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企业管理概论 1 课程简介 针对非经济管理类专业的人才培养目标 以了解 理解必备的经济与管理的基本知识为出发点 介绍了企业管理的基本理论 方法及实务 主要内容包括 管理与企业管理 企业组织与战略 企业资源管理 企业运作管理和企业变革与发展 2 参考书目 教材尤建新主编 企业管理概论 第三版 高等教育出版社2006年版 参考书目黄速建 黄群慧主编 现代企业管理 变革的观点 经济管理出版社2007年版邬适融主编 现代企业管理 理念 方法 技术 第二版 清华大学出版社2008年版 美 罗宾斯 库尔特著 管理学 第9版 中国人民大学出版社2008年版 3 参考网站 慧聪网 4 教学大纲 第一周企业管理概论 上 第二周企业管理概论 下 第三周企业组织结构第四周企业战略管理第五周人力资源开发与管理第六周公司理财第七周市场研究与市场营销 上 第八周市场研究与市场营销 下 第九周期中考试或讨论第十周生产运作管理第十一周质量管理第十二周企业物流与供应链管理第十三周企业变革与发展第十四周创业型企业的成长过程和管理 上 第十五周创业型企业的成长过程和管理 下 第十六周创业论坛第十七周答疑复习 5 第一讲企业管理概述 主要内容组织与管理企业与企业管理西方经典的管理理论 6 走进管理 猎狗与兔子 目标动力长期的骨头骨头与肉兼而有之 7 组织是对人员的一种精心的安排 以实现某些特定的目的 管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标 需求的无限性 资源的有效性 群体 管理 协同 组织的形成 一 什么是组织 8 胡夫金字塔塔高146 5米 由230万块1 5吨至160吨大小不等的石料堆砌而成 总重量为684万吨 是公元前2560年由10万人花20年时间建成的 组织劳动是人类走向文明的一个重大步骤 管理阶层的出现时社会分工的结果 有人类社会就有管理 9 管理的普遍性 10 专家治国 1952年10月 以色列国第一任总统哈伊姆 魏兹曼去世 国不可一日无君 政府官员们极力推荐爱因斯坦接任第二任总统 其一因为他是犹太人 其二因为他是全世界最受尊敬的大科学家 对该倡议 议会一致通过 谁曾想 爱因斯坦接到邀请函立即写了回信 内容完全出乎大家预料 爱因斯坦在回信中说 我这个人 自然科学也只懂得一点儿 关于管理我一窍不通 因为人是最复杂的 至于治国就更不要说了 管理的科学性 11 组织与它所出的环境发生着持续的相互作用 是一种开放系统 组织是一个开放系统 12 二 什么是管理 管理 Management 是优化配置组织所拥有的资源 有效实现组织既定目标的过程 管理定义的四层含义 第一 管理是一个过程第二 管理的核心是达到组织既定的目标第三 管理的手段是优化配置组织拥有的各种资源第四 管理的本质是协调 13 管理的目的 管理的效率和效果效率 efficiency 是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出效果 effectiveness 所从事的工作和活动对投入后的产出与组织目标性的一致性 目标实现程度 14 管理的职能 管理职能与过程 实现组织目标 15 三 谁是管理者 管理者 Managers 是组织中有权指挥他人活动的人按照组织结构的层次可将管理者分为高层管理者 中层管理者和基层管理者 16 管理角色 人际管理角色 包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责信息管理角色 有效地获取信息 处理信息和发布信息决策制定角色 决策和推动决策的实施 17 明茨伯格的管理角色理论 18 管理技能 技术技能能够运用特定的程序 方法 技巧处理和解决实际问题的能力人际技能与其他人能够一起有效开展工作的能力概念技能对复杂情况进行抽象和概括化的能力 罗伯特 卡茨的管理技能模型 19 四 什么是企业 市场机制运行过程中的企业 20 2009年 公司为81 的人口提供工作 构成了全球经济力量的90 创造了全球94 的生产总值 在全球100大经济体中 51个是公司 49个是国家 有161个国家的财政收入比不上沃尔玛公司 10个最大的公司的收入超过最小的100个国家的GDP的总和 公司的力量 21 企业的目标范畴 市场地位技术革新生产率和生产能力资源获得利润管理者的成就和发展职工的成就和态度社会责任 追求利润是企业的唯一目的 22 企业的含义 通常所说的企业 一般是指从事生产 流通或服务等活动 为满足社会需要进行自主经营 自负盈亏 承担风险 实行独立核算 具有法人资格的基本经济单位 23 企业必须具备的基本要素 拥有一定数量 一定技术水平的生产设备和资金具有开展一定生产规模和经营活动的场所具有一定技能 一定数量的生产者和经营管理者从事社会商品的生产 流通等经济活动进行自主经营 独立核算 并具有法人地位生产经营活动的目的是获取利润 24 中华人民共和国企业法人登记管理条例 第七条申请企业法人登记的单位应当具备下列条件 一 名称 组织机构和章程 二 固定的经营场所和必要的设施 三 符合国家规定并与其生产经营和服务规模相适应的资金数额和从业人员 四 能够独立承担民事责任 五 符合国家法律 法规和政策规定的经营范围 25 26 企业分类 工业企业 是从事工业性生产的经济组织 它利用科学技术 合适的设备 将原材料加工 使其改变形状或性能 为社会提供需要的产品 同时获得利润 商业企业 是指从事商业性服务的经济实体 它以营利为目的 直接或间接向社会供应货物或劳务 以满足顾客的需要 27 按社会分工划分工业企业 农业企业 商业企业 建筑安装企业 交通运输企业 金融企业 电讯企业等类型 按企业的隶属关系不同划分中央企业 地区企业 乡镇企业 军工企业等类型 按企业规模划分大型企业 中型企业 小型企业三类 根据企业生产力各要素所占比例不同划分劳动密集型企业 资金密集型企业及技术密集型企业三类 按企业所有制性质不同划分国有企业 集体企业 私营企业 外商投资企业等类型 按股东承担清偿债务责任的不同划分个体企业 合伙制企业 合作制企业 无限责任公司 有限责任公司 股份有限公司 企业分类 28 2008年末 企业法人单位495 9万个 其中 国有企业14 3万个 集体企业19 2万个 股份合作企业6 4万个 联营企业 有限责任公司和股份有限公司共65 9万个 私营企业359 6万个 其他内资企业11 9万个 港 澳 台商投资企业8 4万个 外商投资企业10 2万个 第二届全国经济普查公报 29 企业发展生命周期 30 企业的成长特征 31 如何创业 如何进行创业企业管理 如何成为一名企业家 人类天生就是一个生意人 亚当 斯密 32 五 什么是企业管理 所谓企业管理 就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划 组织 指挥 协调 控制 以提高经济效益 实现盈利这一目的的活动的总称 33 企业的生产经营活动 生产管理 即对以生产为中心的基本生产过程 辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程的管理 经营管理 即对企业联系到社会经济的流通 分配 消费等过程 包括物资供应 产品销售 市场预测与市场调查 对用户服务在内的管理 34 企业管理的逻辑框架 35 六 管理理论的演进 36 孔茨 管理学丛林 37 管理经典定律 世纪 英国奥卡姆的威廉对无休止的关于 共相 本质 之类的争吵感到厌倦 主张唯名论 只承认确实存在的东西 认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘 应当被无情地 剃除 他主张 如无必要 勿增实体 这就是常说的 奥卡姆剃刀 奧卡姆剃刀定律 38 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步理解为简单与复杂定律 把事情变复杂很简单 把事情变简单很复杂 这个定律要求 我们在处理事情时 要把握事情的主要实质 把握主流 解决最根本的问题 尤其是要顺应自然 不要把事情人为地复杂化 这样才能把事情处理好 39 帶著簡單的思維思考 不要人為的製造複雜 而把原本充滿活力的組織 弄得疲憊不堪 女儿 妈妈 我是从哪里来的啊 妈妈 这个 那个 妈妈 从生理上讲 从心理上讲 tw 女儿 有那么复杂吗 小明说他是从北京来的 40 美国密执安大学教授卡尔 韦克做了一个绝妙的实验 把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中 然后将瓶子平放 让瓶底朝着窗户 会发生什么情况 结果是力竭倒毙或饿死的却是蜜蜂 而苍蝇则会在不到两分钟之内 穿过瓶颈逃逸一空 聪明的蜜蜂以为 囚室的出口必然在光线最明亮的地方 它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动 愚蠢的苍蝇则全然不顾亮光的吸引 四下乱飞 结果逃出了空瓶 韦克总结到 这件事说明 实验 坚持不懈 试错 冒险 即兴发挥 最佳途径 迂回前进 混乱 刻板和随机应变 所有这些都有助于应付变化 创业之道 唯一的不变就是变 苍蝇的成功与蜜蜂的困毙 41 第二讲企业组织机构 主要内容企业组织结构的基本形式组织结构设计组织结构的发展 42 走进管理 分粥制度 有7个人组成了一个小团体共同生活 其中每个人都是平凡而平等的 没有什么凶险祸害之心 但不免自私自利 他们想用非暴力的方式 通过制定制度来解决每天的吃饭问题 每天一起来分吃一锅粥 但是他们没有任何称量工具和有刻度的容器 那么 如何保证每个人都能均衡地分吃到粥呢 43 一 企业组织结构 组织结构 Organizationstructure 是组织中正式确定的使工作任务得以分解 组合和协调的框架体系 44 组织结构内容 管理层次 指组织内部纵向划分的等级 管理幅度 指一名上级管理者或一个组织有效管理的下级管理人员或单位 部门的数目 管理幅度与管理层次的关系 反比关系 45 尖形的组织结构 优点 权力集中 分工明确 便于统一行动 缺点 容易造成信息失真 决策走样 阻碍下级积极性 主动性 46 扁形的组织结构 优点 信息传递迅速 不易失真 决策执行时间短 下级执行人员拥有较大的自主性 决策 执行面广 也较灵活 缺点 相对比较松散 集体行动难度较大 47 组织的结构形式 特点 单一垂直领导优点 信息传递途径单一 信息传递速度快缺点 基层自主性小 容易导致僵化适合组织 规模不大 工作较为简单 48 特点 在水平方向依职能不同进行分工 再分别为对下级部门实施领导优点 水平分工领导 扩展了各层管理事务的范围缺点 多头领导 政出多门 执行混乱适合组织 相对较为复杂的管理工作 49 特点 直线结构 职能结构优点 克服政出多门 促进决策科学化 民主化缺点 垂直领导有可能排斥水平领导 部门之间的关系更加复杂适合组织 50 特点 以完成某项工作为核心 从有关部门抽调人员组成临时机构来履行工作任务优点 垂直领导与水平领导并重 综合优势强 灵活适应性强缺点 人员协作性适合组织 规模较大 51 52 53 案例分析 杜邦公司的组织结构变革 1 亨利将军的 恺撒型经营管理 公司规模不大 直到1902年合资时才2400万美元的资产 经营产品比较单一 基本上是火药 公司产品质量占据绝对优势 竞争对手难以超越 市场变化不甚复杂 但 当亨利的侄子尤金登上舵位 54 2 集团式经营的首创 执行委员会执行委员会有10个委员 6个部门主管 94个助理权力高度集中 实行统一指挥 垂直领导和专业分工的原则 所以秩序井然 职责清楚 效率显著提高 大大促进了杜邦公司的发展 20世纪初 杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64 74 生产的无烟军用火药则占100 55 3 充分适应市场的多分部体制第一次世界大战中的大幅度扩展 以后逐步走向多角化经营 使组织结构遇到了严重问题 企业需要一种能力 即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力 56 4 三头马车式 的体制1967年公司的第十一任总经理科普兰 史无前例地把总经理让给了非杜邦家族的人 公司财务委员会议议长也由别人担任 自己专任董事长一职 从而形成了一个 三头马车式 的体制 在新的体制下 最高领导层分别设立了办公室和委员会 作为管理大企业的 有效的富有伸缩性的管理工具 57 二 组织结构设计 组织结构设计中的基本问题怎么设置部门 依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好 58 部门化 所谓部门化 就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位 组织部门化的依据人数 职能 产品 顾客 地区 过程 59 管理幅度 管理幅度和组织层次的限制法国管理咨询专家V A 格瑞丘纳斯的公式式中n表示直接管辖的人数 N为人员之间的结构关系数 60 影响管理幅度的因素领导的能力下级的素质授权的明确计划的周全政策的稳定信息的畅通复杂的程度组织的内聚力 管理幅度 61 组织中的权力分配 指挥连 是指从组织高层延伸到基层的一种持续的职权线 它界定了谁向谁报告工作 职权 职责 统一指挥权力 是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利 集权与分权直线权力和参谋权力 62 影响集权与分权度的因素 63 组织结构设计的权变思想 组织是一个有机的 系统 其结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础 权变组织理论考虑的影响因素组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态 决策层次 环境稳定性 64 三 组织结构的发展 任何一种组织要想在社会中生存和发展 都必须随着社会环境的变化而变化 组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构的过程 65 组织成长的演化和变革模型 66 创业期 直线制 67 成长期 职能制 68 成熟期 事业部制 69 无边界组织 无边界组织是指其横向的 纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计 70 学习型组织 学习型组织由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中 从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织 学习型组织的特征 71 美国著名历史学家诺斯古德 帕金森通过长期调查研究 写了一本 帕金森定律 的书 他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果 一个不称职的官员 可能有三条出路 第一是申请退职 把位子让给能干的人 第二是让一位能干的人来协助自己工作 第三是任用两个水平比自己更低的人当助手 管理经典定律 帕金森定律 72 第一条路是万万走不得的 因为那样会丧失许多权力 第二条路也不能走 因为那个能干的人会成为自己的对手 看来只有第三条路最适宜 于是 两个平庸的助手分担了他的工作 他自己则高高在上发号施令 他们不会对自己的权威构成威胁 两个助手既无能 也就上行下效 再为自己找两个无能的助手 73 如此类推 就形成了一个机构臃肿 人浮于事 相互扯皮 效率低下的领导体系 帕金森定律告诉我们 从事企业经营管理工作的人 特别是一把手 要从自己身上找问题 并反思领导体系的效能 找出领导效率低下的原因 解决问题 选配能人 建立一个精干高效的领导体系 这样的火车头才能带动火车跑得更快 74 第三讲企业战略管理 主要内容企业战略管理过程企业战略内外环境分析企业竞争战略 75 走进管理 马拉松选手的奇迹 凭智慧战胜选手有专一的目标 才有专注行动目标的选择 76 一 企业战略与战略管理 广义 安德鲁斯 企业战略包括了企业的意图 企业的目标 企业的战略和企业的政策 狭义 安索夫 是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划 5P s 明茨伯格 计划 play 策略 ploy 模式 pattern 定位 position 和观念 perspective 77 企业战略的层次 企业总体战略我们应当拥有什么样的事业组合 每种事业组合在企业中的地位是什么 企业竞争战略在我们的每一项事业领域里应当如何竞争 企业职能战略我们如何支撑事业层战略 78 企业战略的层次 79 二 战略管理过程 80 确定组织当前的使命 目标和战略 一个组织的使命是指组织存在的目的或理由 定义组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在理由 81 组织使命的要素用户 组织的用户是谁 产品或服务 组织的主要产品或服务项目是什么 市场 组织在哪些地域竞争 技术 组织的技术是否是最新的 对生存 增长和盈利的关切 组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况 82 组织使命的要素观念 组织的基本信念 价值观 志向和道德倾向是什么 自我认识 组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么 对雇员的关心 组织是否视雇员为宝贵的资产 83 美国在线时代华纳 美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司 我们的事业包括 提供交互式服务 光缆接入 电影娱乐 电视网络 音乐和出版 84 美国在线时代华纳 通过创造性的接入 提供信息和服务等方式丰富全球各地人们的生活 从而使我们成为全球最受尊敬 最具价值的公司 我们致力于创新和创造 鼓励承担风险和表达不同的意见 我们致力于顾客价值的提高 尽我们所能满足他们在任何领域的需求和利益 85 美国在线时代华纳 我们反应迅速 关注变化 把握新的机遇 我们互相尊重 在我们的每一项工作中通过合作创造价值 我们严格的坚持编辑人员的独立性 提倡艺术的表达 以赢得我们的读者 观众 听众 订户和我们的成员的信任 我们吸收和发展世界上最优秀的智慧与能力 在最广泛的范围内寻求人才和建议 我们努力工作以增益于社会 以服务于公众和股东的利益为骄傲 86 第一条 追求 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想 并依靠点点滴滴 锲而不舍的艰苦追求 使我们成为世界级领先企业 为了使华为成为世界一流的设备供应商 我们将永不进入信息服务业 通过无依赖的市场压力传递 使内部机制永远处于激活状态 第二条 员工 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富 尊重知识 尊重个性和不迁就有功的员工 是我们事业可持续成长的内在要求 第三条 技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果 虚心向国内外优秀企业学习 在独立自主的基础上 开放合作地发展领先的核心技术体系 用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林 第四条 精神 爱祖国 爱人民 爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉 责任意识 创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓 实事求是是我们的行为准则 华为公司核心价值观 87 第五条 利益 华为主张在顾客 员工与合作者之间结成利益共同体 努力探索按生产要素分配的内部动力机制 我们决不让雷锋吃亏 奉献者定当得到合理回报 第六条 文化 资源是会枯竭的 唯文化生生不息 一切工业产品都是人类智慧创造的 华为没有可以依存的自然资源 唯有在人的头脑中挖掘出大油田 大森林 大煤矿 精神是可以转化为物质的 物质文明有利于巩固精神文明 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针 这里的文化 不仅仅包含知识 技术 管理 情操 也包含了一切促进生产力发展的无形因素 第七条 社会责任 华为以产业报国和科教兴国为己任 为公司的发展为社区作出贡献 为伟大祖国的繁荣昌盛 为中华民族的振兴 为自己和家人的幸福而不懈努力 华为公司核心价值观 88 IBM公司的观念 尊重个人 这是一个简单的概念 但在我们公司 它却占去了管理者的大部分时间 我们在这方面所做的努力超过了其它任何方面 我们希望在世界上的所有公司中 给予顾客最好的服务 一个组织应该树立一个信念 即所有的工作都能以卓越的方式去完成 89 这是哪个公司的核心价值观 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的文化 创新 梦想 想象 对工作充满热情 细致入微 持之以恒 永远保持XXX公司的神奇形象 90 这是哪个公司的核心价值观 迪斯尼 91 有人问三个石匠他们正在干什么 第一个回答 我在混口饭吃 第二个回答 我在做全国数一数二的石匠活儿 第三个回答 我在建造大教堂 三个石匠的寓言 如果你不知道你要到哪里去 那通常你哪里也去不了 92 SWOT分析 SWOT分析法就是对企业外部环境中存在的机会 opportunities 与威胁 threats 和企业内部能力的优势 strengths 与劣势 weakness 进行综合分析 据此对备选的战略方案做出系统的评价 最终选择出最佳的竞争战略 93 宏观环境分析 PEST分析 政治环境经济环境社会环境科技环境 94 行业和市场环境分析行业构成 主要产品和行业的市场划分行业增长 整个行业增长率 主要市场的增长率 增长方式变化的预测 增长的决定因素行业力量 新进入者的威胁 替代品的威胁 消费者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 行业的内部竞争 95 竞争者分析竞争者组成 主要竞争对手及其市场份额竞争者分析 每个竞争者的目标 战略 优势和劣势竞争者的优势 竞争者提供差异产品或服务的能力和成本优势 96 内部资源分析财务分析人力资源分析市场审计运作分析其他内部资源分析 97 资源与核心能力核心能力是公司优于其竞争对手之处 可能是独一无二的技能和知识 资源是有价值的 资源是稀缺的 资源是不可模仿的 资源是有组织的 98 企业内部因素评价例表 99 企业外部因素分析例表 100 SWOT分析与战略形成 101 公司战略 102 BCG矩阵图 103 业务战略 迈克尔 波特 低成本战略以低于行业平均成本的成本生产 标准 质量的产品差异化战略通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务 以获取高于行业平均利润水平的利润 集中化战略选择行业中一个或一些细部 并满足其要求 而且好于目标更大的竞争者 104 职能战略人力资源 营销 财务 105 战略实施 战略实施的步骤定义战略任务评估组织能力制定实施日程实施计划 106 鲁梅特的四条战略评价标准一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策协调性协调指在评价战略时既要考察个体趋势 又要考察整体趋势 经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应 可行性企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力 技术及人才 以及企业现有的物力 人力及财力资源能否实施这一战略优越性经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势 战略评价与控制 107 战略评价中需审视的内部关键问题我们的内部优势是否仍是优势 我们的内部优势是否有所加强 如果是 又体现在何处 我们的内部弱点是否仍为弱点 现在我们是否又有了其他新的内部弱点 如果是 它们体现在何处 我们的外部机会是否仍为机会 现在是否又有其他新的外部机会 如果是 它们体现在何处 我们的外部威胁是否仍为威胁 现在是否又有了其他新的外部威胁 如果是 体现在何处 108 适用于战略评价的一些关键财务比率投资收益率 股本收益率 盈利率 市场份额 负债对权益比率 每股收益 销售增长率 资产增长率 109 西摩 蒂尔斯的战略评价定性标准战略是否与企业内部情况相一致 战略是否与外部环境相一致 从可利用资源的角度看 战略是否恰当 战略所涉及的风险程度是否可以接受 战略实施的时间表是否恰当 战略是否可行 110 管理你的职业生涯 进行个人SWOT分析 步骤1 评估你个人的长处和短处步骤2 识别职业生涯的机会和威胁步骤3 描绘未来5年职业生涯的目标 进行你的SWOT评估步骤4 描绘未来5年职业生涯的行动计划 111 木桶定律 一隻木桶能裝多少水 取決於木桶中最短的一塊木板 而不是最長的那塊木板 組織的成員往往是優劣不齊的 但劣勢部分卻決定組織整體的水準 問題是最短的木板也是木桶的一部分 你不能把它丟掉 否則就一點水也裝不了 因此 領導者應盡速設法把劣勢部分的水準拉起來 才能發揮團隊的精神 管理经典定律 112 要提升組織的整體績效 領導者不僅要關注長木板 優秀員工 更要注重短木板 一般非優秀員工 一個優質領導者 必須善於發現部屬中的 短木板 並改造短木板 才能大幅提高工作效率和經濟效益 香港首富李嘉誠 大部人都會有長短處 就如大象食量以斗計 螞蟻一小杓便足夠 各盡所能 各得所需 以量才而用為原則 113 領導者若將過多的焦點放在優秀部屬身上 而忽略佔多數的一般部屬 就會打擊團隊的士氣 美國職棒西雅圖水手隊的明星球員羅德基思 是各球隊極欲挖角對象 羅德基思開出的條件是 2000多萬美金年薪 訓練場有自己專屬的棚子 供他自由使用的私人飛機 原本對羅德極有興趣的紐約大都會隊 最後打退堂鼓 原因是 他們需要的是25個球員組成的團隊 而不是24個球員加上1個特殊球員 114 組織之中有 短木板 並不可怕 可怕的是領導者對 短木板 視而不見 結果是 整個組織可能因 短木板 而一敗塗地 1485年 理查三世在一場戰役中 因坐騎的一隻馬掌少了一個鐵釘而失蹄 理查從而戰敗被俘 失去了統治權 於是 英國流傳著一首民謠 少了一個鐵釘 丟了一隻馬掌 少了一隻馬掌 倒了一匹戰馬 倒了一匹戰馬 失去了一個戰役 丟了一個國家 115 第四讲人力资源管理 主要内容 116 走进管理 智猪博弈 大猪的无奈经济学家的实验 117 人力资源的重要性 IBM公司的创始人沃森 你可以接管我的工厂 烧掉我的厂房 但只要留下我的那些人 我就可以重建一个IBM公司 另一位公司总裁 许多年来 人们一直都在说 对于处于发展中的行业来说 资本是一个瓶颈 我认为真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募及留住优秀劳动力方面的无能 杰克 韦尔奇 我最大的成就 就是发现人才 发现一大批人才 他们比绝大多数的CEO都更优秀 他们的使用如鱼得水 人存地失 人地两存 地存人亡 人地两亡 118 一 人力资源管理概述 人力资源的概念从广义来看 一国的人力资源泛指现在和未来一切可能成为生产性要素的人口 它包括现实的人力资源 即一个国家和地区中具有劳动能力的人口 和未来的人力资源 那些未达到劳动年龄的人口 从狭义来看 人力资源指一个国家 一个地区乃至一个组织能够作为生产性要素投入社会经济活动的劳动人口的数量和质量 119 016男60女55少年人口劳动适龄人口老年人口 人力资源的构成 120 人力资源的特性管理对象的能动性生成过程的时代性使用过程的时效性开发过程的持续性闲置过程的消耗性 121 人力资源管理的概念宏观人力资源管理就是对社会人力资源的管理 是政府的一项重要管理职能 是国家对人力资源整体的管理 微观人力资源管理就是各个组织对其组织内部人力资源的管理 即对组织内部的人力资源实行规划 获取 评估 培训 薪酬 维护等 122 现代人力资源管理的总体发展趋势 123 人力资源管理系统角色的转变 传统的人事档案管理 数据存储 事务 人力资源战略管理 外部资源利用 共享服务的基础 为其他部门服务 交易处理 知识管理 知识递送 知识与战略 分析 1990 1980 1960 2000 124 人力资源管理的基本任务 人力资源开发与管理的5P模型 125 二 人力资源管理理论的出发点 126 三 人力资源管理的职能 1 人力资源管理的三层次职能战略性职能 常规性职能 事务性职能人力资源管理的主要常规性职能 见表 人力资源计划 HRPlanning 工作分析 JobAnalysis 招聘 Employment 培训与开发 Training Development 绩效评估 PerformanceAppraisal 薪酬与福利 Salary Benefit 员工关系 EmployeeRelations 127 人力资源管理的各种职能及其主要职责 128 现阶段人力资源管理活动结构图 战略性活动 5 15 文化与管理变革 常规性活动 15 30 招聘培训绩效考评薪酬 事务性活动 65 75 档案管理福利管理员工服务 高 低 10 价值 60 30 129 战略性人力资源管理活动结构图 战略性活动 约40 文化与管理变革 常规性活动 约40 招聘培训绩效考评薪酬 事务性活动 约20 档案管理福利管理员工服务 外包 E化 130 2 工作分析工作分析指确定某一工作的职责和任务 以及那些类型的人 知识 技能和经验 适合这个工作 因此 工作分析有两个产出 工作说明书 界定工作职责和任务 任职说明书 界定任职资格 知识 经验 技能等 131 工作分析信息的内容 1 WHO 谁来完成这项职务 2 WHAT 这项职务具体做什么事情 3 WHEN 职务时间的安排 4 WHERE 职务地点在哪里 5 WHY 他为什么履行职务 职务的意义是什么 6 FORWHO 他在为谁履行职务 7 HOW 他是如何履行职务的 132 工作分析信息的内容 本岗位名称 工作地点担任本岗位职工个人资料 职称 职务 年龄 工龄 技术与工资等级 本岗位工作任务性质 目的以及与其它岗位关系岗位内容 程序 完成任务的时间情况本岗位责任本岗位的工作危险性本岗位的劳动强度 身体姿势 空间 操作的自由度本岗位使用什么设备 工具以及它们的复杂程度本岗位需要的劳动条件与环境本岗位的任职资格条件本岗位所需的心理 生理 行为特征其它 133 工作说明书 jobdescriptions 工作的内容是什么 内容工作标识 岗位名称与岗位编号 部门 地位等本岗位的说明 岗位性质 特征 岗位责任 工作环境与条件 工作活动与程序 社会环境与关系 工作权限 工作绩效标准 其它说明资格条件聘用条件 如时工资 福利 晋升 进修等工作规范 如一般要求 生理要求 心理与行为 经历与经验岗位评价与分级 134 任职说明书一般要求 年龄 性别 学历等生理要求 健康状况 力量与体力 运动灵活性 感官灵敏度等心理要求 观察 记忆 理解 学习 决策 交往 解决问题 气质 性格 态度 知识要求经历与经验 135 绩效考核受益群体需要知道他们所接受的服务的质量情况 组织内部员工需要个人绩效的反馈 管理者和理事会需要了解组织的有效性和员工士气 资助者需要知道资助是否被有效使用 好处 使人们关注结果 更客观地设立目标 使人们关注达成一致的优先事项 同时也是员工参与的过程 有助于加深理解什么是组织的优先事项和如何利用组织资源来实现组织目标 136 绩效评估分成如下的步骤 回顾战略规划和部门工作计划 确认各岗位工作说明书和工作规范 确定绩效评估指标 确定绩效评估方法 确定绩效评估机制 进行评估 评估结果的反馈 137 绩效指标设计投入指标 衡量组织投入的资源 资金 员工时间 志愿者人数和投入时间 物资 过程 活动指标 衡量组织进行的活动 回复时间 等待时间 结案时间 以及人们在活动中所表现出来的态度和行为 如沟通能力 团队精神 产出指标 衡量组织的工作成果 回答的问询次数 结案数量 提交立法修改建议书的数量 效果 衡量组织工作产生的短期影响 如有社会影响的案件数量 影响指标 衡量组织工作产生的长期影响 如对有关立法的影响 138 薪酬福利薪酬是指员工因从事某个组织所需要的劳动 而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿 是组织支付给员工的劳动报酬 全面的薪酬分为 外在 和 内在 两大类 把内在薪酬看作非货币形式的报酬 而且对其十分重视 这也是我们薪酬制度设计的核心部分 139 全面的薪酬 140 手錶定律 一個人手上只戴一隻錶時 可以明確知道現在是幾點鐘 但當他同時擁有兩隻錶時 卻無法確定 兩隻手錶並不能告訴人們更準確的時間 反而會讓看錶的人失去對準確時間的把握 手錶定律的啟示 一個企業 不能同時採用兩種不同的管理方法 也不能同時設置兩個不同的目標 否則將使員工無所適從 一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀 否則 行為將陷於混亂 141 兩支錶的困境 領導者面臨 兩支錶 的困境時須 1 選擇正確的方向2 信任3 思考著傾聽 142 選擇正確的方向 領導者面臨選擇困境時 不是隨意做 選擇 而是 選擇正確且最有利的方向 並避免受環境 他人的干擾而做出錯誤的策略 或成為 父子騎驢 般朝令夕改 讓組織無所適從 143 信任 手錶定律的另一層意義是 看錶之人 若能相信其中的一隻錶 又何需第二隻錶 因此 領導者必須 用人不疑 疑人不用 松下幸之助 用他 就要信任他 不信任他 就不要用他 這樣才能讓部屬全力以赴 144 相信部屬的道德品質 認可部屬的工作態度 理解部屬的內在需求 明白部屬的工作方法 肯定部屬的工作才智 信賴部屬的工作責任感 一般而言 信任部屬有幾項特點 145 尼克森競爭共和黨總統候選人提名的角逐中 季辛吉均是全力支持好友洛克菲勒 而公開反對尼克森 但當尼克森當選美國總統時 卻能不計前嫌 對季辛吉委以重任 聘其擔任國家安全顧問 季辛吉成為尼克森外交決策的高級智囊 愛默生 你信任別人 別人才會對你忠實 以偉人的風度待人 別人才會表現出偉人的風度 尼克森 季辛吉 146 思考著傾聽 一個領導者 若只會獨自思考而不吸納意見 將容易偏執 若是一味聽取而不加以思考 卻容易迷失 若陷入手錶定律的困境 就會無所適從 身心憔悴 因此 優質的領導者必須學會 思考著傾聽 才能做出正確的判斷 楚懷王若能思考著傾聽 屈原就不會懷著無可奈何的憤恨投汨羅江 147 第五讲公司理财 主要内容公司理财的对象和内容财务分析投融资管理成本控制 148 走进管理 兔子比狐狸与狼的优越性 任何一个企业都不能够轻视那些小的企业 一旦他们通过战略联合获得了大企业的支持 就具备和竞争对手竞争的资源和能力 149 一 公司理财的有关基本概念 理财目标 一般性 企业财务生存以收抵支按时还债发展筹集发展资金获利合理 有效使用资金 150 151 财务管理的对象 现金及其流转 152 153 财务管理的内容 企业的投资决策管理 指以收回现金并取得收益为目标而发生的现金流出 筹资管理 即资产负债表下负债和所有者权益项目下的所有项目股利管理 股利分配或者说是保留盈余决策是指 在公司赚得的利润中 有多少作为股利发给股东 有多少留在公司作为再投资 154 财务管理的职能 155 财务管理的方法 1 财务预测方法 财务预测是财务人员根据历史资料 依据现实条件 运用特定的方法对企业未来的财务活动和财务成果所作出的科学预计和测算 2 财务决策方法 财务决策是指财务人员在财务目标的总体要求下 从若干可以选择的方案中 选择满意方案的过程 156 财务管理的方法 3 财务预算方法 财务预算是在一定时期内以货币形式综合反映企业资金运动和财务状况形成与分配的预算 4 财务控制方法 财务控制是指在财务管理活动中 以各项标准为依据 利用有关信息和措施对财务活动进行监控 以保证财务目标的达成 157 财务管理的方法 5 财务分析方法 财务分析是根据有关资料 运用特定方法 对企业财务活动过程及其结果进行分析和评价的一项工作 158 理财原则 日常财务决策的依据货币的时间价值投资的风险价值 159 投资的风险价值 160 风险概念 财务角度指无法达到预期报酬的可能性 类别 从投资者看市场风险 不可分散 系统风险 公司特有风险 可分散 非系统风险 从公司看经营风险 商业风险 财务风险 筹资风险 指因增加负债而带来的风险 只是加大了经营风险 161 风险控制的方法 多角经营 几种商品的利润率和风险是独立的或是不完全正相关的 则企业总利润率的风险能够因多种经营而减少 多角筹资 把投资的风险 包括报酬 不同程度地分散给它的股东 债权人 甚至供应商 工人和政府 162 货币的时间价值 今天的一元钱比未来的一元钱更值钱 投资项目的收益和成本都以现值表示 若现值大于成本则项目予以接受 否则拒绝 投资者进行投资就必须推迟消费 对投资者推迟消费的耐心应给予报酬 这种报酬的量应与推迟的时间成正比 单位时间的这种报酬对投资的百分比称为时间价值 163 计算 常用符号 P 本金 又称期初金额或现值 i 利率 通常指每年利息与本金之比 I 利息 F 本金与利息之和 又称本利和或终值 n 时间 通常以年为单位 164 财务报表 报表 分析 的目的 投资人 为决定是否投资 分析企业的资产和盈利能力 为决定是否转让股权 分析盈利状况 股价变动和发展前景 为考查经营者业绩 分析资产盈利水平 破产风险和竞争能力 为决定股利分配政策 要分析筹资状况 165 资产负债表 反映企业财务状况 编制公式 资产 负债 所有者权益 损益表 利润和利润分配表 反映企业经营成果 编制公式 利润 收入 成本和费用 现金流量表 反映企业的现金流情况 编制公式 现金流量 经营现金流量 投资现金流量 融资现金流量 166 167 168 二 财务分析的内容 偿债能力分析 营运能力分析 盈利能力分析 发展能力分析 综合分析 169 偿债能力分析 偿债能力 是指企业偿还到期债务的能力 企业偿还债务能力的强弱 是判断企业财务状况好坏的主要标准之一 170 营运能力分析 营运能力 指通过企业生产经营资金周转速度的有关指标所反映出来的企业资金利用的效率 表明企业管理人员经营管理 运用资金的能力 资产营运能力 企业的总资产及其各个组成要素的营运能力 资产营运能力的强弱关键取决于周转速度 周转率 周转次数 周转额 资产平均余额 周转期 周转天数 计算期天数 周转次数 171 赢利能力分析 1 销售利润率 RateofReturnonSales 销售利润率 利润 销售收入净额 100 毛利率 销售毛利 销售收入净额 100 营业利润率 营业利润 销售收入净额 100 销售利润率 利润总额 销售收入净额 100 销售净利率 净利润 销售收入净额 100 172 2 成本费用利润率 成本费用利润率 利润总额 成本费用总额 100 其中 成本费用总额 产品销售成本 销售费用 管理费用 财务费用 3 总资产报酬率 总资产报酬率 息税前利润 资产平均总额 173 4 资本金利润率 资本金利润率 利润总额 资本金总额 100 5 权益利润率 权益利润率 净利润额 平均所有者权益 6 资本保值增值率 资本保值增值率 期末所有者权益总额 期初所有者权益总额 7 每股利润 普通股每股利润 税后利润 优先股股利 流通股数 174 8 每股股利 每股股利 股利总额 流通股数 9 股利发放率 股利发放率 每股股利 每股利润 10 市盈率 市盈率 普通股每股市价 普通股每股利润 11 盈余现金保障倍数 盈余现金保障倍数 经营现金净流量 净利润 175 发展能力分析 1 销售增长率 销售增长率 本年销售收入增长额 上年销售收入额 100 其中 本年销售收入增长额 本年销售收入总额 上年销售收入总额 2 资本积累率 资本积累率 本年所有者权益增长额 年初所有者权益 100 其中 年初所有者权益增长额 所有者权益年末数 所有者权益年初数 3 总资产增长率 总资产增长率 本年总资产增长额 年初资产总额 100 其中 本年总资产增长额 本年年初资产总额 本年年末资产总额 176 三 投资管理 企业投资管理涉及固定资产的投资管理流动资产的投资管理有价证券的投资管理企业并购等 177 流动资产的投资管理 现金及有价证券管理现金属于非收益性资产 现金管理的目标是 保证企业生产经营对现金的需要尽量缩小企业闲置现金数量 提高资金收益率 短期持有的有价证券可以为现金的替代储备 178 目标现金余额的确定鲍曼模型 运用经济批量模型确定目标现金余额 随机控制方法 运用控制图方法进行现金管控 有价证券管理作为现金 存储器 有价证券投资与管理中应注意的问题 179 应收款管理应收帐款是企业因赊销商品或劳务而形成的应收款项 相当于企业向客户提供的短期贷款 应收帐款管理就是对投资的收益和风险进行权衡 以制定出最佳的信用政策 信用政策 包含因素信用标准信用条件 信用期间 现金折扣 收帐政策 180 存货管理存货是企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资 包括 各种原材料 在产品 产成品 在工业企业中约占流动资产的50 60 因此 管理的目的既要充分保证生产经营对存货的需要 又要尽量避免存货积压 降低存货成本 存货成本包括 采购成本 订货成本 储存成本和缺货成本四部分 经济批量模型 使总成本最小 181 固定资产管理 固定资产分类生产用固定资产非生产用固定资产租出固定资产未使用固定资产不需用固定资产融资租入固定资产 182 固定资产折旧计提 不计提折旧固定资产的范围折旧方法平均年限法 直线折旧法 工作量法双倍余额递减法 加速折旧法 年数总和法 加速折旧法 183 四 融资管理 涉及企业长期股权融资和长期债务融资 短期融资与营运资金政策 资本成本和资本结构决策等问题 184 股权融资 向投资人筹集权益资金优先股特征 混合性两个优先 分配 求偿利弊 普通股特征 股东全部权利利弊 185 长期债务融资 通过负债方式筹集资金负债筹资的特点长期债务筹资的方式长期借款公司债券 186 五 成本核算与成本控制 成本要素与成本项目依据不同的分类原则可以有不同的分类产品成本费用核算的一般程序与方法生产费用的归集 分配产品总成本和单位成本的计算 187 成本控制标准成本控制 是通过精确的调查 分析与技术测定而制定的 用来评价实际成本 衡量工作效率的一种预计成本 是通过标准成本系统实现的 目标成本控制是成本管理和目标管理相结合的产物 目标成本的确定目标利润率法上年利润基数法 188 管理经典定律 荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶 但由于人们不愿意使用垃圾桶 乱扔垃圾现象仍十分严重 该市卫生机关为此提出了许多解决办法 第一个方法是 把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元 实施后 收效甚微 第二个方法是 增加街道巡逻人员的人数 成效亦不显著 垃圾桶理论 189 后来 有人在垃圾桶上出主意 设计了一个电动垃圾桶 桶上装有一个感应器 每当垃圾丢进桶内 感应器就有反应而启动录音机 播出一则故事或笑话 其内容还每两周换一次 这个设计大受欢迎 结果所有的人不论距离远近 都把垃圾丢进垃圾桶里 城市因而变得清洁起来 190 如何有效解决员工办事拖沓作风 191 第六讲市场研究与市场营销 主要内容市场研究的方法市场营销策略市场促销策略 192 走进管理 和尚买梳子 如何把梳子卖给和尚 勤劳的销售人员改变销售人群的销售员实现双赢的销售员 营销没有定式 只要你找到适合你自己的合理方式 关键是要开放你的思维 193 一 市场营销理论及发展 市场营销的含义菲利普 科特勒 个人和集体通过创造 提供出售 并同别人交换产品和价值 以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程 需要与欲望是市场营销思想的出发点满足需要与欲望的是产品 而不是营销者那些对消费者有价值的产品才是能真正满足需要价值就是顾客满意 即对产品满足需要的能力与成本评价相对于自行生产 强行取得和乞讨 交换是获取产品的一种最常见 最普遍的行为 也是一种最符合道德的行为在交换行为中 营销者与预期顾客构成一种社会与管理过程 194 2 市场营销观念的发展 195 3 现代市场营销观念的新领域创造需求的营销观念日本索尼公司董事长盛田昭夫 我们的目标是以新产品领导消费大众 而不是问他们需要什么 要创造需要 196 关系市场营销观念从追求每笔交易利润最大化转化为追求同各方面关系利益最大化是关系市场营销的特征关系市场营销观念的基础和关键是 承诺 与 信任 197 社会营销 变革公共行为的方略通过符合社会利益的手段 来发现 引导 改变 满足市场需求 实现社会价值和市场价值之统一的营销行为贝因美 育婴工程 知识营销事业关联营销企业在承担一定的社会责任的同时 借助新闻舆论影响和广告宣传 增加销售额的营销形式类型 销量决定型 公益事业冠名型 义卖捐赠型 抽奖捐赠型 主题活动型 设立基金或奖项型农夫山泉 买一瓶水 捐一分钱 198 4P 麦卡锡 产品product价格price渠道place促销promotion 4C 劳特朋 消费者Consumer成本Cost便利Convenience沟通Communication 4 市场营销的组合 199 二 市场研究的方法与技术 市场研究是通过市场信息把消费者 客户和大众与市场营销人员连接起来的活动 市场信息是用来确认和界定市场营销机会与威胁 产生 改进和评估市场营