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目标管理 福建省分公司 团队目标管理的过程追踪 4 团队目标的制定 目录 教学设计 教学目标通过本课程的学习 帮助学员了解和理解目标管理的基础知识 并掌握目标制定 目标实施 目标过程追踪 目标评估改进四大步骤的运作要领 教学方式理论讲授案例研讨课堂实作现场互动经验分享考核方式本课程定为必考科目 采用闭卷考试 考试成绩占100 学时分配本课程共22学时 其中训练学时为4 5学时 第一章目标管理概述 教学目标让学员了解目标和目标管理的定义 意义 理解目标及目标管理的分类 特征 功能 并掌握目标管理的步骤 教学重点目标管理的步骤与功能教学方式理论讲授现场互动课时分配本课程时间为100分钟 目标管理的步骤 课程大纲 第一节目标与目标管理 目标的定义 目标 objective 是指激发人们行为的 预期要达到的目的或结果 辞海 目标是始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果 是控制和组织人们行动的指南 是一切的出发点和根本 MBA管理学 目标的意义 目标对个人的意义目标引领人生的方向目标是事业成功的指路明灯伟大的目标书写精彩的人生目标对组织的意义组织目标是组织成员的行动指南缺乏组织目标的后果 目标的分类 按目标的层次分 公司 企业 目标总体目标战略目标团队目标组织发展目标销售业绩目标收入目标个人目标职涯目标收入目标人生价值目标 目标的分类 按目标制定的时间分 长期目标中期目标短期目标 目标的分类 按目标制定的数量分 单元目标多元目标 目标的分类 按目标实现的稳定性分 静态目标动态目标 目标管理的定义 目标管理是指以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 用系统化的方法 激励属员共同参与行动 并最终实现组织和个人目标的管理过程 目标管理的特征 具体性多样性挑战性科学性 第二节目标管理的步骤 目标管理的步骤 目标管理通常分为PDCA四个步骤目标的制定Plan目标的实施Do目标的过程追踪检查Check目标的评估改进Adjust 第三节目标管理的功能 目标管理的功能 目标管理五大功能 导向功能激励功能协调功能凝聚功能评价功能 第二章团队目标的制定 教学目标通过学习 让学员了解现状分析及计划编写的意义 作用和内容 理解目标分解的要领 掌握现状分析的途径和方法 学会运用目标分解的要领 并做好计划编写 教学重点目标的订立 分解与计划编写教学难点如何通过现状分析订立合理的目标 并进行有效的目标分解 教学方式理论讲授案例研讨课堂实作课时分配本课程时间为250分钟 其中训练时间90分钟 目标设定 课程大纲 第一节现状分析 现状分析的意义与作用 知己知彼 百战不殆 这一规律不仅为古今中外许多军事家所推崇 作为一种智慧 一种决策制胜方略 它适用于现代社会生活的各个领域 同样也适用于寿险营销管理领域 可以说寿险营销团队要实现任何的经营目标 知己知彼 是前提条件 在团队目标管理中 知己知彼 指的就是设定实施前的现状分析 现状分析的主要内容 现状分析的主要内容 现状分析的途径 搜集媒体资讯公司信息系统查询进行人员访谈观察职场氛围开展问卷调查 现状分析评估方法 SWOT分析原理 SWOT分析原理简介SWOT分析原理常用于企业管理 它是一种企业内部分析方法 即根据企业自身的既定内在条件进行分析 找出企业的优势 劣势及核心竞争力之所在 从而将公司的战略与公司内部资源 外部环境有机结合 SWOT原理即 Strengths优势 Weakness劣势 Opportunities机会和Threats威胁 其中 s w是内部因素 o t是外部因素 如何开展寿险团队SWOT分析 根据现状分析搜集整理的内容罗列团队的优势和劣势 可能的机会与威胁议程重点提示 将优势 劣势与机会 威胁相组合 形成SO ST WO WT策略 对SO ST WO WT策略进行甄别和选择 对团队进行系统评估 确定团队目前应该采取的具体战略与策略 课程研讨 研讨题目 团队现状分析及评估 团队现阶段存在的不足 影响团队发展因素有哪些 团队中每个营销员平均每天有多少访量 签单成功率有多少 在以往销售中 团队成员的主要目标市场和目标人群在哪里 团队在产品销售过程中是否有自己的特色和优势 面对具有挑战性目标时 团队成员是否会为集体荣誉而奋斗 我的团队优点是什么 是专业 勤奋或客户市场 针对团队人员的情况 采取什么方式可以最好地激发伙伴的工作热情 如何带领团队寻求跨越发展的机会和突破束缚发展的障碍 时间 40分钟 研讨20分钟 发布15分钟 讲师总结5分钟 备注 讲师应事先提供所在单位的团队状况2 3份 供学员现场研讨 第二节目标设定 合理目标的特征 著名成功学大师拿破仑 希尔曾说过 一个清晰的目标是一切成功的起点 准确清晰的目标不是团队主管凭空想象得出的 也不一定是团队主管内心所希望的 正确的目标来源于当前的现实和将来的可能性 合理目标应该具备的五大特征 第一 从单位的整体角度出发 围绕着促进单位发展展开 并与其密切相关 第二 正确的目标绝不是机械的 第三 目标是动态的 不是静止不变的 第四 正确的目标具有凝聚人心的牵引力 第五 正确的目标与团队中的每一个成员都息息相关 设定目标必须遵循SMART原则 Specific明确的目标必须明确 清晰 具体 明确的目标对于前进有引导性的作用 支撑性的作用 Measurable可测量的目标必须可以量化 即可以用数据来衡量成果 如 销售额 市场份额等 对于一些无法量化的目标 必须质化 这样才能确保目标越具体 团队成员间就越有可能对目标的内涵达成共识 Achievable可达成的目标的制定有一定的高度 具有一定的挑战性 并且能够实现的 设定目标必须遵循SMART原则 Relevant合适的目标制定要合理 目标制定要充分考虑环境条件 目标制定要考虑参与者的实际能力 TimeIndication时限性目标的实现必须有时间限制 以检验目标 成果 行动的进度 目标的订立的方法 第三节目标分解 目标分解的要领 充分沟通 避免一头热而无法获得成员的认同目标分解有助于责任到人 避免 大锅饭 造成责任心不强的后果目标分解内容多样性 应统筹兼顾目标分解的出发点要帮助团队属员成长 目标分解的方法 指令式分解指令式分解是分解前不与下级商量 有领导者确定分解方案 以指令或指示 计划的形式下达 协商式分解协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论 取得一致意见 课堂实作 要求 根据团队现状分析的情况 运用SMART原则 采取 基础法 与 突破法 相结合的分析 结合本节课程教授内容 拟订所属团队年度发展目标并进行有效分解 操作 第一 每个属员根据自己团队 运用所学拟定团队目标并进行分解 25分钟 第二 学员代表发布分享 15分钟 第三 讲师总结 10分钟 团队目标拟定及分解 第四节编写计划 编写计划的意义和作用 第一 目标最终的实现 需要一系列具体的行动方案 可以把计划理解成程序之一 第二 提前按计划进行可以保证团队的进度 只有按计划操作 团队才会一步一步地接近目标 从而最终实现目标 编写计划的方法 一 6W3H方法6W3H计划编写方法就是建立计划实施各种活动一览表 再将这个活动一览表按照重要性的优先顺序和时间先后 重新排列一下次序 什么是目标实施首先应该做的 其次做什么 什么是最重要的 什么是次要的 各类工作分别由谁来做 工作的目的 工作的要求是什么 在什么时间点完成 将以上要素通过计划明确后 再工作你的计划 不同实施周期目标的计划编写原则 长期目标 长期目标是未来发展的大规划 长期目标含有量化指标 但这个量化指标其实很难执行 所有长期目标更过是通过蓝图的描绘来统一团队的认识的 因此 长期目标在经营上要通过中期目标来分阶段实施外 如何使目标设定发挥作用 可以通过职场布置 团队口号 团队名称等方法更加深得人心 长期目标计划的编写主要是围绕目标 以及如何使团队成员了解和认同目标 编写计划的方法 不同实施周期目标的计划编写原则 中期目标 中期目标在团队中常用的是一年左右的目标 一年左右的目标它的量化指标可操作性就更强 在量化经营的同时还要设定一些非绝对值的目标 如团队排位 贡献度 市场份额 系统份量 同比增长等 中期目标计划的编写主要是围绕目标及目标阶段分解 编写计划的方法 不同实施周期目标的计划编写原则 短期目标 短期目标一般是指中期目标分解至半年 季 月 周实施 短期目标执行主要是以量化指标为主 且因为短期目标实施周期短 因此在编写短期目标实施计划时必须对6W3H考虑细致和周全 编写计划的方法 编写计划的流程 一 深入研究分析目标确定代表方向明确 但不意味已经清晰目标达成的思路 掌握目标达成的措施 因此 在团队形成共识 统一目标后 主管要进行深入研究分析 在此环节的调查研究不同于目标设定前的现状分析 其主要目的是服务从于目标实施 但是研究分析应充分围绕现状分析所取得的相关资料 分析团队存在的不足 以便在计划编写中采取相对应的解决措施 编写计划的流程 二 广泛征求意见团队在明确目标后 主管不是自行其事 要根据调查研究的结果锁定目标达成需要解决的问题和突破的瓶颈 并擅于征求成员意见 在意见征求过程中达成共识 参考材料 某单位开门红竞赛调查问卷 营销主管和精英 编写计划的流程 三 充分进行讨论讨论的注意事项 第一 确定讨论的基本规则 确保不偏离既定方向 原则性事项不改变 第二 各抒己见 保证目标一致的情况下求同存异 第三避免出现 一言堂 否则无法实现集思广益 更可能出现组员间矛盾 影响组员的积极性 编写计划的流程 四 出台配套措施想打一场漂亮寿险营销战役 离不开战前的精心准备 在目标管理编写计划环节 当完成讨论后 接下来就要围绕讨论的结果制订相应的配套措施 包括销售企划策略 销售支持手段 活动管理办法等 编写计划的流程 五 制订实施行事历行事历 就是将做事情的计划 按日期记录在日历上 形成的计划表 称之为行事历 行事历多以日期或时间形式排列 在相应日期或时间周期处 列出计划的行动 也可以达成时序排列 擅于使用行事历 可能确保目标实施的有序性 可控性 行事历应分层落实 具体包括了团队层面和个人层面的行事历 目标明确 思路清晰分解得当 力大无穷措施到位 事半功倍 第三章团队目标实施 教学目标通过本课程的学习 了解目标实施过程中常见的激励方式与技巧 理解辅导 沟通 团队文化建设的方式 技巧好和内容 掌握主管在目标过程中的定位与职责 并运用制度经营推进目标实施 教学重点主管在目标过程中的定位与职责 以及运用制度经营推进目标实施 教学难点运用制度经营推进目标实施教学方式理论讲授回答问题案例演示课时分配本课程时间为200分钟 其中训练时间50分钟 制度经营 规范管理 课程大纲 第一节主管带头积极作为 一个有趣的测验 一个演讲者在课堂上要求台下的听众用5分钟时间写出 世界上最富有的5个人的名字10个曾经获得诺贝尔奖的科学家 10个在你最喜爱的运动项目上获得奥运会金牌的运动员的名字求学过程中曾经帮助你的5位老师 遇到困难时对你施与援手的的6位朋友 主管自我定位与认识 应具备开拓市场的观念应具备服从大局的观念应具备组织拓展的观念应具备服务至上的观念 主管在目标管理中应履行的职责 带头表率 以身作则建立学习心态 内外交流关心属员 辅导陪访储备人才 培育养成 第二节制度经营规范经营 什么是制度经营 制度经营 就是 以 营销员管理办法 以及相关配套制度为根本机制 以充分激发销售主管自主经营管理团队为核心 有效整合各种销售资源 构建制度执行体系 将制度因素融入到销售日常经营管理中 充分发挥制度在发展组织和提升绩效中的作用 从而达到提高经营成效的目的 的一种经营方式 如何实施制度经营 一 月度主管收入分析会月度主管收入分析会是通过对团队进单情况 主管的基本法管理收入和基本法相关指标分析 明确主管次月初 次月中的工作方向 确定追踪Q值人力目标 落实追踪责任和方法 进行目标追踪 以达到提升团队绩效和主管收入的目的 案例研讨 结合所在地区选择团队案例进行月度收入分析研讨 操作要点为 1 选择适当的团队收入案例 2 要求学员对照案例 结合所学进行分析并说明如何组织召开月度分析会 3 学员将分析研讨结果进行发布 4 讲师点评总结 5 时间50分钟 其中案例分析20分钟 研讨发布20分钟 讲师点评总结10分钟 月度收入分析 如何实施制度经营 二 季度团队辅导会季度团队辅导会侧重于引导主管设定中 长期的目标 尤其是应对季度考核 或者晋升发展的要求 时间跨度相对月度收入分析较长 并且涉及更多层级的主管 建议从大主管开始做起 第三节辅导培训提升技能 如何进行有效的辅导 职场辅导需要关注的内容职场辅导常用的辅导方式 第四节沟通激励形成共识 什么是沟通 一个明确的目标 达成共识 沟通信息 思想和情感 在共同目标的作用之下 强化认识 达到 力往一处使 心往一处走 的合力行为 沟通的漏斗原理 有效沟通的技巧 防止信息传递递减尊重对方 换位思考 什么是激励 激励 是在管理的过程中运用精神和物质的方法 激发人的动机 诱导人的行为 调动人的积极性 以实现目标的一种管理方式 常见的激励方式 制度激励目标激励荣誉激励情感激励信任激励榜样激励 从马斯诺需求出发 有效激励的技巧 销售团队的激励 属于意愿低 能力低类型的人激励重点 多做技术上的辅导 加强观念的建设 真诚的赞美 具体明确的回馈 激励方法 情感 物质 制度和目标激励 销售团队的激励 属于意愿低 能力高类型的人1 激励重点 聆听他们的意见 寻求改善的办法 肯定销售能力 增强他的信心 2 激励方法 荣誉 情感和目标激励 销售团队的激励 属于意愿高 能力低类型的人1 激励重点 加强技能辅导 多关心日常拜访情况 2 激励方法 制度 物质 情感 榜样和目标激励 销售团队的激励 属于意愿高 能力高类型的人1 激励重点 请参与重要的任务 请他将经验分享 请他训练同仁 2 激励方法 制度 目标和荣誉激励 第五节团队文化引领目标 团队文化三要素 团队精神团队情绪团队效率 塑造积极向上的团队文化 爱心与感恩团结协作拼搏进取 第四章团队目标管理的过程追踪 教学目标了解团队目标过程追踪各种方法的意义 理解追踪的重要性和追踪的基本原则 掌握团队目标过程追踪的各种方法和常见方式 并学会运用团队目标过程追踪工具进行有效控制 教学重点团队目标追踪方法和方式教学难点运用团队目标过程追踪工具进行有效控制教学方式以理论讲授为主 辅以案例分析 学员互动课时分配本课程时间为200分钟 团队目标过程追踪概述 1 团队目标过程追踪的方式 3 团队目标过程追踪的控制 4 团队目标过程追踪的方法 课程大纲 第一节团队目标过程追踪概述 何谓追踪 目标在实施过程中是需要经常追踪检查 对比目标 进行评比 看谁做得好 如果有偏差还要及时纠正 这个过程就是目标的追踪 追踪的重要性 追踪是确保团队整体和局部目标全面达成的必要管控手段 追踪是随时随地了解情况 发现问题 解决问题的有效途径 追踪为员工顺利执行目标提供了必要的支撑 追踪的原则 追踪的基础是目标充分了解被追踪对象追踪要有明确的责任人要建立科学的追踪体系追踪的思想基础是帮助别人成功 第二节团队目标过程追踪的方法 分阶段追踪 何谓分阶段追踪为什么要分阶段追踪如何进行分阶段追踪 何谓分阶段追踪 所谓分阶段追踪就是根据总体目标实现的要求对目标实施过程进行分阶段定时追踪 为什么要分阶段追踪 日本长跑运动员山田本一的故事带给我们的启示 如何分阶段追踪 1 开展确保序时进度的时间管理 2 熟悉阶段目标经营重点 把握阶段追踪关键点 分阶段追踪案例研读 周经营追踪 差异化追踪 何谓差异化追踪如何进行差异化追踪 何谓差异化追踪 所谓差异化追踪是建立在对团队销售人员差异性认识的基础上 以差异化经营策略为指导 对不同产能群体采取差异化的追踪策略 如何进行差异化追踪 根据532经营策略进行差异化追踪532经营策略的基本模型是先认识差异 将团队成员合理划分为低绩效群体 占总人数的50 中绩效群体 占总人数的30 高绩效群体 占总人数到20 接着在落实目标设立 会议经营 活动管理 制度经营 激励 追踪 销售支持 个性化辅导 职场训练等经营措施时都分别针对三个层级的群体有针对性的 差异化的实施 532不同群体特点 532不同产能群体追踪策略 2 高绩效群体 这部分群体自我管理意识与经营能力都较强 可以自我追踪和会议等公开场合的激励追踪为主 多从荣誉与成功的角度去激发他们全力超越目标的欲望与信心 3 中绩效群体 这部分群体容易有 小富即安 自我满足的思想 在追踪上要加大力度 鼓励其挑战高目标 争取进入高绩效群体 并加强对其中高端客户开拓方面的追踪 可采用会议 电话 短信等方式加强追踪 建议多用单独面谈追踪的方式 让其感受重视 5 低绩效群体 这部分群体从业信心不足 销售技能较弱 要多从销售信心与从业意愿及活动量管理与技能提升方面大力追踪和辅导 各种追踪方式要不断交替使用 并注意追踪的技巧 多以关心为主 以避免其反感 分层级追踪 含义 所谓分层级追踪就是要根据管理的层级 至上而下逐层开展追踪 上级主管主要追踪他的直属下级主管 下级主管再往下层层追踪 目的 既能清晰划分出各层级人员的责任 而且保证了每个层级间的有效追踪幅度 既提高了追踪效率 又有利于各层级主管责任意识 执行力 追踪能力的培养 量化追踪 把追踪的内容具体化 数字化到单位时间点具体而言把对目标的追踪转化为对活动量的追踪包含销售活动量 增员活动量 服务活动量 管理活动量 如何进行量化追踪 采取目标倒推法来量化应追踪的活动量 运用活动管理类追踪工具进行量化追踪客户100客户联系卡 第三节团队目标过程追踪的常见方式 会议追踪 常态会议追踪专项会议追踪 短信追踪 短信追踪的优势覆盖面广高效便捷强制接受短信追踪的要点建立好人员群组选择好短信写手短信追踪的类型注意信息反馈及时处理各种问题 电话追踪 电话追踪的流程1 寒暄 2 了解近期工作情况 3 询问需要什么支援 4 布置近期工作或提出期许 电话追踪的相关注意事项 面谈追踪 面谈追踪的意义更有针对性体现重视如何进行面谈追踪选择面谈的形式 多听注意时间的选择和面谈氛围的营造 其他追踪方式 培训追踪请组训帮忙追踪家访追踪工作观察追踪信件督促式追踪各类战报追踪职场通告追踪 第四节团队目标过程追踪的控制 常用过程管控类追踪工具 年度人力发展目标追踪表年度业绩目标追踪表季度经营目标差距分析表周 月工作总结计划表周经营追踪表 团队目标订立及追踪表保费排名追踪表和保费件数排名追踪表日追踪报表 追踪工具在使用中的注意点 确保数据的真实性结合实际进行问题分析追踪工具的适用性 如何进行有效控制 及时发现偏离目标的情形阶段结果与目标之间的偏离实施目标过程中具体方法的偏离目标执行过程中规定日常行为动作的差距及时反馈和纠偏必要的目标修正与调整 第五章团队目标的评估改进 教学目标通过学习 了解评估的重要性 理解经营指标分析及其注意点 掌握团队人员结构 收入 工作效能和能动因素分析 并学会通过分析拟定改进措施 教学重点在分析总结的基础上拟定措施 进行改进提升 教学难点通过对团队人员结构 收入 能动因素等进行分析 客观评价团队状况 教学方式理论讲授案例研讨课时分配本课程时间为200分钟 其中训练课时50分钟 业绩经营指标分析 课程大纲 第一节认识评估 什么是评估 评估是目标管理的第四个步骤 是通过对目标和实际达成效果的对比 对前期在目标制定和执行过程中所涉及的各方面工作做全面的分析 评估的目的 肯定成绩的同时发现目标管理各个环节存在的差距和问题 并提出改进措施 不断调整和控制工作目标 计划 策略和行为 进一步明确后期工作方向 使工作成为一个有计划的持续过程 评估的重要性 对前期工作的总结未来规划的基础和保证未来推动方案和各项措施切实可行的前提 评估与改进的一般步骤 通过各项团队经营指标分析绩效表现 并发现实际达成与计划目标之间的差距从执行各环节及各层面找出主要的问题以及原因提出具体措施及改进方案 第二节业绩经营指标分析 业绩经营指标 业绩经营指标既是公司经营的目标 也是上级公司的考核评价指标 因此对于公司来说是最为关注的一个直接指标 是业务发展的成果 它直接来源于销售人员 所以业绩指标是指标体系中最能反映销售队伍的市场拓展和巩固能力的指标 也是销售队伍状况的直接反映 业绩经营指标分析注意事项 团队指标与个人指标相结合横向比较与纵向对比相结合多项指标相结合得出整体结论 常用业绩经营指标 首年新单期交保费完成率新单期交保费同比增长率首年新单趸交保费完成率 首年新单期交保费完成率 首年期交保费完成率低 应关注以下方面 管理人员工作模式和基础管理制度及落实 基本法制度执行及短期推动方案的运作 队伍人员销售精英 有效人力 低绩效人力 队伍销售意愿 知识与技能 首年新单期交保费完成率 阶段专项险种业绩低弥 我们应关注以下方面 队伍原有的销售观念和销售习惯 原有客户群体类型 需求与偏好分析 阶段产品销售技能掌握情况 这时所在的团队主管的工作重点就在于 1 通过培训 职场专题 市场分析等方法改变原有销售偏好2 根据阶段业务发展重点引导伙伴有针对性地开拓新的客户群体 并提供销售工具 建立销售平台3 对不同客户群体的购买需求进行分析并开发各类专题加强职场训练 新单期交保费同比增长率 新单期交保费同比增长率是反映队伍在一定阶段内量的扩张和质的提升水平的指标 通常 同比增长率高说明队伍发展观念正确 行业认可度高 队伍扩张意愿强 主管辅导追踪到位 与公司配合度高 也说明基础管理扎实 措施有力 新单期交保费同比增长率 增长率低可以关注以下方面 队伍流失率增员率和育成率销售人员相关知识与技能掌握情况公司氛围 销售人员心态 员工士气团队文化 团队精神与团队凝聚力 首年新单趸交保费完成率 首年新单保费完成率是指首年新单保费完成数 新单保费任务 计划 数 它反映的是销售团队的销售组织情况和经营状况 首年新单保费完成率低 可关注以下方面 对销售队伍的掌控力对市场把握的准确度队伍的销售技能培训情况与相关对口单位的公关策略和公关力度 首年新单趸交保费完成率 人际关系营销的措施通常包含以下方面 情感沟通 即通过日常的交流建立起双方友善的关系 以利于工作的开展销售利益分析 即销售寿险产品是市场发展的需求 对银行在收入和长远经营方面的好处 通常是一个双赢的结果利弊取舍分析 当我们在某些方面不具备竞争优势时 一定要寻找其它方面的优势进行替代和补充 或在短期不具备竞争优势时 从中长期合作经营和发展方面进行沟通 从而做到长避短 取长补短 业绩关键指标分析 业绩关键指标主要是反映队伍反映团队业绩表现和经营水平的指标 也是反映基础管理水平和经营效益的指标 它考核团队经营的健康状况 是我们在进行目标管理的评诂中必须重点关注的指标 举绩率及相关指标 举绩率指主险举绩人数与期初业务员人数的比值 它反映了有多少人参与到公司主营业务活动中来 也说明我们的工作作组织情况 计算公式 本期举绩率 本期主险出单人数 期初业务员人数 举绩率及相关指标 与举绩率相关的指标还包括破零率 人员达标率 1 破零率是开单的人数 含短意险 与平均人数的比值 它反映的是某一阶段全员劳动生产力的指标 计算公式为 破零率 本期破零人数 期初人数 期末人数 2 100 2 人员达标率即属员实际销售业绩达标人数与考核人数的比例 它反映了队伍中有多少人员是合格人员 即反映队伍的健康程度 达标率是主管考核的重要条件 计算公式为 人员达标率 本期达标人数 考核人数 举绩率及相关指标 举绩率及相关指标分析多层次分析指标所反映的情况举绩人数多 举绩率 破零率和人员达标率高 说明组织整体管理运作健康 业绩良好 士气高涨 人员结构合理 定着率高 团队扩大并进入良性循环 举绩率低说明业务员展业意愿弱 参会率销售活动量少 准客户存量少 团队主管管理不善 业务员士气低落 活动管理不到位 技巧和知识匮乏 长时间未进行培训和激励 举绩率及相关指标 改善指标的措施加强对业务员的培训 激发士气 提高技能加强对业务员的活动管理 提高全员活动量加大督导力度和销售支援强化参会管理 人均件数 人均件数是新单件数与主险出单人数的比值 它反映的是该时段有效劳动的工作效率指标 体现团队的队伍战斗力 队伍活动量和队伍业务潜质 计算公式 人均件数 本期新单件数 本期主险出单人数 人均件数反映单位业务员年度人均拜访量的多寡和整体的销售技能 人均件数 人均件数偏低的原因及改进措施人均件数偏低的原因包括 人均拜访量低 时间管理不科学 拜访效率低 销售能力不足等 人均件数目标追踪情况 件数只是伙伴活动的结果 而主管的管理动作应该是对活动过程的各环节进行管控 才能水到渠成 达成目标 改善人均件数需要关注的方面包括 第一 落实活动量管理和追踪 第二 提升销售效率 提升对客户需求的把握 销售循环的运用水平 第三 新商品组合促销 用不同产品满足不同需求 件均保费 件均保费是指平均每件保单的保费数 反映业务员在客户开发的深度和成交方面的技巧 也反映客户的质量 计算公式 件均保费 本期新单保费 本期新单件数 件均保费 件均保费低 应关注以下方面 目标市场选择和定位 高收入客户少 根据伙伴对客户群体选择 分析准客户的类型及构成比例 明确伙伴的市场定位并进行引导伙伴拓展高收入客户群体 客户保险需求分析能力 是否能了解客户的财务状况 并合理地分析和引导需求 创造需求并与客户达成共识 这项也是评诂销售技能掌握情况险种组合销售技巧 向客户推荐的险种是否吻合客户的经济状况及保险需求 对产品的定位与产品策略是否能解决客户的问题促成技巧 金融知识 理财知识和相关展业技能掌握程度 第三节团队状况评估 团队人员结构分析 团队成员结构分析主要是从不同层面 不同角度来分析团队人员的构成 从而从整体上进行评诂 它增加了评诂的科学性和合理性 引导管理人员注重长期经营和发展 新老业务员比例 对于一个稳定发展3年以上的团队来说 某一时点老业务员应保持一个适当的比例 一般来说40 60 之间为宜 老业务员比例太高 队伍老化 士气难以调整 缺乏创新 新技术难贯彻 新业务员比例太高 生产力相对较低 组织发展不稳 各层级主管人数比例 一个高效率的销售团队 高级主管 中级主管和低级主管有着一个适当的比例 会形成一个层级清晰的管理骨干 和稳定的管理中坚力量以及大量的后备管理力量 高级主管既是灵魂性人物 也是标杆性人物 中级主管是骨干和基石 而低级主管是基础和后备 主管人数及比例的多少 因团队情况和发展阶段而异 各层级主管架构 为适应公司发展战略 在基本法考核中 对各职级主管都有晋升和维持的架构要求 一个团队不论在起步阶段还是发展阶段架构的搭建都是非常重要的基础工作 架构合理 对主管未来的稳健发展是非常有利的 而架构不合理 可能造成主管职级的不稳定 或管理不到位 打击了主管的发展积极性 也降低了团队生产率水平 所以应依据基本法引导主管科学搭建团队架构 各级主管管理幅度 管理幅度 就团队而言 是每个主管直接管辖的属员的数量 根据管理学原理 管理幅度的一般值是5 10人 最佳为6人 管理幅度合适 可实现资源的最佳配置 管理幅度合适 可实现管理效益最大化 根据管理幅度原理 主管应做大做强只管组 团队不同绩效人员占比 绩优人员占比达标人员占比低绩效人员占比零佣人员占比 团队收入状况评估 通过收入分析 我们可以了解到团队的活动量和销售技能情况 同时考察各项收入是否起到引导和激励作用 收入指标主要关注团队成员佣金收入 主管管理收入 公司专项奖励收入 团队成员佣金收入 首年佣金收入分析首年佣金是业务人员阶段劳动成果的直接体现 它反映团队整体的业绩水平和业务员的收入水平 分析首年佣金应关注以下方面 人均首年佣金实动人员人均首年佣金 各层级主管首年人均佣金 各层级业务人员首年人均佣金 一年内新人首年佣金水平 绩优人员 达标人员佣金占比 低零绩效人员佣金占比 各层次人员的访量分析 客户资源分析 技能与方法分享总结 销售平台利用情况 团队成员佣金收入 续期佣金收入分析续期佣金是指新单保费在第二年及之后的佣金 续期佣金比例正常 可反映队伍持续健康发展 主管管理收入分析 增员类收入增员奖 推荐新人奖主管育成新人奖团队管理类收入职级津贴管理津贴团队绩效奖培育组经理奖培育津贴 各项奖励收入分析 对奖励情况的分析看奖励达标率达标人员产生的业绩分析达标人员情况分析成本与收益各项奖励方案未达预计水平推动的方向和力度活动管理的组织情况主管经营管理水平团队士气和组织氛围员工知识和技巧掌握公司的培训和激励 组织发展重点指标分析 组织发展达标情况反映组织的稳定性和成长性 是队伍能否实现可持续发展的关键指标 因此在目标管理的评诂中也是不可或缺的一个环节 主管考核达标率现有队伍的留存率增员率 主管考核达标率分析 主管考核达标率是季度主管考核达标人员总数与主管总数的比值 它反映的是队伍质量的指标 因此考核达标率是团队管理一个基本指标 计算公式 主管达标人员比例 主管达标人员总数 主管总人数 100 如果这个指标过低 主管职级大起大落 会带来主管队伍的不稳定 挫伤团队发展的积极性 主管考核达标率过低 我们需要关注以下方面 团队主管是否进行日常团队发展绩效辅导是否有较为完善的追踪体系是否形成良性竞争氛围 队伍留存率 团队队伍留存率队伍的留存率是反映单位留存状队伍况的指标 人力的平均流失 脱落 率 本期脱落人数 期初人数 期末人数 2老业务员脱落率 入司一年以上的业务员 本期脱落的老业务员数 期初老业务员总数 1 平均流失率 留存率正常经营状况下 老业务员的脱落率逐年递减 5年之后近乎为零 如果一个单位的流失率较高 我们将从以下方面进行改进 基本法在日常管理中是否得到很好的运用日常参会制度 拜访制度 考核制度的执行和追踪情况团队辅导 训练情况 队伍留存率 十三个月新人留存率分析十三个月新人留存率是指新人第十三个月留存人数与新增人数的比值 13个月留存率 本月之前的第13个月新签约人员中代理合同在本月仍然有效的人数 本月之前的第13个月新签约的人数如果留存率过低 我们将关注以下方面 招募和甄选质量是否把关 有否大量无效增员新人培训和衔接教育是否落实 公司教育培训 职场训练制度的建立和执行情况主管队伍辅导 管理意愿高不高 技巧能力培训是否到位公司基础管理 活动管理推广执行情况 新人管理与追踪激励机制是否建立公司销售支援是否到位 是否搭建销售平台 队伍留存率 增员率和纯增率反映队伍组织扩张的意愿和能力 增员率 本期新签约人数 期初人数纯增率 期末人数 期初人数 期初人数 对应此项指标 我们应主要关注以下方面 团队发展意愿调动情况是否搭建增员平台是否培训增员技能是否建立增员追踪