5月人力资源管理师考试（三级）重点考点归纳第三版教材（小抄版） .docx

第一章 人力资源规划（第三版） 详细复习资料（新）一、简述人力资源规划的意义和内容答：1、广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3、人力资源规划的内容包括：1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带，企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。二、企业组织机构的概念与组织机构设置的原则答：1、企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。整个企业机构可以分为两个层次：（1）第个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。（2）第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度。即职能体制。 由此可见，企业组织机构是“体”是指企业各个层级、各类具体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择与应用。二、企业组织机构设置的原则有哪些？企业组织机构的设置应遵循以下六项原则。(一)任务目标原则(二)分工协作原则：组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。(三)统领导、权力制衡原则(四)权责对应原则(五)精简及有效跨度原则 机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也称管理幅度，是指个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比，即管理跨度越大，层次越少。(六)稳定性与适应性相结合原则三、现代企业组织机构有哪些类型及各自的优缺点。（要配合课本的图一起学习，要会画图）1、在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种形式。2、各自的特点及优缺点有：()直线制：直线制又称军队式结构，它是种最简单的集权式组织结构形式。直线制结构的优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统；2、责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；3、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。直线制结构的缺点：1、组织结构缺乏弹性；2、组织内部缺乏横向交流；3、缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；3、经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的。4、尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。(二)职能制：职能制又称多线制，它是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点：1、提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；2、由于每个职能部门只负责某方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；3、由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；4、有利于提高各职能专家自身的业务水平；5、有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的不足：1、多头领导，政出多门，不利于集中领导和统指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；2、直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统起来；3、机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；4、由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；5、这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。 (三)直线职能制：直线职能制是种以直线制结构为基础，在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(总经理)统指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点是：厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，职能管理部门是厂长(总经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是种指导关系，而非领导关系。直线职能制优点：1、是种集权和分权相结合的组织结构形式，既保证统指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用；2、能弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。3、直线职能制是种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。直线职能制缺点：1、随着企业规模的进步扩大，职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；2、各业务和职能部门都须向厂长(总经理)请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。3、当设立管理委员会，制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题。(四)事业部制:事业部制也称分权制结构，是种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。事业部制主要具有以下几个方面的优势。1权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。3各事业部可集中力量从事某方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。4各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的缺点：1、容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。四、组织结构设计后的实施要则是什么？答：(一)管理系统元化原则个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。般来说，从事日常工作可管辖1530人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖37人。(二)明确责任和权限原则1责任和权限的定义。为了履行职务，必须明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。2明确责任和权限。(三)先定岗再定员原则般来说，企业首先应当确定组织结构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备。(四)合理分配职责原则：各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。五、简述工作岗位分析的概念、内容、作用和程序。答：1、概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、员工应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 2、内容：在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并做出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。3、工作岗位分析的作用有：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。4、工作岗位分析信息的主要来源有：1、书面资料；2、任职者的报告；3、同事的报告；4、直接观察。5、工作岗位分析的程序有：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段：本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段;本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，做出全面的归纳和总结。六、岗位规范的概念和内容是什么？1、概念：对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。2主要内容 岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则 定员定额标准：编制定员标准、岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准 岗位培训规范：对岗位员工的职业技能培训和开发所作出的规定岗位员工规范：任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等所作出的规定3结构模式：管理岗位知识能力规范：职责要求、知识要求、能力要求、经历要求；管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材；生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例；生产岗位操作规范：岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度；其它种类的岗位规范，如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范七、工作说明书包含哪些内容？（12项）答：1、共分为三类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书。2、内容共包括（1）基本资料（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限（6）劳动条件和环境（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求（11）专业知识和技能要求（12）绩效考评八、岗位规划与工作说明书的区别是什么？答：1、所涉及的内容不同。岗位规范所覆盖的范围、内容比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉。2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。岗位规划可以看作是工作说明书的一部分3、从具体结构形式上，工作说明书不受标准化原则限制，而岗位规范则要按标准化原则统一制定并发布执行的。九、起草和修改工作说明书的具体步骤答：共包括（1）需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草工作说明书的初稿（2）企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。十、简述劳动定额水平的概念和衡量方法。答：1.劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。2.衡量方法：用实耗工时来衡量用实测工时来衡量用标准工时来衡量用现行定额之间的比较来衡量用标准差来衡量十一、简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法。答：1.劳动定额定期修订内容：新产品的定额新产品小批试制后要转入成批生产时专业生产或成批轮番生产的产品，修订间隔期一般是1年老产品、标准件以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期修订一次由于定额制定质量不高，水平参差不齐，可以先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内2、劳动定额不定期修订内容：产品设计结构发生变动原材料材质、规格变动工艺方法改变设备或工艺装置改变劳动组织和生产组织变更个别定额存在明显不合理3、修改定额的方法简易修改法十二、简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计与分析方法。答：一、实耗工时统计汇总方法以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计：按产品零件逐道工序汇总实耗工时按产品投入批量统计汇总实耗工时按重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时按生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时以现场测定为基础的产品实耗工时统计：工作日写实测时瞬间观察法十三、巴克制的主要内容及劳动定额的形式是什么？ 答一、巴克制即企业工作效率分析与控制的制度(pac)。它是具有日本特色的项管理制度。巴克制的目标是最大限度地提高劳动生产率，重视人在生产中的重要地位和作用，立足于发掘全体员工的劳动潜力。具体来说，它具有以下几个方面的特点。1根据科学的标准时间测定员工的工作效率。2充分发挥基层管理人员的主观能动性。借以弱化物质刺激。3从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率。4定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于各级管理人员特别是第线监督人员有针对性地采取有效措施，不断提高工作效率或维持效率的高水平。5设立专门从事增援的机动部门和人员，以保证各生产部门人员配备的合理化，最大限度地控制劳动力的使用，减少人力消耗和不必要的损失。巴克制将工人劳动(工作)效率，按其影响因素。进步分解为作业效率和开工率两个方面。其数学表达式为工作效率=工人作业效率开工率 式中，工人作业效率=定额工时工人实耗工时开工率=工人实耗工时实际可利用工时实耗工时=实际可利用工时各级管理责任造成的浪费工时 二、劳动定额的形式有：定额水平按定额的综合程度可分为以下三类：1工序定额水平。2工种定额水平。3零件或产品定额水平。 按定额所考察的范围分为： 1车间定额水平。2企业定额水平。3行业或部门定额水平。按照定额的种类，劳动定额水平又可表现为1、现行定额水平。2、计划定额水平。3、定额标准水平。劳动定额水平是定额管理的核心十四、简述企业定员的作用、原则，企业定员的基本方法与最新核算方法。答：1.作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业制定人力资源规划的基础科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质原则：定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据定员必须以精简、高效、节约为目标各类人员比例关系要协调要做到人尽其才、人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境定员标准应适时修订基本方法：按劳动效率定员 计划期生产任务总量定员人数=- 劳动定额定额完成率出勤率 每种产品年总产量单位产品工时定额定员人数=- 年制度工日8定额完成率出勤率（1-废品率）按设备定员 需要开动设备台数每台设备开动班次定员人数=- 工人看管定额出勤率按岗位定员按设备岗位定员 共同操作的各岗位生作时间的总和定员人数=- 工作班时间-个人需要与休息宽放时间按工作岗位定员（按单人操纵的设备岗位定员的方法）按比例定员（如炊事员、保育员、医务人员等）定员人数=员工总数定员标准（百分比）按组织结构、职责范围和业务分工定员（管理人员、工程技术人员）最新核算方法：用数理统计定员管理人员用概率推断定员医务人员用排队论定员工具保管员用零基法定员二、三线员工十五、简述人力资源费用审核的方法、原则与程序。答：1、方法（1）注意内外部环境变化，进行动态调整（注意关注国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查）。（2）将本年度的费用预算和上年度费用预算，以及上年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上年度和当年生产经营状况及下一年预期的生产经营状况状态进行分析。 （3）预算人工成本在企业经营预算的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。 2、费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。2、程序：1、在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。2、在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。十七、简述人力资源费用控制的作用与程序。答：作用：1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序有：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。（重点）渠道：（一）内部招募：1、推荐法；2、布告法；3、档案法。（二）外部招募：1、发布广告；2、借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）3、校园招聘；4、网络招聘5、熟人推荐。特点：（一）内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。（二）外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响内部员工的积极性。二、参加招聘会的主要程序（1）准备展位（2）准备资料和设备（3）招聘人员的准备（4）与协作方沟通联系（5）招聘会的宣传工作（6）招聘会后的工作三、校园招聘的注意事项（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。因此，在与学生签署协议时，应该明确双方的责任，尤其是违约的责任。另外，单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。（4）对学生感兴趣的问题做好准备。四、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题（1）了解招聘会的档次。（2）了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。（3）注意招聘会的组织者。（4）注意招聘会的信息宣传。五、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？（一）筛选简历的方法：1、分析简历结构；2、审察简历的客观内容；3、判断是否符合岗位技术或经验要求；4、审查简历中的逻辑性；5、对简历的整体印象。（二）筛选申请表的方法：申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方如下：1、判断应聘者的态度；2、关注与职业相关的问题；3、注明可疑之处。六、面试概念：面试是供需双方通过正式交谈，使用人单位能够全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息。同时，也使应聘者能够更全面地了解招聘单位的相关信息七、面试的目标考官的目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。（2）让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。（4）决定应聘者是否通过本次面试等。应聘者目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。（4）充分的了解自己关心的问题。（5）决定是否愿意来该单位工作等。八、简述面试的基本步骤。（一）面试前的准备阶段：确定面试的目的、问题、类型、时间、地点，写出面试提纲，并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否具有发展潜力。（二）面试开始阶段：从应聘者可以预料到的问题开始发问，然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪（三）正式面试阶段：（四）结束面试阶段：（五）面试评价阶段：进行评语式的评估或评分式的评估九、简述面试的技巧。（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提问；（五）重复式提问；（六）确认式提问；（七）举例式提问。十、面试提问时，应关注的几个问题（1）尽量避免提出引导性的问题。（2）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，可以通过对他的离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来综合加以判断。如果应聘者属于高职低求、高薪低求，离职原因讲述不清，或频繁离职，则须引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的说法。（4）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题。（5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调、举止，从中可以反映出对方是否诚实，是否具有自信心等情况。十一、心理测试的概念和分类是什么？应用时需要注意什么问题？ 答：心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出评价的方法。心理测验的分类：（一）人格测试；（二）兴趣测试；（三）能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。（四）情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。心理测试需要注意的是：（1）要注意对应聘者的隐私加以保护（2）要有严格的程序（3）心理测试的结果不能作为唯一的评定依据十二、情景模拟测试的概念和分类是什么？ 情景模拟测试是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。情景模拟法的分类：（一）语言表达能力测试；（二）组织能力测试；（三）事务处理能力测试。十三、什么是公文处理模拟法（公文筐测试）？这种测试方法在操作上应该注意什么？答：公文筐测试是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。 通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 常常是模拟出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。操作过程中应该注意： 文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处理结果交给评价小组；十四、简述员工录用决策策略的分类及在录用时应注意的问题。 答：（一）多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。（二）补偿式；不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策（三）结合式：有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。在做出录用决策时，应注意的问题：（1）尽量使用全面衡量的方法（2）减少做出录用决策的人员（3）不能求全责备。十五、招聘成本及其相关概念是什么？答：招聘成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少、录用人数多，则意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。招聘成本有以下几种不同形式。1招募成本。招募成本是指在招聘工作前期为了吸引应聘者所支出的成本。比如网站续费、参加招聘会的场地费、招聘人员的差旅费。2选拔成本。选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以作出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成。比如应聘人员招待费、测试费用、结构化面试聘请外部专家的报酬。3录用成本。录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。4安置成本。安置成本是指为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政治理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。5离职成本。离职成本是指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。6重置成本。重置成本是指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。十五、简述如何进行员工招聘的评估。 答：一、成本效益评估1成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它包括招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、人员选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。具体计算公式分别如下。总成本效益=录用人数招聘总成本；招募成本效益=应聘人数招募期间的费用；选拔成本效益=被选中人数选拔期间的费用；录用成本效益=正式录用人数录用期间的费用2招聘收益成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益与招聘成本的比值越大，说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值招聘总成本二、人员录用数量评估人员录用数量评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。人员录用评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三个方面进行。录用比=(录用人数应聘人数)100%：该指标的值越小，聘用者的素质可能越高。 招聘完成比=(录用人数计划招聘人数)100 %：该指标说明全面或超额完成了招聘计划。当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。应聘比=(应聘人数计划招聘人数)100%：应聘比说明招募的效果。该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。为了提高对人员录用的质量的评估，还可以采用以下统计指标。录用合格比=(已录用胜任岗位人数实际录用总人数)100%，该指标大小反映了人员招聘有效性以及准确性。录用基础比=(原有人员胜任岗位人数原有人员总数)100%录用合格比和录用基础比之差，反映了本次招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否在逐步提高。 十六、招聘活动过程评估的相关概念有哪些？ 答： (一)信度信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常将信度分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试其结果之间的一致性。内在一致性系数是指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可用各部分结果之间的相关系数来判断。此外，还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。(二)效度：效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同测效度。1预测效度。它是指测试能预测将来行为有效性的程度。2内容效度。它是指测试方法能真正测定出想要测定的内容的程度。如招聘打字员，测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效度是较高的。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。3同测效度。它是对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。(三)公平程度：招聘过程中的甄选环节伴随着对被测者的录用与否的决策，因此甄选方法的公平程度是一个不可忽视的重要指标。该指标反映的是测评题目对所有被测者是否具有相同的难度。 十七、企业人员招聘的过程的评估包括哪些内容？ 答：企业人员招聘的过程，主要由招募、甄选、录用三个基本环节组成。一、招募环节的评估(一)招募渠道的吸引力(二)招募渠道有效性的评估二、甄选环节的评估甄选环节的评估。主要是对采用的各种甄选方法的信度与效度的评估。(一)面试方法的评估(二)无领导小组讨论的评估1无领导小组讨论题目的有效性。主要是看该题目是否有争辩的余地，是否可以看出被试的决策过程、决策思路。这些结果是否对录用决策起着重要的参考作用以及这些结果与测评指标之间存在什么样的必然联系。对这些问题最有发言权的是测评专家，其次是考官。2对考官表现的综合评价。考官的表现直接决定了测评的客观性和正确性。三、录用环节的评估1录用员工的质量(业绩、出勤率等)。2职位填补的及时性。3用人单位或部门对招聘工作的满意度。4新员工对所在岗位的满意度。此外，可以对应聘者进行如下两个方面的调查。第一，招聘工作的有效性。第二，选拔程序的合理性。十八、人力资源配置的基本概念和基本原理是什么？答：一、概念：企业人力资源配置就是指通过人员规划、招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施，将符合企业发展需要的各类员工适时适量地安排到适合岗位上，使之与其他经济资源实现有效的合理配置，做到人尽其才、适才适所，不断增强企业的核心竞争力，最大限度地为企业创造更高的社会和经济效益的过程。二、人力资源配置的基本原理(一)要素有用原理(二)能位对应原理(三)互补增值原理(四)动态适应原理(五)弹性冗余原理。十九、简述劳动分工的内容与原则、形式（一）内容：在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。（二）原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。（三）形式：1、职能分工 2、专业分工 3、技术分工二十、企业劳动分工的作用（1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化。（2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化。（3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。（4）劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。（5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。二十一、组织企业内部劳动协作的基本要求（1）尽可能固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更、解除的程序、方法，审批权限等内容做出严格的规定。（2）实行经济合同制。（3）全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。二十二、作业组织工作的主要内容（1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制。（2）为作业组正确地配备人员。（3）选择一个好的组长，作业组长的人选可通过民主选举、领导批准等办法产生。（4）合理确定作业组的规模，一般1020人左右为宜。二十三、合理组织工作地应当达到以下几点要求（1）应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。（2）应有利于发挥工作地装备（如生产设备、工具、防护装置、监控仪表等），以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积。（3）要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防职业病，避免各种设备或人身事故。（4）要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。二十四、对过细的劳动分工进行改进（1）扩大业务法：将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分工改为横向分工。（2）充实业务法：将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。（3）工作连贯法：将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。例如将研究、试验、设计、工艺和制造等密切相关的各项工作交由一名技术人员担任，使其参与完整的工作过程。（4）轮换工作法：将若干项不同的内容的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次，实行工作轮换制。（5）小组工作法：将若干延续时间较短的作业合并，由几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只干一道工序的局面。（6）兼岗兼职：例如安排生产工人负担力所能及的维修工作。（7）个人包干负责。例如可由一个人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。二十五、工作轮班应注意的问题（1）工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。（2）要平衡各个轮班人员的配备。（3）建立和健全交接班制度。（4）适当组织各班工人交叉上班。（5）工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特点是夜班对人的影响最大。为了解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题，可采用：适当增加夜班前后的休息时间；缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法。二十六、简述劳动协作的内容、要求与形式。（一）内容：采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作（二）要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容做出严格的规定。2、实行经济合同制。3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。（三）形式：简单协作和复杂协作二十七、简述员工配置的方法。答：共三种：以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置。二十八、简述“5s”活动的内涵。答：（一）整理。（二）整顿。（三）清扫。（四）清洁。（五）素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5s”活动的核心。6s是“安全”。二十九、简述劳动环境优化内容。（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）绿化。三十、简述劳动轮班的组织形式。两班制；三班制；1、间断性三班制；2、连续性三班制：适宜采用四班三运转，而不适宜三班轮休制和三班半轮休制。四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制。 三十一、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。答：四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。 第三章 培训与开发 一、简述培训需求分析的含义以及培训需求分析的技术模型。答：1、培训需求分析是在计划于设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。 2、常见的培训需求分析包括以下几个模型：（1）goldstein组织培训需求分析模型。该模型认为，培训需求分析应该从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手。组织分析是根据组织机构经营战略判断组织内部哪些员工或部门需要培训，确保需求分析 符合组织整体目标，是其他两项分析的前提。 任务分析是分析该任务所需的各类知识，从而确定所需的技能培训（侧重职业理想情况） 人员分析是分析员工的绩效差距，即理想和现实的差距（侧重个人主观特征）。（2）培训需求循环评估模型 包括组织整体层面分析、作业层面的分析和个人层面的分析。确定培训内容 ，指员工达到理想绩效所应掌握的技术和能力。将员工现有技能水平与预期未来的要求进行对比，寻找差距。通过对外部环境、内部气氛的分析，确定企业员工在整体上的培 训需求，高层的重视、投入是重要决定因素。 优点：全面、循环； 缺点：工作量大，需要管理者与员工的积极参与。（3）前瞻性培训需求评估模型。该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动； 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。 优点： 1、建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动； 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。 缺点： 1、建立在未来的基点上，难免预测出现偏差； 2、对培训的深度、广度较难把握； 3、如不能较好的结合个人发展与企业目标，员工受训后无从 发挥才能。 适合高层管理与技术人才。（4）三维培训需求分析模型首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即是否通过培训可以获得，其次，通过人才测评方法测出员工的现有能力等级，根据结果量化现有能力与岗位胜任力之间的差距值，对差距大小进行界定； 再次，以胜任力可塑性、胜任力重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。优点：客观、精准；缺点：方法复杂、成本高， 适合中高层管理与核心员工。二、培训项目设计的原则与规划的内容是什么？答：1、培训项目设计原则： 可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质”，还包括：因材施教原则；激励性原则；实践性原则；反馈与强化性原则；目标性原则；延续性原则；职业发展性原则。2、培训项目规划的内容：（1）培训项目的确定（2）培训内容的开发（3）实施过程的设计（4）评估手段的选择（5）培训资源的筹备（6）培训成本的预算。三、如何基于培训需求分析的基础上进行培训项目设计？答：（一）明确员工培训目的（二）对培训需求分析结果的有效整合（三）界定清晰的培训目标：培训目标要解决员工培训要达到什么样标准的问题，要将培训目标具体化、数量化、指标化、标准化。（四）制订培训项目计划和培训方案五）培训项目计划的沟通和确认（获得支持、说明报告的内容）。四、培训项目计划应包含的内容有哪些？（重点）答：培训项目计划应该包含以下内容：1、培训目的；2、培训目标；3、受训人员和内容；4、培训范围；5、培训规模；6、培训时间；7、培训地点；8、培训费用；9、培训方法；10、培训师。五、什么是培训有效性评估？它包含哪些内容？答：1、含义：培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。2、培训的有效性评估内容：培训的有效性内容和培训的有效性信息类型。培训的有效性内容：培训成果是培训有效性评估的主要内容。培训成果包含五种类型：认知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投资净收益，培训评估要始终围绕这五个部分开展。 培训的有效性信息类型：（1）培训的及时性；（2）培训目标设定的合理性；（3）培训课程设置与培训内容安排的适用性；（4）培训教材的选用与开发（5）培训教师的选派；（6）培训时间的安排；（7）培训场地的选定；（8）受训群体的选择；（9）培训形式的选择；（10）培训组织与管理状况。六、培训有效性评估的方法有哪些？答：培训评估的方法一般有观察法、问卷调查法、测试法、情境模拟测试、绩效考核法、360度考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法等。七、简述柯克帕特里克四级评估模式。答：（1）柯克帕特里克四层次培训评估模式是目前国内外运用得最为广泛的培训评估方法，柯氏四级评估模式将评估活动分为四个级别，即反应层面、学习层面、行为层面、结果层面，对培训效果进行评估。（2）一级评估：反应评估。所谓反应评估，是指评估学员对课程的满意程度，测评方法采用问卷调查法；二级评估：学习评估。学习反映受训者对培训内容的掌握程度，测评方法一般采用考试测验的方式；三级评估：行为评估。反映受训者将培训所学运用到工作中并改变工作行为的程度，是学习在工作中的转