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也说企业决策的三要素 作为一名成功的企业领导者，不是看你在任时做了多少事情，而是看你有过多少决策失误。换句话说，如果一个企业领导者总是做紧急的事情，做的越多，就越容易沦为“救火队长”。因此，要学会把紧急事情裁剪，做重要的事情至关重要。 如果一个企业领导者眼中到处都是重点，他就会眉毛胡子一把抓，什么事情都无法真正做到极致。多年的基层实践管理经验证明，一个企业的决策者只要做好企业的战略布局、资源的统一整合、文化的发展定位三件事，并让员工贯彻落实到位就足够了。 那么，企业的战略布局是什么？ 是抓重点，找方向，定目标，谋全局，做决策。 为什么要这样认为呢？ 这是因为，发展的重点一旦被确定就意味着相对要舍弃其他非重点的项目，没有舍弃就找不出重点；所以，战略布局的本质就是要学会辩证的舍弃，只有舍弃某一非重项目，才能集中人力财力把重要的做到极致。 十字路口上的下一步怎样选择，所有有战略眼光的企业家一定都明白有所为，有所不为的辩证含义，只有这样，才会有未来的大作为。而要有大的作为，企业在市场中的位置目标定位有至关重要。他要求企业的领导者放大强势，找到空隙，制造概念，有效区隔。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的环球市场信息导报杂志http：/总第543期2014年第11期-转载须注名来源目标定位也需要放弃、牺牲一些东西，专门去做客户需要的、对手比较薄弱的、自己非常强势坚守的东西。 领导者的作用就是确保企业各部分相互协调，实现企业的整体目标，即不能片面追求局部最优化，而应追求企业的整体最优化。既然是追求总体最优化，就意味着要牺牲某些局部利益。这边要求企业领导站在全局的方位上做出决策。 由此，一个企业的领导者必须清楚做到：做什么和不做什么；做什么才能实现未来，不做什么才不影响我们的未来；变什么和不变什么；变什么才有未来，不变什么未来才有力量。 在激烈的市场竞争中，任何企业能够直接运用的资源都是有限的，只有有效地整合相关资源，才能保证企业立于不败。 资源包括内部资源和外部资源。如何做好内部资源的配置和外部资源的嫁接？如何有效地嫁接和放大内外部资源？如何把资源变成资产？如何把隐性资源变成显性资产？这些都是领导者要重点去做的。可以说，资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现，一家企业能够在多大范围、多高层次、多强密度去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界。 有了科学的战略布局，又有了富足和谐的资源环境，剩下的便是企业团队的践行能力了。践行力又取决于一个企业的文化。 文化是自然的影响力，是一种非制度的强大推动力，文化是渗透人心最重要的力量，它可以不断繁衍。你不需要雇佣同仁躯体，你只需要抢占同仁心智，而心智只有透过文化才能抢占。 文化和制度是企业管理的“两手”，一只手硬，一只手软。而且文化为制度提供更为科学合理的依据，因此制度与文化相互渗透、相互促进，共同形成独特的企业内涵。再者，通过文化的力量，可以消除同仁对制度的负面信念，增加正面信念，激发整个企业自动自发地去完成工作，拿到结果！所以，一个企业制度建