房地产企业管理及业务管理知识研究.doc

南 京 大 学研 究 生 毕 业 论 文论文题目：经济转型期房地产企业业务外包研究作 者： 蔡 锋 专 业： 工商管理（MBA） 研究方向： 企业投资与成长 指导教师： 郑江淮教授 二零零七年五月十日目 录第一章 绪论4第一节 研究背景4第二节 研究目的、思路及意义7第二章 业务外包理论解释9第一节 业务外包定义、产生发展和类型特征9第二节 业务外包：经济学理论视角的解释11第三节 业务外包：战略管理理论视角的解释13第四节 业务外包战略实质17第三章 房企业务外包决策19第一节 房企业务外包的可行性与优势19第二节 房企业务外包战略模式21第三节 房地产开发价值链分解22第四节 房企业务外包决策25第四章 房企业务外包管理29第一节 房企业务外包商的选择评价29第二节 房企业务外包过程管理30第三节 房企业务外包风险防范32第五章 房企业务外包实例分析36第一节 H公司业务外包实例36第二节 P公司业务外包动态38结束语参考文献后记摘 要随着我国经济转型的不断深化和完善，我国房地产企业的外部环境发生了很大的变化。近几年中央政府为了抑制房地产业发展过热的现象，出台了一系列宏观调控政策；购房消费者的消费心理和行为的日益成熟，也使得房地产产品能否为消费者所接受变得至关重要；加入WTO后，我国对外开放的日益加大使得境外资金也纷纷以不同的形式进军国内房地产业。在新的房地产产业环境下，竞争将更加激烈。伴随我国经济转型而产生发展的房地产企业，本身还存在很多问题，诸如管理模式的陈旧、竞争优势的缺乏等。面对严峻的挑战，我国房地产企业迫切需要构建和提升核心竞争力。哈佛商业评论曾报导证实“业务外包模式”为廿世纪企业最重要的管理概念与经营策略。企业若有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀，更能达到精简少亏、专注专业、提升核心竞争力的目标，也让企业的业务增加灵活性、弹性与代替性，更容易在不景气的环境下求生存。结合价值链、供应链等管理思想，本文将业务外包模式导入房地产企业管理领域，针对我国房地产企业的现存问题，对房地产企业如何提升核心竞争力这一课题进行有益的理论和实践探讨。本文首先从我国房地产企业变化的外部环境和内部存在的问题入手，指出我国房地产企业只有提升核心竞争力才能面对当前严峻的挑战，进而在对业务外包进行理论探讨的基础上，提出业务外包是提升企业核心竞争力的有力武器，接着构架和详细阐述了房地产企业进行业务外包战略的实施模式。最后在理论分析的基础上，本文对H公司和P公司在房地产开发过程中实施业务外包的具体情况进行实证研究。关键词 房地产、业务外包、核心竞争力AbstractWith the deepening and perfecting of our country economy style changing, there occurs much infinite turbulence of the external conditions of real estate corporations. And central government enacts a series of policies to restrain the overheating tendency in the last several years. With the consumptive mentality and behavior of house-buyers are getting more and more mature, it becomes even important whether the real estate industry product can be accepted by the customer or not. After joining in WTO, increasingly opening causes the overseas fund to invest our countrys real estate industry in different forms. Under the new real estate industry conditions, the competition will be more furious, but there are many problems existed in our countrys real estate corporations, such as old management model, shortage of competitive advantage.Facing the austere challenge, its necessary to our country real eatate corporations to establish and develop their core competitive. Harvard Business Review once reported to approve that outsourcing model is the most important management concept and strategy of 20 century for corporations. If outsourcing strategy is used by corporations effectively, they can not only avoid the illimitably expand of corporations, but also reach the goal of simplification and reducing loss, engrossment and specialty, advancing the core competition abilities，it also increase the agility, flexibility and substitute of the corporations operations, which leads the corporations to be alive more easily under the stagnant conditions.Combined with Value-Chain, Supply-Chain and other management thinking, this article transmits the Outsourcing Model into the management domain of real estate corporations, and carries on the useful academic and practical discussion of how to advance the core competitive abilities of real estate corporations aiming at the existed problems of our countrys real estate corporations. At the beginning, this article points out our countrys real estate corporations just can face the current flinty challenge by advancing their core competitive abilities from analyzing the external conditions and internal problems. Then it points out outsourcing model is the useful weapon to advance the core competitive abilities on the base of academic discussion of outsourcing. Then it sets up and expatiates in detail the performance procedure of outsourcing strategy of the real estate corporations. In the end, this article puts up a demonstration research of the outsourcing performance of H Company and P Companys real estate development on the academic analyze.Key words Real estate, Outsourcing, Core competence第一章 绪论第一节 研究背景一、经济转型期房地产企业外部环境的变化从1998年的“23号文件”至今，我国的住房市场化制度确立已近10年。房地产行业的改革和中国经济改革的大方向是完全一致的。从计划经济到市场经济的转型，带来了我国经济近30年的发展奇迹。房地产行业更是从无到有，迅速成为国民经济的支柱产业，扮演着举足轻重的角色，对国民经济的带动作用日渐显著，已经成为启动内需、推动经济增长的关键所在。住房市场化改革在很大程度上改善了我国城镇居民的住房条件。比如，从1950年到1980年的30年间，全国只盖了7亿平方米房屋。从1981年推行住房商品化试点改革到2006年的20多年间，城镇新增住房面积超过90亿平方米，是市场化改革之前的近13倍。房地产的关联作用又带动了相关产业的发展，吸纳了大量农村剩余劳动力，对于中国走出亚洲金融危机之后的经济紧缩起到了关键作用。可以说，房地产业的勃兴带动了整个国民经济的发展和人民生活水平的提高。这些都是住房市场化的成果。诚然，房地产业的市场化改革在取得巨大成果的同时，也的确产生了一些问题，比如房地产供给结构不合理、房价上涨过快、投机严重、市场欺诈、资源浪费等，但是这些问题的产生是有其历史原因的。由于我国经济起飞是在发达国家已经完成工业化和城市化进程之后，并且势头迅猛，在从计划经济向市场经济转型的过程中，各种制度建设相对滞后，市场规范不够完善，从而产生了这些问题。从根本上讲，这些问题都是市场化不足的表现。随着我国经济转型的不断深化和完善，房地产企业面临的外部环境也发生着巨大的变化，主要表现如下：1、不断出台的宏观调控政策为了深化房地产业的市场化进程，避免房地产业发展过快，长期脱离或超越其他产业孤立先行，从而导致产业结构失衡及其他负面效应。从2003年开始，国家陆续出台了多项关于房地产市场的宏观调控政策，包括提高项目资本金比例、土地转让实行“招拍挂”等政策，导致市场观望气氛浓厚，成交量普遍下降。可以看出，国家对房地产市场的调整势在必行，力度将逐渐加大，房地产市场这块奶酪正面临着被重新瓜分的局面。进入2006年，国家针对房地产市场又推出了一系列宏观调控政策，使整个房地产市场产生了不小的震动。年初，政府工作报告中表示将继续严格执行宏观调控政策，解决部分城市房地产投资规模过大和房价上涨过快的问题，进一步完善金融、信贷、土地、税收、销售等方面的政策措施，继续整顿房地产业的市场秩序。5月份，国务院进一步明确六条促进房地产业健康发展的措施，以解决少数大城市房价上涨过快、住房供应结构不合理、房地产市场秩序混乱等问题；5月底九部委联合发布关于调整住房供应结构稳定住房价格意见，随后进一步出台关于落实新建住房结构比例要求的若干意见和关于规范房地产市场外资准入和管理的意见等一系列政策。央行也先后两次加息，并且调高存款准备金率。从2007年2月1日开展的房地产企业土地增值税的清算和3月18日央行的再次加息，也充分表明了中央政府对前段时间房地产业进行宏观调控的措施未能落实到位的不满和未来继续调控的趋势。从长期的角度看，这一系列政策的出台将对行业经营环境产生深刻的影响，行业资源将重新整合，优胜劣汰的竞争机制将逐步完善。面临调控新政的强大冲击，即使是一些有实力的企业对市场前景也不敢乐观。新政策的出台，提高了房地产开发的门槛，规范了房地产市场，对房地产企业也提出了更高的要求，迫使其必须做出新的探索。2、市场供求关系的变化在我国房地产业发展初期，由于受计划经济时期房地产投入过少的影响，城镇居民的居住水平普遍较低，对商品住宅有着巨大的需求，房地产市场明显地处于供不应求的状态，房地产开发商处于市场支配地位，房地产商品的开发数量、区位、质量、价格的确定完全由开发商决定。在这种市场条件下，房地产开发商的经营目标是借助开发数量的增加来提高企业利润。而需要大量资金投入的品牌建设没能引起开发商的重视。现在，房地产业经过几年超常规的快速发展，市场供求关系发生了极大变化，市场总体状况是供给大于需求，市场表现为大量空置商品房的出现，且空置量呈逐年上升趋势。也就是说，在有效需求不断增加的同时，我国房地产市场却呈现出住宅物业过剩与短缺并存的尴尬局面，结构性供求矛盾比较突出。“有房不愁卖”的神话早已成为历史。3、市场消费主体和消费需求的变化随着个人消费市场的到来，市场上消费者的消费需求千差万别，这就要求房地产开发企业必须注重市场调查，充分了解市场上消费者的消费需求，科学预测消费者需求的变化趋势，在市场细分的基础上开发出符合消费者需求的特色商品。品牌作为产品特色的集中体现，必然会受到越来越多的开发商的重视。而品牌塑造只是取得一时的成功，但企业成长是否能够取得长期的成功发展，最终还是要着力培育和提升企业的核心竞争力。随着我国经济的发展和人均收入水平的提高，消费者需求成为市场导向，消费者要求个性化的住房。从商品房市场需求的发展趋势来看，个性化、多样化、生态化、自然化将成为21世纪的潮流。4、市场竞争环境变化从我国房地产业的现状来看，由于其产业化程度、技术含量和技术创新程度不高，知识产权意识缺乏，使得进入这一行业的门槛相对较低。当房地产业的利润较高时，受行业利润的吸引，在很短时间内就会有大批投资者进入这一行业，造成住宅开发项目的增加，进一步加剧市场供求关系矛盾，导致行业内竞争的加剧。房地产开发企业数量过多，规模过小，使开发企业已步入“微利时代”。为争夺有限的市场空间，开发企业间的竞争趋于白热化。激烈的市场竞争环境迫使企业必须走差异化经营战略。而传统的产品差异化、服务差异化策略由于缺乏必要的法律保护，极易被竞争者仿效。而核心竞争力作为企业差异化的集中体现，是其它任何企业都难以仿效的。因此，市场竞争越激烈，越要求企业培育和提升核心竞争力。5、应对WTO挑战我国加入WTO的结果对房地产业而言，一方面是市场的扩大和市场层次的加深，这对于现有房地产企业而言无疑是利好，而另一方面将是竞争的加剧，随着外资的大量进入，特别是港、台、新加坡企业进入市场的深度加深，对现有企业的市场的挤占会更快。加入WTO以后，越来越多的外资企业会把目光投向内销房地产开发上。由于房地产业地域性较强，国外公司通过融资、投资等方式将资金投入大企业和优势项目，使投资格局发生变化。另外机制的竞争也趋向白热化。海外资金投入，投资规模扩大，促使房地产市场成熟优化，房地产业及相关行业、开发建筑施工材料业、售后服务、物业管理等引进竞争机制，促使各行业水平不断提高，加速向专业化、市场化、社会化方面发展，并树立企业的品牌。与海外老牌的房地产开发商相比，我国房地产开发商还十分幼小。对大多数企业来说，由于缺乏市场竞争力和规模扩张能力，势必被迫退出房地产市场，而更大的市场份额可能会被外资、外商所拥有。这对多数房地产开发商来说，不只是一种挑战，而是面临十分严重的生存危机。二、经济转型期房地产企业内部存在的问题在我国经济转型过程中，由于经验不足、管理控制不严、市场不够完善，房地产的快速发展基本上走的是一条粗犷型的发展之路。同时过去旺盛的市场需求使得房地产企业基本上不需要去思考规避市场风险、优化投资结构、提高产品质量等问题。这使得众多的房地产企业不注重企业管理水平的提高、投资决策分析技术的完善。久而久之形成了粗犷型、经验式的低级开发模式。开发商更多的是靠经验、靠关系、靠胆量来进行项目开发。虽然在我国房地产业发展的过程中涌现了一批知名的国内房地产开发企业，诸如万科、金地、中海等开发企业，但是总体而言，我国的房地产企业还存在很多问题，现状不容乐观。1、房地产企业数量多，规模小，“全能型”20世纪90年代中后期到现在，虽然我国房地产开发业不再象以前那么混乱，许多房地产公司已初具规模，有些还颇具实力，但相对“小、散、差”的特点并没有改变。目前我国房地产企业具有一级资质的企业约为600家，仅占2%。并且目前我国许多房地产企业既做房产，又作地产，而且不分档次、不分区位、不分用途，什么项目都做。更有开发企业提供“一条龙”式的服务，即材料销售、建筑施工、装饰装修、物业管理都自己做，甚至包括了中介、设计，企业向大而全、小而全发展。形成这种“全能型开发商”的原因有：一是因为与房地产相关的每一项业务都是有利可图的，所以开发商不愿意让别人去做；二是房地产行业专业分工不够，相关业务还没有形成产业化，没有成本优势，产品价格较高，所以开发商宁愿自己去做。结果造成企业内部管理上互相重叠交叉，开发模式没有创新，抗风险能力下降，通常是一年、两年一个开发周期过去后，很多这样的企业也便悄然消失了。2、房地产企业开发能力低，规模经济差。房地产企业是非常典型的资金密集型企业，并且具有高投入、高回报、规模经济性强的特点。而我国大多数房地产企业规模小，资源分散，企业整体开发能力低，与其资源密集型的行业特点极不相适应。例如，上海市目前的房地产企业有2000多家，平均注册资本金不足2000万元，实收资本金不足6000万元。上海市房地产企业数量多而开发项目规模小，在2003年全市8267.51万平方米的施工面积中，平均每个企业的开发面积仅为3.3万平方米，销售百强的房地产企业总共只占市场份额的4左右。3、房地产企业资产负债率偏高，经营风险大。由于历史上的种种原因，我国房地产企业普遍存在着自有资金不足的问题，企业所需资金主要是靠银行贷款解决。目前，国内最大的房地产企业净资产规模也不过几十亿元人民币，与境外房地产企业动辄几十亿、几百亿美元相比，实在相距甚远。我国房地产企业资产负债率多在70以上，有的高达90。这种过高的负债必然影响企业的资信，增加其运作房地产开发项目的财务成本，使其盈利水平下降或出现亏损现象，甚至引发负效应的连锁反应。4、房地产企业信用差，不重视品牌的创立。由于我国的房地产企业的利润率一般都超过社会其它行业的利润率，同时由于房地产开发业的进入壁垒较低，从上世纪90年代开始，一大批社会游资涌入房地产开发行业。这些开发商短期行为严重，既没有长期的企业发展规划，也不重视自身的信用和品牌，面积缩水、价格欺诈、质量低劣，延迟交房等问题时有发生。这不仅侵犯了消费者的合法权益，而且直接影响着房地产企业自身的发展。5、管理模式落后，价值链断裂。从目前住宅产品的整个实现过程来看，住宅的投资决策、规划与设计、建造与采购，直至销售与物业管理，本应该形成一条“价值链”，但是目前供、产、销三大系统基本上处于各自为政、相互脱节的状态，既没有按“链”的原则进行整合，也没有对业务流程进行系统化管理。21世纪的市场竞争不再纯粹是企业之间的竞争，而是上升到价值链之间的竞争。6、产品质量低下、售后服务不完善有些开发企业存在盲目追求数量，忽视工程质量这一房地产开发企业的立命之本。让施工单位垫资、压低工程报价、拖欠工程款，限价设计，最大限度地榨取购房者，导致商品房质量低劣，最终不得不与业主对簿公堂，不仅赔偿购房者的损失，而且损害企业在消费者心目中的形象。许多房地产开发企业在住宅销售完成后的服务，如物业管理等不规范、不完善，降低了顾客对住宅物业的满意度，影响了企业形象。第二节 研究目的、思路及意义一、房企核心竞争力提升是应对我国经济转型的必然随着我国经济转型的日益深化和完善，房地产业市场化进程不断加快，目前我国的房地产市场可以说是已经进入完全竞争时代。未来的房地产市场竞争将愈加激烈和残酷，房地产企业的赢利能力已呈下降趋势，房地产业进入了微利时代，房地产开发商之间的竞争日趋激烈。如何在竞争中求得长期生存和持续发展，已成为我国房地产企业亟待解决的首要问题。现代企业竞争理论研究表明：只有具备核心竞争力并能不断地创新核心竞争力的企业，才能在市场竞争中立于不败之地，企业核心竞争力成了现代企业竞争致胜的法宝，构建和提升核心竞争力也成了众多现代企业不懈的追求。因此，对于房地产企业来说，集中精力尽快构建和提升自身的核心竞争力，以获得竞争优势，是每个企业刻不容缓的战略选择，是每个企业适应我国经济转型的必然选择。二、房企核心竞争力研究状况核心竞争力是普拉哈拉德和哈默1990年在哈佛商业评论上提出的，随后出现了大量关于核心竞争力的理论研究，尽管对于核心竞争力存在很多不同的定义，但是核心的内容是：企业是资源和能力的集合，企业之间资源的异质性或企业拥有的特殊能力是决定企业竞争优势和经营绩效的关键因素，即核心竞争力，它是一系列技术系统、组织管理系统有机融合而成的、无形的、动态的能力资源。企业核心竞争力可理解为企业的资源, 是指企业长时期形成的, 蕴涵于企业经济活动中, 所独具的, 能支持企业在恶劣的竞争环境中持续生存和发展的竞争优势。核心竞争力理论从西方引进我国以后，专家学者不仅从理论上介绍和探讨核心竞争力，而且结合我国企业管理实践，为寻求核心竞争力理论来指导我国企业管理实践做出了很多贡献。近年来，关于房地产企业核心竞争力理论研究方面的文章比较多，但是，经过仔细的研究分析后，发现存在以下的不足之处：1、多数的研究停留在房地产企业核心竞争力的构成因素上，并且众说纷纭。业内人士可谓智者见智、仁者见仁，潘石屹主张创新制胜，王石强调人才才是企业生存发展的根本，郭梓文则比较看重资本运作，而在谢世东眼中土地才是企业的核心竞争力。2、探讨和提供行之有效的核心竞争力管理工具、方法等方面的研究非常薄弱，无法指导我国房地产企业的经营实践。很多的研究只是从多方面来对如何构建和提升房地产企业核心竞争力进行泛泛而谈，缺乏可操作性。业务外包是被作为构建和提升企业核心竞争力的一种利器由普拉哈拉德和哈默于1990年在哈佛商业评论发表的文章企业核心竞争力中提出的。其实质就是企业仅保留其具有竞争力的核心业务，而将其他业务外包给最优秀的其他企业来完成，就是把自己企业的“短板”抽掉，仅保留“长板”，与其他企业的“长板”组成新的“木桶”，也就是“新木桶”理论。三、本文研究目的及思路针对上述我国房地产企业所面临的竞争环境日益严峻而自身竞争力不足并且缺乏行之有效的核心竞争力提升工具的现状，本文尝试着将曾被哈佛商业评论誉为75年以来最伟大的管理思想“业务外包”（Outsourcing）理论导入房地产企业的战略管理中来，通过理论阐释和实证研究，构架房地产业务外包战略模式，为房地产企业提供一种行之有效的可以提升核心竞争力的管理工具。本文首先从经济学和战略管理两个视角对业务外包进行理论上的阐释，接着构架房地产业务外包战略实施的模式流程，并且进行了详细的分析探讨，最后介绍分析了H公司和P公司的业务外包实例。四、研究方法及意义本文遵循从现实到理论，再回到现实的思路，运用管理学、经济学、项目管理、战略管理、价值链思想、供应链思想等多方面的理论知识，并且结合本人的实际工作经验来对房地产企业业务外包战略的实施模式进行研究和探讨。本文的研究将具有以下意义：1、为我国房地产开发模式的转变提供理论支持我国房地产开发一直沿用的是香港模式。所谓香港模式，是指房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，是一种全程开发模式。而欧美成熟的房地产开发模式则代表了一种高度细分的专业化分工。从资金到开发、规划、设计、建设以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成。我国房地产业发展至今出现了很多难以解决的问题，根源就在于我国的房地产开发模式。本文基于对业务外包的研究实质上就是在提倡我国房地产开发应该朝专业化方向发展，如果本文所研究探讨的一些结果能为我国房地产开发模式的转变作出一点贡献，那将是本文最大的收获。2、将业务外包应用到房地产领域业务外包作为一种先进的管理思想，进入我国之后，一般在物流、IT、财务等方面应用较多，且大部分是在生产型企业，而在房地产企业中应用的理论研究和实例还屡有鲜见，希望本文的研究能够起到抛砖引玉的作用。3、希望能够供有志于实施业务外包战略的房地产企业借鉴本文通过理论和实践相结合，构架出房地产企业实行业务外包的战略模式，具有一定的实践指导作用，希望能够给我国房地产企业一些借鉴和参考的作用，能够应对我国经济转型而带来的挑战。第二章 业务外包理论解释第一节 业务外包定义、产生发展和类型特征一、业务外包的定义业务外包(outsourcing),也称资源外包。英文一词的直译是“外部寻源”,是“Out Source Using”的简称（Buhner and Tuschke，1997；Koppelmann，1996；Quinn and Hilm er，1994；Zahn etal,1998)。自从1990年,美国学者GaryHamel和Praharad在企业的核心竞争力中首次提出了“业务外包(outsourcing)”这一概念以来,西方学者Loh和Venkatraman(1992)、Kotabe(1992)、Lei和Hitt(1995)，以及Willcocks(1995)和Johnson(1997)等从不同角度对业务外包(outsourcing)进行了定义(见表1)。表1 西方学者对业务外包的理解和定义学者对外包的理解和定义时间Loh和Venkatraman外部供应商从事与企业整体或部分生产设施相关的物资或人力资源活动1992Kotabe由来自世界各地独立的供应商为企业提供产品或部件的活动1992Lei和Hitt依赖于外部资源制造部件或从事其他增值活动1995Willcocks为获得预期结果, 把组织的部分或全部信息技术和相关服务交给第三方管理1995Johnson一种将部分管理义务或责任向外部组织转移, 改变服务传递与组织内部员工管理模式的安排1997虽然这些定义不尽相同, 但其本质是一致的, 即认为业务外包是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源, 从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业通过外包, 将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构, 利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力, 而自身仅专注于那些核心的、主要的功能或业务。所以从本质上讲, 外包是企业的一种经营战略, 是企业经营管理的一种新理念。二、业务外包的产生及发展外包的概念虽然最早在1990年提出，但是在此之前外包并非是一种新生事物。它最早可以追溯到古罗马时期，只不过当时的外包主体不是企业，而是政府。同样在18 世纪和19世纪，英国的公共服务，例如街道的照明、监狱的管理、道路的维护、税务征收以及其他公共服务是由私营部门来提供的，这些私营部门与地方政府通过签订合同来完成这些服务。与此同时，美国和澳大利亚也存在类似的做法，这两个国家邮件的传递也都由私营部门提供；法国的铁路网络和其他交通设施的建设和维护也是通过竞标方式外包给商业公司。伴随着整个西方世界工业革命的进程，政府和企业之间的这种承包关系也逐渐出现在企业之间。企业为了解决生产能力与市场需求的矛盾，偶尔会采用“外聘”（out-tasked）的方式，临时雇佣额外的人力或签订特殊的合同，以解决供需冲突。但是在纵向一体化公司迅速发展的时期，企业外包活动并没有得到发展。在20世纪4060年代，企业处于相对稳定的市场环境，为了利用大规模生产所带来的成本节约，许多公司采取了一体化经营战略。推行纵向一体化的目的，是为了保障核心企业对原材料、产品制造、分销等全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而增加各个活动阶段业务的利润。而当社会由工业时代进入知识经济时代之后，企业的竞争环境与以往相比已发生了巨大的变化，一切都要求能够快速响应用户需求。要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的， 同时，“纵向一体化”的模式，在科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形式下，已暴露出了种种弊端，例如，增加企业的投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每一个业务领域都直接面对众多的竞争者；增大企业的行业风险。然而与此同时，专业化厂商却呈现出不断发展的良好趋势。随着“全球化”的盛行，“专业化”受到了高度重视。经济全球化使生产在全球范围内的分工合作成为大势所趋，实行外包是全球企业发展的战略趋势之一。美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，采取了在美国设计新车，在日本马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再往美国和世界市场销售。到了20世纪80年代以后，工业发达国家中有近80%的企业放弃了“纵向一体化”的模式，在这种背景下，外包从此在企业界得到了迅速的发展。Intel、Dell、Boeing、Ford、Oracle、Commerce One、Nike通过外包都取得了巨大的商业成功。同时，业务外包经历了最初的以降低成本为目的的企业内部业务外包，到以增强企业核心能力为目的的战略外包，以及需要对企业相关业务流程进行大刀阔斧改造的业务流程外包这样几个阶段。每一阶段的业务外包类型与前者相比，在企业中都有着更为深入的应用范围和战略地位。美国著名管理学家Quinn认为，外包已成为推动本世纪企业和产业结构转型的重要力量之一。三、业务外包的主要类型按照企业对外包业务控制能力（即指企业对已外包业务的具体操作过程可施加的影响力）的强弱，可以将“外包”分为以下几种类型：补充性人力资源引进：从企业以外聘用临时员工、顾问或其他人员提供临时性服务。战略联盟：与一个或多个商业伙伴结成战略联盟，共同投资，分享收益，但各自的收支保持独立。合资企业：与一个或多个商业伙伴合资建立企业，共担风险，分享收益，同时合资企业保持财务上的独立。选择性外包：将业务流程的某一个环节外包出去，并以合同的形式明确期望的结果。完全外包：将整个业务流程都外包出去，并以合同的形式明确期望的结果。表2 各种业务外包形式对比一览外包形式外包成本控制力外包风险管理难度补充性人力资源引进高强低低战略联盟中中中较高合资企业中中中较高选择性外包低弱高高完全外包最低最弱最高最高四、业务外包的特征这里有必要将“业务外包”与其他利用外部资源的方式加以辨析。除“业务外包”外，企业在经营过程中还有可能采取“合同安排”等其他方式对外部资源加以利用，在合同安排的情况下，企业对业务拥有直接的控制权，换句话说，企业向外包商明确所期望的结果并且规定了具体操作方式，外包商必须按照指示和合同规定来提供服务。虽然这些方式与“外包”具有一定的相似性，但与它们相比。“外包”具有两大基本特征：“外包”的过程中存在着控制权的转移：企业在将业务外包出去同时，也把对该业务的控制权移交给了外包商。企业进行业务外包最主要的目的是为了对外包商的专长或规模经济加以利用，因此，企业只需向外包商明确期望得到什么结果，而具体如何操作则由外包商自己决定。这是外包相对其他利用外部资源的方式而言最为显著的特征。“外包”涉及企业围绕核心能力的全面再造过程：外包模式在将某些非核心业务从企业中分离出去的同时，还强调对核心业务的建设和投入，因此，首要的也是最关键的步骤就是对企业的核心能力进行分析和定位，并在此基础之上对企业进行全面再造，从而建立起企业突出、鲜明和持久的核心竞争优势。第二节 业务外包：经济学理论视角的解释虽然国内外学术界在业务外包领域已经取得了一定的研究成果，但是还处于起步阶段，通过对国内外文献的检索，尚未见到大批量成熟的研究论文、论著出现，业务外包的系统化理论体系尚需进一步建立与完善。目前国内外学术界对于业务外包的理论解释大致上可以分为以下两类：经济学观点和战略管理观点。经济学观点主要包括：亚当斯密的劳动分工理论、大卫李嘉图的比较优势理论、交易成本理论和代理成本理论。上述理论主要从经济（费用）的角度研究业务外包的机理。企业之所以将进行业务外包是因为将企业的部分或全部非核心业务交给外界专业化外包商可以实现规模经济。就其基本的研究目标而言，则是寻求解释干预或合同结构的特征。然而他们没有考虑环境、结构、战略等因素对组织的影响。在实际外包中，经济效益仅仅是一个重要的考虑因素之一。如果仅从经济的角度研究业务外包，那么只要业务外包比企业内制有效率，企业就应外包该项业务，而不考虑该业务是否是企业的核心活动、不考虑以往在与外包商合作中是否愉快、默契以及交易的质量如何。这样往往会导致决策的不切实际性。一、劳动分工理论有些学者认为外包是劳动分工理论的延伸，亚当斯密因在其国富论创立了古典学派而成为自由市场经济之父，他详细阐述了劳动分工对提高生 产率的好处：（1）使每个劳动者的熟练程度提高；（2）节省工作转换时间；（3）发明许多机械，简化和减少了劳动的复杂性。外包可以看作是劳动分工的延伸，组织把部分业务外包，简化了管理的复杂性，同时也有助于提高外包商的专业化生产率。二、比较优势理论大卫李嘉图以英国和葡萄牙进行贸易为例，提出了著名的国际分工和贸易理论比较优势理论：如果一国与别国相比有相对优势，并实行专业化生产，无论它与别国相比是否有绝对优势，它总可以通过贸易获利。如果该理论中以企业取代国家作为贸易主体，那么就可以用于解释外包：企业A与企业B相比，在X与Y业务上都有比较优势，若企业A把Y业务外包给企业B，A和B都实行专业化生产，那么双方都可以通过外包交易获利。三、交易成本理论1、交易成本理论的基本观点Coase于1937年在企业的性质中首先提出交易成本理论。交易成本理论认为，市场和企业是资源配置的两种可以相互替代的手段。他们之间的不同表现在：在市场上资源的配置是由非人格化的价格来调节，而在企业内部相同的工作则由层级关系中的权威(行政命令) 来完成，二者之间的选择依据于市场定价的成本与企业内部官僚组织成本之间的平衡关系，即，企业的边界由市场的交易成本和企业内部化的成本的均衡点决定。由于信息的不对称、有限理性、机会主义和交易的不确定性等原因，就出现了交易费用，即在安排管理和监控交易的过程中发生的费用，如发现市场价格、谈判、履约、管理必要的后勤等费用。在Coase的基础上，Williamson深化了交易成本的分析。他认为由于“和约人”有限理性和机会主义的存在，导致了交易活动的不确定性和复杂性，使交易费用增加，因此某种制度安排和交易方式的选择成为必要。Williamson将影响交易费用的因素分为三个维度：即资产专用性、交易不确定性和交易频率。2、业务外包与交易成本的节约传统的方式是通过企业合并和纵向一体化来降低交易成本，而一体化过程涉及到的控制权转移使其在实施中困难重重，同时还面临着企业规模扩大“组织失灵”的挑战。因而外包成为一种新的制度安排，顺应了企业降低交易成本的需要，通过建立较为稳定的合作伙伴关系，从而稳定双方交易，减少签约费用并降低履约风险。外包是介于企业和市场两种规制结构之间的一种“三方规制”或者“双边规制”的中间组织。外包是一种有组织的交易和约关系，在保持市场交易关系的基础上，通过企业之间的合作机制对相互的市场交易进行有组织的协调，使原先的自由交易市场组织化。外包关系的建立，有助于合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。由于联盟伙伴之间经常沟通和合作，可使搜索交易对象信息方面的费用大为降低；相互之间的信任和承诺，也可减少各种履约风险；即使在交易过程中产生冲突，联盟伙伴在长期合作的基础上也可通过协商加以解决，从而避免无休止的“讨价还价”，甚至提起法律诉讼产生的费用。另外，外包有利于抑制市场交易中的外部效应。外部效应通常与市场交易中当事人的行为对他人利益造成的影响和侵害有关。如果交易的外部效应很强，那么双方为了避免执行合同中受到侵害的潜在危险，交易合同的谈判和签约就会耗费大量的时间和精力。通过外包，双方建立了联盟关系，可以替代一系列短期市场和约。从Williamson的交易费用决定因素来看，外包的建立将促使伙伴之间的“组织学习”，从而提高双方对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”而产生的种种交易费用；联盟企业之间的长期合作将在很大程度上抑制交易双方之间的机会主义行为，因为一次性的背叛和欺诈在长期合作中会受到“针锋相对”的报复和惩罚，面临着“逆向选择”的高昂代价，这使得因交易双方机会主义行为带来的交易费用的控制在最低限度。因此，交易成本理论的主要论点在于如果企业外包某些业务能有效降低组织的成本(包括交易成本)，分摊风险，那么外包就是可取的。四、代理成本理论1、代理成本理论的基本观点代理成本理论最早由Ross、Jensen和Mechling等提出。Jensen和Mechling认为代理成本是：代理成本包括设计、监督和约束利益冲突的代理人之间的一组契约所必须付出的成本，加上执行契约时成本超过利益所造成的剩余损失。代理理论包括一系列关于人类行为、组织和信息性质方面的假设。(1)委托人与代理人具有理性行为能力；(2)委托人与代理人的效用函数不一致；(3)委托人和代理人之间存在着信息的不对称性，所以容易引发代理人的机会主义行为。在这些假设下，代理理论的目标则是研究选择最有效的契约来治理委托人和代理人之间的代理关系。获得均衡的代理合同必须满足两个条件，即个人理性约束和激励相容约束。由于信息的不对称性，委托人对代理人的能力、努力水平以及决策问题的情况了解不深，使得激励相容约束代理人的合同安排难以成为最优激励的最佳方案。为了更好地设计出促进双方目标相一致的合同，除了满足上述两个条件外，代理理论引入了激励机制。它特别关注于解释在不确定的环境下委托人规避风险的行为，它强调信息在委托人对代理人行为控制中的重要性。代理成本为企业的组织形式提出了选择基础。Eisenhardt在其随后的研究中指出代理成本主要取决于5个要素。结果的不确定性；委托人与代理人的风险偏好；行为规范；可测度性；期限。2、业务外包与代理费用的节约在业务外包关系中，实施外包战略的企业是委托人，外包商是代理人。企业在追求自身效用最大化(成本的节约、服务质量)的同时，外包商也在追求自身效用的最大化(利润最大)。很显然两者的效用最大化目标存在着不一致性。因此，企业需要设计出外包商能够接受的契约。业务外包企业可以通过逆向选择合同的设计把不符合要求或能力低的外包商排除在代理人之列。而且外包关系的建立不仅能满足个人理性约束与激励相容约束，而且长期的合作关系的建立有助于促进企业与外包商公司目标的一致性。外包商接受企业的项目委托，成为企业稳定的合作伙伴，意味着外包商有了稳定的业务，在日益激烈的市场竞争中，稳定的业务是企业生存和发展的重要因素。外包关系满足外包商的个人理性约束。外包商为了获得持续的外包业务，有积极性提高服务质量和降低服务成本，不仅提高自己的获利能力，同时还可以满足企业的需要，并从外包商的服务中获得第三利润源泉。所以，对于外包商来说，外包关系满足激励相容约束。企业通过与外包商建立长期的合作关系，有助于代理费用的降低。因为外包合同是基于互惠互利、互相信任的基础达成的。这样供需的不确定性会得到很好的抑制，各种风险会得到很好的规避，外包商会尽力提供更好的服务水平和质量而付诸行动，这样代理的担保费用就会降低。在监控方面，外包商为获得企业的认可，会主动提供测度标准或提供相关的绩效情况或相关信息，这样监控费用也会降低。外包关系是建立在双方相互信任以及外包商专业优势的基础上，这样会使剩余损失降到比较的程度。因此，代理成本理论的主要论点在于当企业进行业务外包所得利益大于成本(包括代理成本)时，外包就是可取的。第三节 业务外包：战略管理理论视角的解释战略管理观点主要包括：资源基础理论、资源依赖理论、价值链理论及核心能力理论。这些理论都是从企业战略的角度来研究业务外包的。这些理论认为，企业进行业务外包活动是为了获得对企业的生存与发展至关重要的内部所缺乏的资源，将非核心业务外包出去，可以将企业有限的资源投放到企业的核心业务上，这样可以维持企业的竞争优势。战略理论强调了企业与外部组织的相互依赖性。然而，战略观点理论没有考虑如何管理或驾驭企业与外部组织之间的关系。因为战略观点着眼于使内部组织实现价值最大化，而没有考虑外部组织的情况。事实上，在当今日益激烈的市场竞争环境中，企业要获取稀缺资源，实现组织目标的最大化，就必须解决好应对外部环境的不确定性问题。一、资源基础理论1、资源基础理论的基本观点1991年，Barney发表了企业资源