生产员工质量意识培训(全面).ppt

常州市某有限公司 编制 培训主题 了解质量概念 建立质量观念 提高质量识 消除质量成本的代价 培训的意义 让员工在生产中主动建立自 己的的质量责任 Page 2 什么是质量 你认为下面的说法正确吗 A 好的产品叫质量 B 没有问题 缺陷 的产品叫质量 C 符合客户要求的产品叫质量 Page 3 质量是怎样来的 请大家认同的观点下面划正字 可以多选 A 制造 B 检验 C 管理 D 设计 E 习惯 F 自发 一 质量的重要性 现代企业的竞争日趋激烈 客户的需求日益多变和要求严格 为了在质量方面获得竞争的领先地位 企业必须在质量管理方面进行大量的教育培训工作 促使公司生产作业人员认识到品质的重要性 房地产项目 行业的暴利驱使 设法偷工减料 施工成本仅占项目资金三分之一 桩基竟然是空心水泥管 原料奶以次充好 弄虚作假 企业忽视质量 盲目抢购 生产过程中添加三聚氰胺 利欲熏心 故意隐瞒真相 食品安全监督管理存在漏洞 免检产品脱离监管撑起保护伞 社会监督软弱无力 知情不举 听之任之 政府处置不力 报告不及时 未做深入调查 轻信企业汇报 Page 8 企业卫生规范宣导不到 位 员工粗心大意将异物带 入 Page 9 值得思考 是马虎 粗心大意 还是无所谓 有意而为之 Page 10 双汇瘦肉精 Page 11 油门踏板存在问题导致刹车失灵 企业近年过快扩张 过度削减成本和危机应对不力 Page 12 中国的质量现状 中国的质量现状 伤不起 吃 地沟油 苏丹红 瘦肉精 住 楼脆脆 喝 三聚氢氨 中国制造 山寨 低价 作为每一个中国人我们觉得 中国质量之路任重而道远 Page 13 什么是质量 按照IS09000 2005质量管理体系 术语 中的定义 质量是一组固有特性 满足 要求 的程度 是谁的 那什么是 要求呢 固有特性呢 Page 17 质量具有经济性 广义性 时效性和相对性 质量的经济性 质量的广义性 质量的时效性 质量的相对性 六位質量大師對質量的定義 戴明 朱蘭 石川馨 W EdwardsDeming J M Juran KaoruIshikawa 品質之父 美國品管大師 日本品管大師 一種以最經濟的方式 會讓顧客滿意去購買的 生產出最有效用且有買滿足顧客的需求 主的製品 Page 19 六位質量大師對質量的定義 費 勞 質 品質是在顧客要求之條產品的品質乃是產品自 件下 提供最好的產品交貨之後對於社會產生品質就是合乎需求 或服務 最小的損失 20 Page 20 人是影响质量的第一要素 五大要素论是说质量管理由人 机器 材料 方法与环境构成 但是这五个要素中 人是出于 中心位置和驾驶地位的 就像行驶的汽车一样 汽车的四个轮子是 机 料 法 环 四个要素 驾驶员这个 人 的要素才是最重要 的 没有驾驶员 这辆汽车就只能呆在原地不动 成为废物了 Page 21 人对质量影响更多是意识对质量影响 什么是质量意识 质量意识是人一种观念 是有可能犯错的人不愿意犯错 意识决定行为 行为决定结果 海尔名言 优秀的产品是优秀的人制造出来的 思想决定行动 思维 结果 行为 观念 习惯 fTM 式中 企业的质量或企业职工的工作质量 f 系数 T 企业技术水平或企业职工技能水平 M 企业管理水平或企业职工的管理能力和认真负责工作态度 Page 23 走出传统 质量误区 通过ISO认证 高质量源自检验 质量工作仅仅 质量是技术问题 工作 差不多 测试和检查 品管的事情 不是操作问题 就行了 质量肯定没问题 Page 25 每一个人 所有单位 所有职务 品质并非只是品保 品管的事 研发 工程 制造 品管 采购 生管 客户想要的品质需求 交货 损耗 价格 利润 不良率 外观 无瑕疵的 美的 没有 少一些 高一点 低一点 准时一点 产品品质特性 外观 强度 气味 寿命 尺寸 功能 缺乏质量意识 钢帽偏矮 从上限跑下限 上次都沒问题 反正在公差內 这次肯定不会 有问题的 管他呢 公差变异 导致后果 1 超差产品侥幸使用 1 包装工序不合格上升 2 不合格品流出厂外 客诉隐患 2 工序突变 在公差內突变视为正常 缺乏质量意识 旧观念常识 一直都是这样 应该没问题 导致后果 习惯成自然 不良当良品 客户抱怨质量不良 缺乏质量意识 弄虚作假 哎呀 这台设备很稳定 不会有问题啦 放心的使用吧 瞧他 可真笨 这台设备已有1个月没有问题 还要确认 导致后果 自主检查不落实 异常发生不能及时发现 1 后工序不合格率上升 2 不合格品流出厂外 客诉隐患 缺乏质量意识 就放在这好了 等會我马上來拿 咦 这是什么产品 看來是合格品 直接使用 整理 整顿 物料标示不清 导致 咦 这是什么产品 后果 不合格品与合格品混在一块 干脆报废 混杂产品流出厂外 客诉抱怨 缺乏质量意识 这个错误 为何屡屡再犯 小小错误嘛 小事变大事 缺乏质量意识 这个作业标准到 底是何意思 可能是 就这样做吧 导致后果 标准理解不清 执行状况因人而异 客户抱怨 Page 32 缺乏质量意识 那边在施工 小小灰尘 灰尘好大呀 不用管它 忽视影响产品质量隐患 客户抱怨 Page 31 反思 1 质量意识淡薄 2 存在侥幸心理 3 习惯性思维 无法提供客户需求 4 质量执行不彻底 敷衍了事 最终被淘汰 Page 33 下面来讲解下我司因计件出现的一些质量问题 我司因计件导致的不良 九月份一部QC在出货时 抽查时发现经常并多次出现的问题点 如果这些不良产品流到客户处 会发生什么影响 购买不满意的顾客中有94 的人会抱怨 投诉 94 的顾客不提意见 还会有91 的人不再来你的公司购买 而且 一位不满意的顾客平均会向其它9个人诉说他的不满意 13 的不满意顾客平均会向下20个其他人说不满意的话 而寻找一个新顾客要比保留一位老顾客多开支5倍的费用 才能使新顾客确信产品或服务的质量是符合他们的期望的 所以讲 品质的好坏决定了客户的购买 我们的工资是 如何提高的呢 个人工资提高 Page 34 Page 35 质量重在执行 作为一个企业能不能在市场竞争当中生存 发展 取胜 质量将成为企业生死存亡的决定力量 但 什么又决定质量呢 如何提高质量呢 执行 执 行 还是 执行 执行 这个 质量文化 中 最重要的一环 是质量最有力的发动机 它发动 着质量的改进 发动着企业发展 海尔集团总裁说 制度规定每天擦桌子6遍 日本人每天会坚持擦6次 而中国人第一天擦6次 随后5次 到最后可能一次都不擦了 德国人的死心眼 最近读到一篇短文 是嘲笑循规蹈矩的德国人的 中国的留德大学生见德国 人做事刻板 不知变通 就存心捉弄他们一番 大学生们在相邻的两个电话亭 上分别标上了 男 女 的字样 然后躲到暗处 看 死心眼 的德国人到 底会怎么样做 结果他们发现 所有到电话亭打电话的人 都像是看到厕所标 志那样 毫无怨言地进入自己该进的那个亭子 有一段时间 女亭 闲置 男亭 那边宁可排队也不往 女亭 这边运动 我们的大学生惊讶极了 不 晓得何以 呆 到这份上 面对大学生的疑问 德国人平静地耸耸肩说 规则嘛 还不就是让人来遵 守的吗 德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天 而他们看似有理的 解释 也足以让某些一贯无视规则的 国产大能人 笑掉大牙 但是在开心之 余 嘲笑之余 我们漠视规则已经多久了 我们总是聪明地认为 那些甘愿被 规则约束的人不仅是 死心眼 简直是 缺心眼 规则是死的可人是活的 活人为什么要被死规则套住呢 正是因为这样 我们才会落后人家好多年 制度就是让人来遵守的 请大家牢记这一点 东北一家国有企业破产 被日本财团收购 厂 里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新 的管理办法 出人意料的是 日本人来了 却 什么都没有变 制度没变 人没变 机器设备 没变 日方就一个要求 把先前制定的制度坚 定不移地执行下去 结果怎么样 不到一年 企业扭亏为盈 日本人的绝招是什么 执行 全体无条件地执行 他们排除了所有羁绊 一针见血地抓住了企业的本质 日本人的聪明在于 质量没有折扣 质量没有折扣 质量就是按照客户的要求不折不扣 的执行 这是一个发生在第二次世界大战中期 美国空军和降落伞制造 商之间的真实故事 在当时 降落伞的安全度不够完美 即使经过 厂商努力的改善 使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达 到了99 9 应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到 但 是美国空军却对此公司说No 他们要求所交降落伞的良品率必须达 到100 于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事 看是 否能够降低这个水准 因为厂商认为 能够达到这个程度已接近完 美了 没有什么必要再改 当然美国空军一口回绝 因为质量没有 折扣 后来 军方要求改变了检查质量的方法 那就是从厂商前 一周交货的降落伞中 随机挑出一个 让厂商负责人装备上身后 亲自从飞行中的机身跳下 这个方法实施后 不良率立刻变成零 Page 39 Almost 几乎 零缺点 当你买一瓶药 你是否期待每一颗都 是好的 当你搭飞机 你是否期待每一次起飞 与降落都成功 想想马航吧 是否零缺点的观念可以应用到你的流 程上甚至产品上 Page 40 下面来讲解下 品质专用的几大核心工具与ISO释义 一 内容概要 1 5W3H2 8D 5C报告3 QC旧七大手法4 QC新七大手法5 ISO TS16949五大核心手册6 10S 五常法7 7M1E8 SPC八大判异准则 三大判稳原则9 IE七大手法10 ISO知识大总结11 常见表面处理的种类12 RoHS符合性10步曲 1 5W3H 1 5W3H思維模式 What Where When Who Why How Howmuch Howfeel 1 Why 为何 为什么要做 为什么要如此做 有没有更好的办法 做这项工作的原因或理由 2 What 何事 什么事 做什么 准备什么 即明确工作的内容和要达成的目标 3 Where 何处 在何处着手进行最好 在哪里做 工作发生的地点 4 When 何时 什么时候开始 什么时候完成 什么时候检查 时间 六西格玛品质论坛 5 Who 何人 谁去做 由谁来承担 执行 谁负责 谁来完成 参加人 负责人 6 How 如何 如何做 如何提高效率 如何实施 方法怎样 用什么方法进行 7 Howmuch 何价 成本如何 达到怎样的效果 做到什么程度 数量如果 质量水平如何 费用产出如何 概括 即为什么 是什么 何处 何时 由谁做 怎样做 成本多少 结果会怎样 也就是 要明确工作 任务的原因 内容 空间位置 时间 执行对象 方法 成本 再加上工作结果 howdoyoufeel 工作结果预测 就成为5W3H 1 5W3H 一 8D报告的步骤 D0 准备D1 成立改善小组D2 问题描述D3 暂时围堵行D4 根本原因D5 制订永久对策D6 实施 确认PCAD7 防止再发生D8 结案并祝贺成的目标 二 5C报告 5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的 即五个C打头的英文字母的缩写 描述 围堵措施 原因 纠正措施 验证检查 相比于8D报告简单了些 但是基本思想相同为了书写更优良的5C报告 需要遵守 5C 准则 C1 Correct 准确 每个组成部分的描述准确 不会引起误解 C2 Clear 清晰 每个组成部分的描述清晰 易于理解 C3 Concise 简洁 只包含必不可少的信息 不包括任何多余的内容 C4 Complete 完整 包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息 C5 Consistent 一致 按照一致的格式书写全部缺陷报告 8D 5C报告 1 5W3H 鱼骨图 又叫鱼刺图 树枝图 特性要因图 因果图 石川图 CharacteristicDiagram 鱼骨追原因 寻找因果关系 层别法Stratification 层别作解析 按层分类 分别统计分析 柏拉图 排列图 ParetoDiagram 柏拉抓重点 找出 重要的少数 查检表 检查表 查核表 CheckList 查检集数据 调查记录数据用以分析 散布图ScatterDiagram 散布看相关 找出两者的关系 直方图Histogram 直方显分布 了解数据分布与制程能力 管制图 控制图 ControlChart 管制找异常 了解制程变异 3 QC旧七大手法 1 5W3H 4 QC新七大手法 关系图法 关联图法 KJ法 亲和图法 卡片法 系统图法 树图法 矩阵图法 矩阵数据分析法 PDPC法 ProcessDecisionprogramchart过程决策程序图法 或重大事故预测图法 网络图法 又称网络计划技术法或矢线图也叫关键路线法 4 QC新七大手法 1 5W3H 5 ISO TS16949五大核心手册 FMEA 潜在失效模式及后果分析 PotentialfailuremodeandeffectsAnalysis MSA 量测系统分析 SPC 统计制程管制 StatisticalProcessControl APQP 产品质量先期策划和控制计划 AdvancedProductQualityPlanning APQP andControlPlan PPAP 生产件批准程序 ProductionPartApprovalProcess 五大手册中最重要的是APQP 5 ISO TS16949五大核心手册 1 5W3H 6 10S 五常法 一 由5S续出来的10S 1S 整理 SEIRI 2S 整顿 SEITON 3S 清扫 SEIS0 4S 清洁 SEIKETSI 5S 素养 SHITSIJKE 6S 安全 SAFETY 7S 节约 SAVING 速度 speed 8S 服务 SERVlCE 9S 满意 SATISFICATl0N 10S 坚持二 五常法五常法是用来维持质量环境的一种技术 西方国家称5S 香港人称为五常法 由于语文需要 故翻译了五个英文字 即Structurise Systematise Sanitise Standardise Self discipline 在香港推行五常法 自然需要五个中文配合 也是我们平时所说 整理 整顿 清扫 清洁 修养 中文 英语 5 S 50点 家庭实例 常组织Structurise10把不需要的东西抛掉或回仓 常整顿Systematise1030秒内就可找到文件 常清洁Sanitise5个人清楚卫生责任 常规范Standardise15贮藏的透明度 常自律Self discipline10每天运用五常法 6 10S 五常法 1 5W3H 7 7M1E Man 人 Machine 机 Material 料 Method 法 Environment 环 现在说的5M1E是再加上测量 measure 如果再加上Management和Market 就是7M1E 这象5S一样 有不同续法 7 7M1E 1 5W3H 8 SPC八大判异准则 三大判稳原则 一 控制图八大判异准则提练 2 3A 连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外 4 5C 连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外 6连串 连续6点递增或递减 即连成一串 8缺C 连续8点在中心线两侧 但没有一点在C区中 9单侧 连续9点落在中心线同一侧 14交替 连续14点相邻点上下交替 15全C 连续15点在C区中心线上下 即全部在C区内 1界外 1点落在A区以外 口决 23456 AC连串串 81514 缺C全C交替转 9单侧 1点在外 二 控制图的判稳原则 1 连续25点在控制线内 2 连续35点最多有一点出界 3 连续100点最多有两点出界 满足上面任意一点都可以判定为稳态 8 SPC八大判异准则 三大判稳原则 1 5W3H 9 ISO知识大总结 ISO9000有几个主要的特性 概括起来就是 1个精髓和1个中心 2个基本点 3种特性 4个凡事和4大产品 5大模块 6个文件 8项原则 我把它再简化为 112344568 一个精髓 说 写 做一致 一个中心 以顾客为中心 两个基本点 顾客满意和持续改进 三个特性 适宜性 充分性 有效性 四个凡事 凡事有人负责 凡事有章可循 凡事有据可查 凡事有人监督 四大产品 服务 软件 硬件 流程性材料 五大模块 1个总过程 4个大过程 质量管理体系 管理职责 资源管理 产品实现 测量 分析和改进 六个文件 ISO9000 2000版标准明确提出的6个程序文件必须制订 文件控制程序 质量记录管理程序 内部审核程序 不合格品控制程序 纠正措施控制程序 预防措施控制程序 八项原则 以顾客为中心 领导的作用 全员参与 过程方法 系统管理 持续改进 以事实为依据 与供方互利的关系 9 ISO知识大总结 1 5W3H 10 IE七大手法 程序分析 时间分析 动作分析 流水线分析 稼动分析 物料分析 环境分析 10 IE七大手法 1 5W3H 11 RoHS符合性10步曲 第一步 确定企业产品与RoHS指令的关联度 如果确定企业生产产品属于RoHS管辖范围 则进入第二步 第二步 在企业内部组建全公司范围的 符合性 团队 第三步 建立企业RoHS符合性的声明 第四步 建立企业内部RoHS符合性的实施计划 第五步 评估企业的供应链与RoHS指令的关联度 第六步 选择合资格的供应商 第七步 建立供应链材料声明程序 第八步 确保进行有限的检测和结果的有效性 第九步 与客户交换RoHS指令符合性的数据信息 第十步 将RoHS指令符合性的策略融入公司整体运做 即确定关联 建立团队 符合声明 计划 评估供应链 选择供应商 供应链声明 有限检测 交换信息 融入整体运作 11 RoHS符合性10步曲 一只乌鸦坐在树上 整天无所事事 一只小兔子看见乌鸦 就问 我 能象你一样整天坐在那里 什么事 也不干吗 乌鸦答道 当然啦 为什么不呢 于是 兔子便坐在树下 开始休息 突然 一只狐狸出现了 狐狸跳向兔子 并把它给吃了 故事1 这个故事的寓意是 要想坐在那里什么也不干 你必须坐 做 得非常非常高 故事2 一只火鸡和一头公牛在聊天 我非常想到那棵树顶上去 火鸡叹 口气道 但是我没有那份力气 这样啊 那你为什么不吃点我的粪便呢 公牛答道 那里面充满了营养 火鸡吃了一团牛粪 发现它真的使自己有力气到 达树的第一个分叉处 第二天 在吃了更多的牛粪以后 火鸡到达了树 的第二个分叉处 最终 两星期后 火鸡非常骄傲地站在了树的顶端 但不幸的是 没多久 它就被一个农夫盯上了 并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来 故事2 这个故事的寓意是 牛粪 狗屎运 也许能使你抵达顶峰 但它不能使你永远呆在那儿 故事3 一只小鸟正在飞往南方过冬的途中 天气太冷了 小鸟冻僵了 从天上掉下来 跌在一大片农田里 它躺在田里的时候 一只 母牛走了过来 而且拉了一泡屎在 它身上 冻僵的小鸟躺在牛屎堆里 发掘牛粪真是太温暖了 牛粪让它慢慢缓过劲儿来了 它躺在那儿 又暖和又开心 不久就开始高兴地唱起歌来了 PURR 一只路过的猫听到了小鸟的歌声 走过来查个究竟 顺着声音 猫发现了躲在牛粪中的小鸟 非常敏捷地 将它刨了出来 并将它给吃了 故事3 这个故事的寓意是 1 不是每个在你身上拉屎的都是你 的敌人 2 不是每个把你从屎堆中拉出来的 都是你的朋友 3 而且 当你陷入深深的屎堆当中 身陷困境 的时候 闭上你的鸟 嘴 Page 46 前言 观察一下我们身边的购物活动 越来越多的人不 再盲目购买那些价格便宜 设计平庸的商品 往往 会光顾那些设计独特 个性化强 服务周到的商品 哇噻 好漂亮的车 多么漂亮的款式 多靓的颜色 她穿着太美了 那儿的服务很周到 你一定会过得很愉快 中国经济已全面进入 过剩经济 时代 据统计 消费者要从 290种冰箱中挑选冰箱 从455种啤酒中挑选啤酒 从478种化妆 品中挑选化妆品 从575种衬衫中挑选衬衫 买方市场 Page 47 第一章 树立正确质量观 提高质量意识 检验是一种既昂贵又不十分可靠的事后弥补式的质量管理 质量管理最需要的应该是预防 设计好过程 并教育 培训 做好预防的秘决在检查工作过程 找出可能的错误机会 对特殊工序 要重点防范和监控 并且事前设定应变方案 Page 48 第一章 树立正确质量观 提高质量意识 误区1 质量工作仅仅是车间的事情 例如 你安排某人的工作是每天8小时逐个的数螺丝 如果不出错 那恐怕是奇迹 而做一个简单的道具 道具中有100个小孔 抓 一把螺丝往上面一放 轻轻一摇 100个小孔中各落下一个小螺 丝 再将道具倾斜 多余的全部滑下 剩下的就是刚好100个了 用此方法不仅效率提高十余倍 差错又降低 劳动强度还减轻 有资料显示 由于非制造部门的工作失误所造成的质量成本往往是产品质量本身损失的3 4倍 Page 49 第一章 树立正确质量观 提高质量意识 误区2 质量是技术问题 不是管理问题 培训不到位 员工 包装宣传上的产品参 不认真 技术不成熟 数标错 生产部 市场部 设备故障造成 公司信息化落后 废品 浪费 客户不能网上下单 设备部 客服部 Page 50 第一章 树立正确质量观 提高质量意识 误区3 工作 差不多 就行了 如果工作99 9 已经够好的话 也即0 1 不合格 那么 每年会有114500双不成对的鞋被装船运走 每年会有2500000本书将被装错封面 每小时会有18322份邮件发生投递错误 每年大约会有20000个误开的处方 每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中 每天会有291例安装心脏起博器的手术出现失误 Page 51 第一章 树立正确质量观 提高质量意识 假如将合格率定为99 5 那么 就意味着给不合格品有0 5 的出现 机会 当所有的员工都同时失误时 那这个数量将非常的庞大 时常出现 让步接受 紧 我没超标 已经达标了 漫不经心 态度不严谨 急放行 还算凑合 理直气壮 沾沾自喜 试想在现实生活中 我们是否会经常坚持零缺陷的标准 对服装一处线头外露不厌其烦地反复更换 对子女考试98分而高声呵斥 对饭店上菜片刻 延误而喋喋不休 Page 52 第一章 树立正确质量观 提高质量意识 我们要求 每一位员工在日常工作中做到 Page 53 不接受 不良品 不制造 不良品 不送出 不良品到下一工作站 第一章 树立正确质量观 提高质量意识 误区4 通过ISO认证 质量肯定没问题 ISO是国际标准化组织的简称 通过ISO认证也只是在管理体系上有所提升 而品质文化及人 的能力没有提改变的话 是无法取得满意的结果的 许多国内企业只是把通过ISO认证作为广告宣传的一张牌 有效地实施ISO9000系列标准 能够建立品质保证水平 但只是保证企业 现有 的品质水平 对进一步提升品质水平 是无能为力的 Page 54 第一章 树立正确质量观 提高质量意识 一心做事的人总能找到工具 借口是求变 下次 我绝不会 心存偷懒的人只能找到借口 的阻力 再 打翻牛奶 Page 55 第一章 树立正确质量观 提高质量意识 借口是求变的阻力 1 降落伞的真实故事 这是一个发生在第二次世界大战中期 美国空军和降落伞制造商之间的真 实故事 在当时 降落伞的安全度不够完美 即使经过厂商努力的改善 使得 实故事 在当时 降落伞的安全度不够完美 即使经过厂商努力的改善 使得 降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99 9 应该说这个良品率即 使现在许多企业也很难达到 但是美国空军却对此公司说No 他们要求所交 降落伞的良品率必须达到100 于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队 商讨此事 看是否能够降低这个水准 因为厂商认为 能够达到这个程度已接 近完美了 没有什么必要再改 当然美国空军一口回绝 因为品质没有折扣 后来 军方要求改变了检查品质的方法 那就是从厂商前一周交货的降落 伞中 随机挑出一个 让厂商负责人装备上身后 亲自从飞行中的机身跳下 这个方法实施后 不良率立刻变成零 Page 56 第一章 树立正确质量观 提高质量意识 下次 我绝不会再 打翻牛奶 下次 我绝不会再打翻牛奶 西方有句谚语 不要为打 翻了的牛奶而哭泣 一个渴望上进的人 就会从失败中找出原因 不再 犯同样的错误 牛奶已经打翻了 再怎么悲伤哭泣也无济于事 牛 奶不会再跑回盘子里 但如果因为今天打翻了的这盘牛 奶 我们下次不再打翻牛奶 不再犯类似的错误 即使 打翻一盘牛奶也值 Page 57 柯达的创始人 美国发明家乔治 伊士曼1884年就获得了胶卷专利 但直到4年后 他才打造出可以完美利用胶卷的相机 从1900年到1999年 柯达的工程师们共获得了19576项专利 其中4478项还在 1995年到1999年间获得了各类奖项 1975年发明第一台数码相机 1964年 立即自动相机上市 当年销售750万架 创下了照相机销量的世界最高纪 录 1966年 柯达海外销售额达21 5亿美元 当时位于感光界第2的爱克发销量仅及 它的l 6 1990年 1996年 在品牌顾问公司排名的10大品牌中 柯达位居第4 是感光界当之无愧的霸主 胶卷时代占据全球2 3市场份额 1997年2月市值最高310亿美元 巅峰时期全球员工达14 5万人 在巅峰时期 柯达的全球员工达到14 5万 它吸引了全球各地的工程师 博士和科 学家前往其纽约州罗彻斯特市的总部工作 很多专业人士都以在该公司工作为荣 2004年至今 柯达仅有2007年一年实现全年盈利 公司市值也从1997年2月的310亿美元降至如今的1 75亿美元 十余年蒸发90 以上 Page 58 自身不改 就会被时代改掉 Page 59 第一章 树立正确质量观 提高质量意识 质量意识的体现 1 在主观上追求产品质量更好戒工作质量更好 2 严守工作程序 3 时刻关注工作成果 4 下道工序是上道工序的客户 5 生产自己和顾客都满意的产品 6 谁生产丌合格的产品 谁就是丌合格的员工 7 质量改进是个没有终点的连续性活动 停止就意味着开始 倒退 8 对顾客 对公司负责的工作态度 9 Page 61 第二章 经典质量案例分析 有一则寓言故事说 天鹅 虾 梭子鱼一起拉车 天鹅拼命往天 上飞 虾用力向后倒拖 梭子鱼使劲往池塘拉 而车子却停在老 地方一动不动 出什么问题了 ISO文本主管部门拼命干事 而实施部门不配合 不应用 不改进 应用部门说 咱各干各的 他归他写 我归我做 Page 62 第二章 经典质量案例分析 有6只猴子关在一个实验室里 头顶上挂着一些香蕉 但香蕉都连着一 个水龙头 猴子看到香蕉 很开心去拉香蕉 结果被水淋的一塌糊涂 然后 6只猴子知道香蕉不能碰了 然后换一只新猴子进去 就有5只老猴子一只 新猴子 新来的猴子看到香蕉自然很想吃 但5只老猴子知道碰香蕉会被水 淋 都制止它 过了一些时间 新来的猴子也不再问 也不去碰香蕉 然后 再换一只新猴子 就这样 最开始的6只猴子被全部换出来 新进去的6只猴 子也不会去碰香蕉 故事体会 这个故事反映的是培训的重要性和无条件的执行制度 1 培训的重要性 把好的经验做好培训 让大家共享 培训好了 可以少犯错误 少 走弯路 大家都会向同一个方向 也是正确的方向使力 这样的团队或公司是战无不 胜的 2 好的质量意识是要不断传承的 不好的质量意识是可以通过培训进行扭转的 Page 63 第二章 经典质量案例分析 海尔集团总裁说 制度规定每天擦桌子6遍 日本人每天会坚 持擦6次 而中国人第一天擦6次 随后5次 到最后可能一次都 不擦了 作为一个企业能不能在市场竞争当中生存 发展 取胜 质量将成为企业生死存亡的决定力量 但什么又决定质量呢 如何提高质量呢 执行 执行 还是 执行 执行 这个 质量文化 中最重要的一环 是质量最有力的发动机 它发 动着质量的改进 发动着企业发展 Page 64 早期 中期 后期 魏文王问名医扁鹊 你们家兄弟三人 都精于医术 到底哪一位医 术最好呢 扁鹊回答 长兄最好 中兄次之 我最差 文王吃惊 地问 你的名气最大 为何长兄医太反而最高呢 扁鹊惭愧地说 我扁鹊治病 是治病于病情严重之时 所以认为我的医术高明 名气 因此响遍全国 我中兄治病 是治病于病情初起之是二般人以为他只能 治轻微的小病 所以他的名气只及于本乡里 而我长兄治病 是治病于病情 发作之前 由于一般人不知道他事先能铲除病因 所以觉得他水平一般 但在医学专家看来他水平最高 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 Page 65 第三章 消除质量差的代价 小故事 由IC卡 信用卡消费所想到的 在富丽堂皇的商场里 你怀揣着信用卡可以任意选购商品 有 时还会很潇洒地对售货小姐说 请给我包起来 因为你知道 信 用卡即使额度不够也是可以透支的 但如果我们改用现金 让你拿着 一摞现金去购物 当你一张一张地数着付钱时 你还能那洒脱吗 伴随着刷卡过程你也许体会不到钞票的流失 只有当用现金购物时 我们才能真正感觉到钞票流失的可惜 Page 66 第三章 消除质量差的代价 返工返修 顾客退货 报废 降级使 用 显露的成本 重新检验 保修费用 销售额的5 8 未准时交付的罚金 隐含的成本 工程更 销售额的15 20 改 设计周期过长 过多的材料订 余数库存 延迟发货 货 Page 67 第三章 消除质量差的代价 预防成本 内部缺陷成本 废品 返工 复检 人员培训及精力 挑选 停工 故障 例淡忙季关键岗 排除等 位的人员精简 质量 成本 鉴定成本 外部缺陷成本 不让有质量问题在 索赔 退货 降价处 于部件进入下一工 理 诉讼 序 Page 68 第三章 消除质量差的代价 产品性能过剩越多越好 例 宁长勿短 宁厚不薄 宁多勿 少 质量成本增加 质量靠检验把关 允许犯错误 不断摸索 损失没有进行代价衡量 没有给人直观的印象 Page 69 故事一 多此一举 南方有一家生产零部件的企业 有一次接到日本大阪 一家大企业的一张大订单 老板非常兴奋 产品做好 后 发往日本 老板考虑到船要在海上航行许多天 湿气又大 为了让客户满意