息途径如下表 2 0 】： 获得有关工作的行为及其结果，以及有关人际问的行为及其结果，这类信息的途径 来源 下级自己同事直接上级( 监督者)更高层次的上级( 高层管理 者) 有关工作的信息 行为很少总是有频繁偶尔很少 结果偶尔频繁 有关人际间的言息 行为很少总是有频繁偶尔很少 结果频繁频繁频繁偶尔很少 采用相关性考核体系一个直接的结果是员工可以获得全面的信息途径。员工可以 从反馈的信息中认识到工作的重要性和改进途径，从而获得更多的内部报酬，提高工 作满意度。 东南大学硕士学位论文第二章相关性考核方法 第三节相关性考核方法的操作示例 相关性考核方法的具体操作可以根据企业和组织的不同而各不相同，下面介绍的 内容仅供参考d 5 1 【3 6 1 。 相关性考核实施包括七个环节： ( 1 ) 选择相关者。此处应注意的是对于考核者的选择，无论是由被考核人自己选 择还是由上级指定，都应该得到被考核者的同意，这样才能保证被考核者对结果的认 同和接受。 ( 2 ) 确定考核标准，考核标准可以请被考核人和相关者共同参与制定。这样一 方面反映了相关者的需求，另一方面使考核者熟悉考核标准，明确努力的方向。值得 注意的是考核目标不宜过多，而且要清晰，明确。 ( 3 ) 对被选拔的评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。者通 常在考核前几分钟时间进行，如果进行的过早，考核人有可能会忘记注意的事项，这 一过程进行的时间也不宜过长。 ( 4 ) 实施考核过程。有人认为需要对具体实测过程加强监控和质量管理。比如， 从问卷开封、发放、宣读指导语到疑问解答的、收卷和加封保密的过程，实施标准化 管理。这样操作，有可能引起考核人的反感。但如果环境过于轻松，有可能使考核人 思想不够集中。 ( 5 ) 统计评分数据并报告结果，目前，已有专门的反馈评价软件对于统计评分和 报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。 ( 6 ) 对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练，可以采用讲座和个别辅导的方 法进行，关键在于建立对于评价目的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是 一个方面，更要让被评价者体会到，反馈评价结果主要是用于为管理者、员工改进工 作和未来发展提供咨询建议的。 ( 7 ) 企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施， 由他们独立进行数据处理和结果报告，其优越性在于，报告的结果比较客观，并能提 供通用的解决方案和发展计划指南。但是企业的人力资源管理部门应当尽可能地在 评价实施过程中起主导作用，因为，任何企业都有自己特有的问题。 这只是相关性考核的一种方法和环节，在实际工作中应该灵活应用，提高企业效 率。 东南大学硕士学位论文 第三章相关性考核方法的理论基础 第三章相关性考核方法的理论基础 设计良好的考核体系是我们的目标，为了实现这一目标，仅仅拥有相关性考核理论 是不够的，它需要其它理论的支撑，比较重要的理论是系统论、角色理论、激励理论。 系统论告诉我们，企业中的价值关系是相互关联的，我们在设计考核体系时要注意处 理好这些关系或联系。角色理论使我们清楚组织中为什么会发生冲突，在发生冲突时 为什么员工的立场通常会和它的顶头上司一致。考核的目标是激励，我们当然应该介 绍一下前沿的激励理论。 第一节企业系统的价值关系分析 相关性理论( t h em u l t i p l ec o n s t i t u e n c ya p p r o a c h ) 认为企业是一个由一系列 相互作用的要素构成的动态开放系统。作为能动的开放系统，企业中的部门或人员可 以看作是系统中的要素。这些要素处于不同的层次，拥有不同的关系或联系。每个成 员的活动都受到相关人员角色期待的限制，同时也受到企业系统外部环境因素的影 响。它们都为整个系统做出贡献，同时也在动态系统中寻求扩大自己的机会。以企业 为例，企业所处的社会环境系统，相关者是政府、债权人、股东、社区、顾客、或企 业内外的与企业有关的其它协会、部门，也就是影响企业的行动、运行和决策的部门， 这些协会、部门同时也受到企业活动、决策的影响。 企业作为人工系统，满足系统的基本特征，具有明确的目的性生产出顾客满 意的产品或服务，这里的顾客既包括企业外部的客户也包括企业内部的员工。为了实 现这一目的，企业必须处理好四个互相冲突的基本价值之间的连续互动关系【19 2 0 ，即： 组织回应：企业能够积极地反应并满足通过货币选票表达出来的消费者意 识。 组织效率( 和效能) ：表现了在任何管理过程中产出和投入之比力图达到 最大化的期望。在人事领域，效率意味着有效的做出人事雇用、工作再分配和人事 晋升的政策决定，建立在是否拥有相应的知识、技能和能力的基础上 ( k n o w l e d g e ，s k i l l ，a n da b i l i t i e s ) 。 个人权利：强调员工免受企业管理人员不公正行为的侵害。 社会公平：员工应在职位选择录用和晋升中享有公平的机会。 这四个基本价值是互相影响的，例如，企业如果试图提高组织回应能力，必须以 提高组织效率为基础。提高组织效率需要依靠组织的基本要素员工来完成，员工 的满意度与缺勤率和离职率是负相关关系，保障个人权利和社会公平有助于提高员工 的满意度，最终实现组织的目的。 东南大学硕士学位论文 第三章相关性考核方法的理论基础 提高组织回应能力和组织效率，同时保证个人权利和社会公平的实现是设计考核 体系的理想境界，相关性考核源于系统理论，充分认识企业的整体性、相关性、层次 性的基础上，考虑到员工或部门的联系和发展，设计的考核方法将有助于提高企业的 效率和员工的努力程度。下面继续介绍相关的知识，使企业能够设计出独具特色的有 效的考核方法。 第= 节角色理论 在企业中，如何激励员工，降低员工的不满情绪，提高绩效水平是管理人员一 项重要的日常工作。员工可以通过各种方式表达他们的不满意。例如，员工可以抱怨、 反抗、窃取组织的财产或者逃避工作中的一部分责任，这些做法比辞职更普遍。罗宾 斯提供了两个维度的四种反应：建设性和破坏性：积极性和消极性。 积极l 生 破坏性 逞出 建议 球略 忠诚 消极性 建设性 图2 2 对工作不满的反应 1 退出( e x i t ) 离开组织的行为，包括寻找一个新的职位或者辞职。 2 建议( v o i c e ) 采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。 3 忠诚( 1 0 y a l t y ) 消极地，但是乐观地期待环境的改善，包括面l 临外部批评时为 组织说话，相信组织及其管理层会做出正确的事。 4 忽略( n e g l e c t ) 消极地听任事态向更糟的方向发展，包括长期缺勤和迟到，降 低努力程度，增加错误率。 我们希望员工采取建设性的、积极的方式处理不满。角色分析理论提供了些 产生不满的解释，我们还可以应用这些理论设计工作分析，进行调查研究，确定考核 标准。下面简要介绍一下这些理论。 角色同一性( r o l ei d e n t i t y ) 是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。 人们如果清楚地认识到环境条件阻挠他们做出重大改变，他们就能够迅速地改变自己 所扮演的角色。 角色知觉( r o l ep e r c e p t i o n ) 一个人对于自己在某种环境中应该做什么样的行为 反映的认识。我们做出某种行为反映，是以我们对于被人希望我们怎样做的解释为基 东南大学硕士学位论文 第三章相关性考核方法的理论基础 础的。 角色期待( r o l ee x p e c t