执行力培训知识点.doc

亮剑团队执行力训练营知识点什么是管理？ 管理就是在特定的环境下， 为达到组织的目标， 有效运用组织内以人为中心的各项资源， 而进行的各项协调活动。领导VS管理 领导： 做什么？ 为什么这么做？ 谁去做？ 管理： 怎么做？领导与管理的差异 1、领导是关注未来，侧重愿景、文化、价值；管理是管理现在，侧重系统、标准、制度。 2、领导是比较务虚的，而管理是比较务实的。 3、领导更多是关注外部，管理的重点关心内部。 4、领导的对象是人，重团队、重队伍，关心的是人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展；管理的对象是各种资源，包括人、时、地、物、钱、客户、信息、技术等，重工作、重事务，关心如何把事情做快做好。 5、领导的决策是比较宏观的，管理的决策是比较微观的。 6、领导通常关注意义和价值，关注所要达到的结果是否正确、是否值得；管理比较注意过程，注意细节，注意手段，注意技术的应用。 7、领导关注效果、关注结果，管理关注工作的效率。 8、领导重视大的决策和方向，管理则重视决策的实施与执行。领导与管理的工作内容 领导：战略与决策。 管理：实施和执行。一、执行的相关概念 什么是执行？ 就是将目标变成结果的行动。 什么是好的执行？ 结果=目标 什么是不好的执行？ 结果目标 什么是很好的执行？ 结果目标 什么是执行力？ 就是将目标变成结果的能力。 什么是执行的最终目的？ 执行的目的是获得结果。 执行的最大误区是什么？ 完成任务而不求结果！完成任务和获得结果的区别 完成任务只是对工作流程、过程负责； 获得结果才是对工作目的、价值负责。完成任务有“三事” 第一个是完成差事 要我办的我都办了。 第二个是例行公事 该走的程序都走了。 第三个是应付了事 做得差不多就行了。二、为什么要做结果 结果能改变命运。三、如何定义结果原则 （1）明确具体的 所谓具体就是结果应该是明确的，而不是模棱两可的。 让我们清晰、明了地知道，什么是我们想达到的结果。 （2）可衡量的 这是指结果必须用指标量化表达。 如何量化？ 一是消灭形容词 二是数字具体化 三是形态指标化 （3）可接受的 一是远景结果定义应该有挑战性。 二是近期结果定义应该有可行性。 （4）相关的 部门或个人结果和组织总结果一定是相关的。 （5）有时限的 结果的时限性就是指结果是有时间限制的。 没有时间限制的结果没有办法考核或带来考核的不公。 表述：在T时间内，通过X行为达成Y结果（可接受的、相关的），以Z标准来衡量。四、如何做结果 （一）做结果的三大原则 可检查、给客户、能交换 1、可检查原则 从管理的意义上说，没有检查就没有管理，检查就是管理的核心。 而检查就要有实际的对象，这个对象就是结果。 2、给客户原则 结果有无价值谁来决定？ 客户 （外部客户或内部客户） 客户价值： 决定你有无价值的是客户，而不是你自己，这就是客户价值！ 要学会应用“同理心”： 将心比心，设身处地。 黄金定律： 你希望别人怎么对待你，你就怎么对待他。 白金定律： 别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他，他也就怎么对待你。 3、能交换原则 要想实现交换，结果就必须是“实物化”的。 客户只交换结果，不交换过程。 （二）做结果的三种思维 外包思维、底线思维、职业思维 1、外包思维 外包的特点 外包只看结果，不看过程； 只有提供令客户满意的结果，客户才会付费； 做事过程中无论多辛苦、多艰难，没有达成结果就是白费。 员工如何应用外包思维 员工做结果时要把自己想成一家专业的“外包公司”； 上级、同事和企业就是员工的客户； 员工要清楚提供怎样的产品和服务才能让客户付费。 外包思维的本质 假如你出不来结果，我可以外包给别人做！ 但是，如果别人做到了，这个钱，你来付！因为我们要的是结果。 2、底线思维 什么是“ 底线” ？就是做不到这一点，就会死。 底线结果，是一切结果的大前提。 强调底线，不是降低工作标准。 守住底线，不出大错，才是做公司的常态。 3、职业思维 公司中的任何一个人，都应当是他所在职位，所做工作的职业选手。 职业思维要点 完成一个没有难度的结果，对职业选手来说是一种耻辱！ 在你的位置上做到职业选手，你是谁不重要，你应该成为谁很重要！ （三）做结果的三个方法 分解法、重点法、承诺法 1、分解法 难以完成的结果： 一是结果太大，时间太长，无法预料什么时间完成，也无法预知最后的结果； 二是牵扯的人过多，牵扯的部门过多，自己指挥不了，也控制不了； 三是不确定的客观因素太多，自己预见不了。 （1）什么是分解法 分解法的定义： 把一个最终结果分成若干阶段结果； 然后分段执行。 分解法的作用： 对于执行者，降低了工作难度。 对于管理者，按节点检查阶段结果。 什么是节点？ 每个阶段结果达成的时间点就是节点。 （2）如何分解节点 制定目标应以终为始，从终极目标反推回来，把目标分解开来，化整为零，变成一个个在不同阶段容易实现的小目标（节点），然后将其逐个击破，是实现终极目标的有效方法。 就是用底线结果来分解： 什么时间必须达成什么阶段结果，否则最终结果就不能达成，那这个地方就一定要设置一个节点。 多杈树法 树干代表大目标； 每一根树枝代表小目标； 叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事。 目标分解的原则 小目标是大目标的策略和条件； 大目标是小目标的结果； 小目标的实现之“和”，一定是大目标的实现。 多杈树的画法 1、写下一个大目标； 2、写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈； 3、写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈； 4、如此类推，直到画出所有的树叶即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解； 5、检查多杈树分解是否充分，即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成？如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝。 2、重点法 帕累托（80/20）法则 百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。 如何应用帕累托法则 帕累托认为：在任何特定群体中，只要能控制具有重要性的少数因子，即能控制全局。 1、去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域； 2、集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题。 ABC分类时间管理法 A类工作（重要且紧急）：指“必须做的事“，在本质上具有最重要性，在时间上具有最紧迫性，在后果上具有严重性。 B类工作（重要不紧急或重要紧急不需亲自做）：指“应该做的事“，在本质上只具有一般的重要性；在时间上也只有一般的迫切性；没有太严重后果。 C类工作（既不重要也不紧急）：指“可以去做的事”，它无关紧要、不迫切、后果影响甚少。 3、承诺法 行动力的根源是什么？ 追求快乐和逃离痛苦 这件事对我讲快乐够不够大？够大，我就愿意做。 达不成