H17480-引用医院的组织结构与资源征集.doc

引用医院的组织结构与资源征集本资料由豆丁若莲文档库搜集更多文档请点击/ljk99* 引用 医院的组织结构与资源征集 引用医院的组织结构与资源征集引用书魂的第二章医院的组织结构与资源征集第一节民营医院的组织结构当今的中国公立医院缺乏有效的制约而有着太多的制肘。以至于改革举步维艰，许多弊病积重难返。医院要发展急需要把终极所有权与法人所有权相分离，确立医院的法人地位和所有权，让医院成为独立的市场主体，自主经营，实现资本的独立运行。民营医院在经营中，决不能重蹈公立医院的覆辙，立院之初就必须实现法人所有权与经营所有权的适度分离。董事会代表法人所有权；医院实行董事会授权的院长责任制；院长实行社会选聘。实行董事会立法，医院行政，监事会监督的三权分立的制衡机制。这样就科学地处理好了资本所有权、使用权、经营权、处置权之间的关系。一.三权分立的医院机构设置及职责(一)董事会按照股权大小，由股东组成。设董事长1人、常务董事1人、执行董事6人与院长共9人，组成执行委员会。另设5人组成的监事会。为了使投资者和各利益相关者都得到合理公平的对待，以确保他们的信任和使医院正常营运，应聘用独立董事来监督和提供专业咨询。为了保护小股东的利益，让他们取得董事会上的发言权，应当允许他们自由组成股权集合，以使他们有足够的股权产生自己信赖的董事。或允许他们自由抉择，依附于他们所信赖的较大股东，由他们代表自己的利益。1董事长是医院的法定代表人和重大经营事项的主要决策人。可由最大的股东担任或由股东选举产生，。若由选举产生，应以股东所拥有股权的比例作为加权系数计票。董事长的职责如下：主持召开股东大会、董事会议并负责会议决议的贯彻落实。召集和主持董事会执行委员会会议，讨论决定医院发展规划、经营方针及院长提出的日常经营工作中的重大事项。提名医院院长的聘用或解聘并报董事会执行委员会会议批准。提出医院内高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并报董事会执行委员会会议批准。定期审阅医院的财务报表和其他重要文件，全面控制医院财务状况。处理董事会授权的重大事项。2常务董事协助董事长开展日常工作。董事长离职时代理董事长协调董事会内的日常工作。3董事会执行委员会由董事长、院长、常务董事、独立董事、执行董事组成。医院高层管理人员和董事会秘书列席会议。董事会执行委员会主任由董事长担任，副主任由院长担任，秘书长由常务董事担任。会议每月一次，特殊情况可以随时召开。其职权为：讨论医院章程的制定和修改。决定医院院长的聘用。批准院长提名的院长助理、业务部主任、保障部主任、拓展部主任、财务部总监和内审部主任的任用。审议通过：医院规划、发展战略、经营方针。各类人员的工资、奖惩方案、年终分配方案。分红派息方案。院长提出的医院工作中的重要事项。董事会执行委员会决议的表决，以委员们所代表的股权的比例作为加权系数计票。(二)监事会由股东选举产生，选举时以股东所拥有股权的比例作为加权系数计票。监事会成员必须兼备刚正不阿和业务娴熟两个条件。监事会主任同时具有执行董事资格。监事会的职权为：监督审查董事会审议通过的各项决议的实施。医院各项财务收支的真实性和合理性。监督和审查医院各级人员的廉政行为。对医院的重大经济活动及时做出审查结论。监事会每季度召开一次会议，由监事会主任主持，监事会成员、董事长、独立董事、院长参加，通报审查结论。必要时执行董事、医院高层管理人员列席会议。每年对医院的高层管理人员做一次廉政审查结论。并报股东大会审议通过。监事会下，必须设立一个与院长平行级别的督察长来领导督察部的工作。以取代现今医院普遍存在的自己评价自己、老子评价儿子的名存实亡的评价办法。督察部直属监事会领导，下设质量检查科、审计科、纪律检查科，全面评价医疗质量、资本运行和财经纪律以及日常工作中的纪律执行。督察的对象是包括院长在内的医院原各级人员和全面工作；督察部有独立处置权。(三)独立董事独立董事在公司内不用有股份，他代表股东的利益监督医院的经营，并为医院的经营提供决策咨询。(四)医院1医院院长院长是医院的灵魂，千军易得，一将难求。一个能干的厂长几个月内就可以将一个濒临倒闭的厂起死回生。巴顿将军几个月就把一支一战即溃的部队训练成百战百胜的铁军。医院院长千万不能凭印象、关系来选择，必须由董事会实行社会选聘。现在许多卫生主管部门出一些死记硬背的政治、时事、历史题目考试，实在没有任何意义。还有的随便问几个简单的题目便作为面试，真是等同儿戏。要选择一名医院的领军人物，首先要确定他必须是正规本科学历、主治医师以上职称，否则他就不能对医院的方方面面有所了解，以其昏昏使人昭昭是不行的。至于是否有过院长的经历并不重要。然后，要对他进行考试，其中业务基础知识(医、护、药、技)，行政职业能力倾向(知觉速度与准确性、语言理解与表达、数量关系、判断推理、资料分析)，申论三项得分相乘；最后面试时，让他提出医院发展规划和经营方略，由方方面面的专家质疑问难，看他是否精业务、懂管理、善经营、会理财。总之，不是全才不宜出任院长。在这里应当着重指出的是：现在各级各类人才征集，都是把上述笔试中的三项按比例分摊，然后把上述三项的分数相加。这实在是个低级错误，难道行政能力或业务知识的缺失可以用另一项来弥补吗?我们坚持的是，必须三项都有秀才是一个基本合格的院长。这个理念，我们在以后的医疗质量管理、财务管理、思维薪酬制种还要反复引用。院长的职责为：组织制定医院年度经营计划并负责组织实施。主持医院各项经营管理工作。协调、指导、督促、检查各部门工作进展。签署日常行政、业务文件。聘任院长以下的各级干部和医院各类员工。并决定对全院员工的奖惩。处理医院发生的重大事件及董事长授权的其他重要事项。2院长助理协助院长开展日常工作。院长离职时代理院长职务。兼任督察部主任，检查、督促、评价职能科室工作。协调全院各科室工作。二、民营医院的科室设置及人员定位因人设事是一家医院致乱的根本原因，所谓无事则生非。作为民营医院，一定要因事设岗，以岗定人。决不能照搬公立医院现行的设置模式。二级医院可设置：院部、督察部、业务部、财务部、保障度、拓展部和各临床、医技科室。每科室人员多少可根据医院规模和病源数量设定。根据笔者的经验，以为一家400张床位的医院，管理层面6人、职能层面22人足矣，临床科室医生6人、护士10人，其他科室可参考下表，根据工作量，卓情而定。岗位设定后，实行增人不加薪，减人不去薪。以鼓励在岗人员充分发挥技能并保证他们较高的薪酬待遇。具体的设置和薪酬水平，根据我国公立医院现行的工资水平，在下表列出。以供参考：第二节民营医院人力资源的征集医院的所有服务，都是靠人去完成的。所以人力资源的征集、培训、管理和提高至关重要。在员工的征召中，所有的医院都希望硕士、博士尤其是海归派的博士、博导多一些，这些人知识层面高，掌握高新技术，无论对医院的声望和实际水平的提高都起着巨大的作用。可惜这些人才短缺，人才成本也太高。而医疗服务中，数量最大的还是基础服务。所以，我们不要忘记了医学人才市场上的一老一少。许多退休医生，积累了十分丰富的临床经验。当他们男60女55退修时，精力和体力都还能胜任日常工作。但他们被原单位返聘时，一般只能补足因退休降下来的部分工资和奖金，再多拿，在原单位就摆不平了。因为新上来的一批学科带头人，无论在技术和能力方面并不比他们逊色。我们如果采取异地招聘的办法，就能以较少的货币资本换来高级技术人才；然后以这些人为老母鸡去带自己的青年医生，并进行技术的交流和融合，技术队伍的培养和整体水平的提高都会是很快的。而且这些人在原单位都有退休工资、医保及其他福利保障，新单位是能干即聘，不能干即辞退，绝不会成为新单位的包袱。现在医药院校新毕业的大学生，除了特别优秀的考取了研究生或留在了省级医院外，大都遇到了就业难的问题，在市县级医院里，岗位早被占完了。如果把这些人招考进来，严加管理，让老医生带5年，便可形成一致生力军，何必非要高薪征招有5年以上工作经历的人呢。护士也是这样，中专毕业的农村女孩，很难进县以上医院，有的地方甚至连乡镇医院也进不去。她们不得不回家务农或改行作其他工作，而这些可怜的孩子们要求的报酬是很低的。我们如果到贫困地区的中专卫校招考一批十七、八岁的高素质毕业生，加以培训，就可得到一支吃苦耐劳、爱岗敬业的护理队伍。员工征招进来后，至少要进行三个月的岗前培训，军训必不可少，通过军训养成他们遵守纪录的习惯、塑造团队精神。同时还要对他们进行礼仪培训，进行医院经营思想、各项规章制度的教育，学习医院各科诊疗规范。以建立本院特色的医院文化。对于年轻的医师，实行轮转和导师制培训，每月由科室负责考试考核一次，每年全院考试考核一次。成绩与薪金挂钩。第三节民营医院货币资本的筹集不论是有形资本或无形资本，最终都要以货币资本来量化衡量；而有了货币资本又可以在市场上购买到有形或无形的医疗资本。所以货币资本的筹集在医院的营运中有重要的作用。货币资本的筹集目前主要有银行贷款和股份制集资两种。(1)银行贷款他的好处是利润低，有时候甚至能申请的无息贷款，但申请贷款必须有财富抵押，缺少有形资本的人仍然贷不到款项。这个问题用一部分有形资本作抵押贷款再去购买另一部分所必需的有形资本，或许可以利用多米诺骨牌效应一直贷下去；但另一个问题却不那么容易解决了，这就是因为款是你一家去贷的，那么一切责任都需要你自己扛，在医疗市场的竞争中是没有人去主动帮你的。至于无息贷款，放贷的银行都要指定你必须去购买某国家或某厂家的设备。这种名为无息的贷款，实际上卖设备的厂家已从所得的利润中向银行偿还了利息；而且这部分利息也早已加入到产品的价格中。(2)股份制筹款广义的说，发行企业债券、兴办合伙企业、建立合作社、兴办股份公司都是股份制筹款的形式。发行企业债券，虽然利率较高是其缺点，但作为直接融资的手段，有利于提高医院在社会上的知名度，有利于加强社会对医院经营的监督，促进医院改善经营管理，而且筹资成本低、期限长、资金来源稳定。如果创建一家规模中型的医院，也可采取合伙或建立合作社的方式筹款。他的好处在于把单个的独家力量集合成一个整体，发挥各自的优势。但他的缺点在于很难处理好内部关系，而且往往规模较小，合伙者都负有无限清偿的责任，合伙人的退出就能导致合伙经营的结束，医院解体。兴办股份制公司筹款，应该说是当前较好的一种形式。与前者比较，它不仅有有限清偿的责任，有连续性和资金可获性；更重要的是，它通过产权的双重化将终级所有权与法人所有权相分离。确立医院的法人地位和所有权，使医院成为独立的市场主体，自主经营，实现资本的独立运行。在医院内部，他又实现了法人所有权与与经营所有权的适度分离，实现医院内部三权分立的制衡机制。让董事会代表法人所有权，决定医院中长期目标。院长掌握和负责医院的日常经营活动。监事会负责对医院各项工作的监察、审计。我们讨论了货币资本筹集的几种方式的利弊，明白了股份制筹集是最好的筹集方式。但在实践中也不能呆板固执地只认定某一种筹集方式，因为医疗资本的运作目的是生产并销售医疗服务，而医疗服务是以人为本的特殊服务，所以不论采取何种方式筹集，都要充分考虑到让出资人积极地参与销售医疗服务。在大中城市创办规模较大的三级医院，以银行贷款占30%，发行企业债券或上市股票展30%，股东自筹40%为宜。在中小城市创建二级医院，以银行贷款占35%，股东占65%为宜。且股东们的份额应当分散，这样的好处是利于发起人控股，便于日后运作中的统一指挥；同时分散的份额可以集合较多的股东，在一个中小城市里，股东分散到各个角落；身居税务部门的股东可以帮助你正确理解和执行税收政策，身居交警队的股东，可以在第一时间为你通报车祸信息，促使你快速反应前去救治伤员所以，股东们除了可以带来货币资本外，还带来了大量无形资本。第四节民营医院有形资本的筹集医院的有形资本，主要的是医疗用房、医疗设备和药品。医疗用房可以采取租赁或自建两种形式，在这两种形式中，当然以自建为好，因为自建的房屋按照医院的功能兴建更为符合使用要求。再者，土地或房产市场在没有不可抗拒的自然灾害影响时，总是在不断地升值，而且其升值的水平远远超过了银行存款的利率。而房屋租赁除远远超过银行贷款利率外，还需要重新改造以适应使用的需要，而改造所花费的资金一般都要达到同面积重建的30%，自己还没有产权。一旦医院经营红火起来后，聪明的房主便可收回房产自办医院，医院就又失去了一大笔无形资本。医疗设备的筹集一般采取购买(一次性付款或分期付款)、租赁、他人投放、入股四种方式。在这四种方式中，投资金额少、经济收益大的产品，如心电工作站、胃肠工作站、生化分析仪、b超、hot等所谓资金回报短平快的设备，应该自购。对于价格昂贵但经济收益回报好的设备，如ct，可分期付款购买或租赁。价格不贵，使用寿命长，但经济收益回报较差者，可让客户投放，采取4：6-5：5-6：4的比例三年分成，三年后归我的方式。价格昂贵、经济收益回报差者，如磁共振、数字减影、单光子扫描等，可采取客户入股的方式，由对方提供设备、我方提供医疗市场、双方共同提供人员，收支后双方分成的方式。宁可我方分成比例少些，一定要坚持客方负起坏了修、废了换的全权责任，这样我方完全不担风险。在这里要明白一个问题，既然经济收益不好为什么还要尽这