决策ppt课件 (8).ppt

1 第三章决策 决策的概念 决策过程与决策分析 决策的要素 决策类型 2 报考大学 学校与专业的选择 决策 升本 考研还是就业 就业去向 3 一个国家 一个地区 一个城镇的经济发展规划和各项政策的制定 一个企业的生产方向 产品销售 原料供应 技术革新 新产品研制 以及车间 班组的作业任务安排 所有这些无论是宏观的 还是微观的社会问题和经济问题 都需要作出合理的决策 4 从 蝴蝶效应 看企业管理决策 一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀 可能在一个月后的美国得克萨斯州会引起一场风暴 这就是混沌学中着名的 蝴蝶效应 1960年 美国麻省理工学院教授洛伦兹研究 长期天气预报 问题时 在计算机上用一组简化模型模拟天气的演变 他原本的意图是利用计算机的高速运算来提高技期天气预报的准确性 但是 事与愿违 多次计算表明 初始条件的极微小差异 均会导致计算结果的很大不同 5 企业决策与天气预报 有类似之处 科学决策 离不开测算 数据分析 但是就算你绞尽脑汁 甚至利用外脑 电脑 权威的头脑 都不能保证你得到理想的结果 其实西方所有这些 术 类的东西 都不一定指向成功 充其量 是成功的必要条件而不是充分条件 没有它 不成功 有它 也不一定成功 抓了一手好牌 打牌也有技巧 但是输了 这种例子不少 6 人生 是一次博弈 没有那么多 一定能 的事 更不要相信西方 人定胜天 的说教 你能做的 是时刻保持谨慎乐观 审时度势 顺势而为 7 一 决策的概念 1 什么是决策 广义 决策是一个管理过程 是人们为了实现特定的目标 运用科学的理论与方法 系统地分析主客观条件 提出各种预选方案 从中选出最佳方案 并对最佳方案进行实施 监控的过程 8 狭义 为解决某种问题从多种可行方案中选择一种行动方案的过程 9 2 决策必须遵循的一些基本原则 最优化原则系统原则信息准全原则可行性原则集团决策原则 无论我们如何表述决策的定义 在进行决策的过程中都必须遵守五项基本原则 10 最优化原则 决策的制定应该以追求和实现企业价值最大化为目标 决策作为一个管理过程的重要意义就在于 在资源稀缺的约束条件下 任何作出的决策都应该有利于企业实现最大化的效益 11 系统原则 任何决策的制定和实施 实现都存在于某一个决策环境中 不论是什么样的决策环境 都有作为一个系统的特性 也就是说系统中的各种因素相互影响和相互作用的特性 同时 系统中的各种因素都应协调地 平衡地变化发展 任何决策的制定应该追求和实现最大化的系统的价值为目标 12 信息准全原则 决策信息的准确和全面是取得高质量决策的前提条件 当然 决策问题所需要的信息实际上很难被完全收集 13 可行性原则 由于决策者和决策实施者都受到了他们所掌握的资源的影响 使他们必须考虑决策在技术上 经济上和社会效益上的可行性 14 集团决策原则 随着科技的发展 很多问题的复杂程度与日俱增 不少决策问题已非决策者个人和少数几个人所能胜任 依靠和充分利用智囊团 对要决策的问题进行系统的调查研究 弄清历史 现状 掌握第一手资料 然后通过方案论证和综合评估 提出切实可行的方案供决策者参考 15 最优化原则系统原则信息准全原则可行性原则集团决策原则 16 二 决策过程与决策分析 西方决策理论学派的创始人西蒙借助心理学的研究成果 将决策过程分为四个阶段 17 HerbertA Simon 西蒙1916年6月15日生于美国 1933 1936年 西蒙就读于芝加哥大学政治系并获得文学学士学位 他获得过9个博士头衔 1943年的加利福尼亚大学哲学博士学位 1963年凯斯工学院科学博士学位 1963年耶鲁大学科学博士学位 1963年法学博士学位 1968年瑞典伦德大学哲学博士学位 1970年麦吉尔大学法学博士 1973年鹿特丹伊拉斯莫斯大学经济学博士 1978年米之根大学法学博士 1979年匹茨堡大学法学博士 1978年 由于他 对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究 获得诺贝尔经济学奖 18 西蒙认为现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的 有限理性 的 管理人 在实际决策中 有限理性 表现为 决策者无法寻找到全部备选方案 也无法完全预测全部备选方案的后果 还不具有一套明确的 完全一致的偏好体系 以使它能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案 19 1 情报活动 包括决策环境的识别 所需信息的收集与分析 选择决策的主题 与决策者的偏好 信念 价值观和道德观有关 目的 识别问题 理解问题 并在此基础上设定决策的目标 即在什么情况下需做什么决策 这时一个决策时机的选择问题 20 2 设计活动 是寻求多种途径解决问题的过程 即确定备选方案 如只有一个方案 便无所谓决策了 21 方案后果的多样性和后果评价准则的多样性 很难找到一个对所有准则来说都是满意的方案 2 后果往往是风险事件 决策人对风险态度不同 导致同一组方案有不同的选择结果 3 最终取决于决策人的习惯 传统 信念等 选择 满意的 而不是 最优的 3 抉择活动 预估各种可供选择方案的后果 并作出结论性的评价 从而选出最满意的方案 22 实施活动 是实施选定的方案 并在此过程中对原有决策进行检查或修正 情报活动 设计活动 实施活动 抉择活动 完美解决一个错误问题的管理者 和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者 是一样的失败 做决策所考虑的重要因素 不加以评估 只要列出来 根据决策准则和权重 分析每项方案的优点和缺点 有些评估全凭个人判断 执行力就是竞争力 24 海王药业的难题 发现问题 董事长张思民发觉无论自己的研发能力再强 也补不齐 市场营销能力不强 的软肋 诊断问题 请专家分析后得出1 市场上千亿空间 海王2000年以前业绩仅为2 3亿元 2 最关键的问题是没有统一的品牌管理和规划 缺少统领各个产品的核心价值理念 25 1962年出生于吉林省长春市 本科毕业于哈尔滨工业大学 南开大学博士79年 张思民高中读了一年 16岁便考进哈尔滨工业大学86年5月 中国国际信托投资公司总部89年7月8日创办了自己的公司 深圳工贸公司 海王集团前身 3000元积蓄作了投入92年 被评为深圳市十大杰出青年 93年 被评为全国杰出青年企业家 2000年被美国 福布斯 杂志评选为中国50富豪第9位 26 确定目标 制定核心价值理念 形成统一品牌管理 改善销售策略解决方案 提炼出了 健康成就未来 的核心价值理念 无论哪个环节都围绕这一主题进行传播 统一品牌形象 促销策略倾向于非处方药 OTC 和保健品 集中优势兵力 主推最有市场前景的产品 塑造海王形象 提高广告投入 例1建新厂还是扩建旧厂 方案集A由建新厂和扩建旧厂两个方案组成 它们分别需要投资300万元与80万元 在两个方案下可能出现的状态均为 今后产品销路好或者销路差 它们的出现与否是不确定的 后果是年度利润 其估计值如下表所示 设两个方案所建厂的使用期均为5年 问哪个方案为优 决策目标是5年总的期望利润 建新厂的期望利润为 0 7 200万 年 5年 0 3 60万 年 5年 300万 310万 扩建旧厂的期望利润为 0 7 100万 年 5年 0 3 20万 年 5年 80万 300万 29 四 决策方法 组织决策与个人决策 组织决策 群体决策 头脑风暴法 名义群体法 电子会议 禁止讨论 独立分析 提出解决方案 鼓励提出方案 禁止批评 记录备选方案 后作讨论和分析 个人决策 受决策者个人的经验 知识水平 决策能力 思想观点 欲望 意志等因素影响 30 四 决策方法 初始决策与追踪决策 初始决策 追踪决策 依据最初环境而进行的决策 指组织对从事某项活动或从事该项活动的方案所进行的初次选择 是在初始决策的基础上进行对组织活动方向 内容或方式的重新调整 31 战略决策与战术决策 战略决策 战术决策 是指为了组织全局的长远发展而作出的决策 一般是由组织的高层管理者作出的 包括管理决策和业务决策 管理决策是带有局部性的具体决策 如 产品开发方案 营销计划和营销策略的组合 员工招聘和培训 财务决策等 业务决策又称为日常管理决策 是为了提高组织日常业务活动而作出的决策 如 如生产任务的日常分配决策 库存控制 广告设计等 32 程序化决策与非程序化决策 程序化决策 非程序化决策 指那些例行的 按照一定的时间间隔重复进行的决策 主要解决的是常规的 重复的问题 是指没有规范的方法可遵循 对不经常重复发生的业务工作和管理工作所做的决策 主要解决的是非常规的 例外的问题 如新产品开发 组织变革等问题 下棋 电脑VS人 33 确定型 风险型和不确定型决策 确定型决策 风险型决策 自然状态已知明确 通过分析 可以得到明确的结果 如 线性规划法 不确定型决策 指对未来的状况不能作出肯定判断 选择任何一种方案都要面临风险 如 决策树法 各种自然状态都未知 也无法计算其出现的客观概率 一般用主观概率来代替 如 等可能发 小中取大法 大中取小法 大中取大法 折衷法和最小最大后悔值法 34 例 某运输公司每天至少要送180t支援物资的任务 公司有8辆载重为6t的A型卡车与4辆载重为10t的B型卡车 有10名驾驶员 每辆卡车每天往返的次数为A型卡车4次 B型卡车3次 每辆卡车每天往返的成本费A型车为320元 B型车为504元 问 如何调配车辆 使公司成本费最低 35 解 设每天调出A型卡车x辆 B型卡车y辆 公司所花的成本为z元 则 目标函数z 320 x 504y 作L0 320 x 504y 0 往上平移直线L0 过点A 7 5 0 可使Z最小 但A不是整点 继续平移 最先经过整点 8 0 即只调配A型卡车 所花最低成本费z 320 8 2560 元 36 为了生产某种产品 有三种建厂方案 甲 实现自动化生产 固定成本800万元 产品每件可变成本为10元 乙 采用国产设备实现半自动化生产 每件可变成本为12元 固定成本为500万元 丙 手工生产 每件可变成本为15元 固定成本为300万元 试确定不同生产规模的最优方案 37 可根据总成本结构分析图分析不同范围的生产规模下总成本最低的方案 38 39 确定性决策方法之判断选择法 方案集A由建新厂和扩建旧厂两个方案组成 它们分别需要投资300万元与80万元 在两个方案下可能出现的状态均为 今后产品销路好或者销路差 它们的出现与否是不确定的 后果是年度利润 其估计值如下表所示 设两个方案所建厂的使用期均为5年 问哪个方案为优 决策目标是5年总的期望利润 40 建新厂的期望利润为 0 7 200万 年 5年 0 3 60万 年 5年 300万 310万 扩建旧厂的期望利润为 0 7 100万 年 5年 0 3 20万 年 5年 80万 300万 41 确定性决策方法之盈亏平衡法 平衡点 Q产量 销量 0 Q A R盈亏平衡点销售额 成本 销售 额 F总固定成本 盈利 C总成本 R销售额 盈亏平衡分析基本模型图 亏损 42 盈亏平衡法之产量 销量 法 即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法 其基本公式为 式中 Q为盈亏平衡点产量 销量 C为总固定成本 P为产品价格 V为单位变动成本 要获得一定的目标利润B时 其公式为 43 某厂生产一种产品 其总固定成本为200000元 单位产品变动成本为10元 产品销价为15元 求 1 该厂的盈亏平衡点产量应为多少 44 2 如果要实现利润20000元时 其产量应为多少 45 公式 R为盈亏平衡点销售额 其余变量同前式 当要获得一定目标利润时 公式为 盈亏平衡点销售额法 46 例 某企业生产的冰箱每台2000元 单位变动成本1200元 年固定成本8000万元 目标利润8000万元 目标成本是多少 解 R C B 1 v p 8000 8000 1 1200 2000 40000 万元 目标成本 预计销售收入 目标利润 40000 8000 32000 万元 因此 在保证8000万元的年目标利润的情况下 目标成本应为32000万元 47 风险型决策方法 决策树法是风险决策常用的一种方法 风险决策需要具备以下条件 明确目标 两个以上行动方案 两种以上自然状态 能够计算出损益值 能够大致估算概率 决策点 自然状态点 图决策树示意图 决策树的应用步骤 1 画决策树 2 推算各备选方案的期望值 3 选择最佳决策方案 48 例 某企业计划五年后生产某产品 需要确定产品批量 有关数据如表所示 怎样决策才能取得最大经济效益 表各方案损益值表单位 万元 图单级决策树 49 解 1 绘制决策树 如图所示 2 计算各方案的损益期望值如下 期望值 30 0 3 25 0 5 12 0 2 5 119 5 万元 期望值 25 0 3 20 0 5 14 0 2 5 101 5 万元 期望值 18 0 3 16 0 5 15 0 2 5 82 万元 3 选择最佳方案 大批量生产方案 50 例 某公司计划开发一种新产品 有两种方案 豪华型 普及型 豪华型成功的概率是0 6 成功可盈利800万元 失败则亏损300万元 普及型成功的概率是0 7 成功可盈利600万元 失败则亏损30万元 试问该公司应开发哪种型号产品 51 豪华型开发方案的期望收益是360万元 普及型开发方案的期望收益是410万元 因此 可选择的策略是开发普及型产品 52 某公司为投产某种新产品拟定两个方案 一是建设规模较大的工厂 需投资30万元 另一是建设规模比较小的工厂 只需投资20万元 假设两者的使用期一样 这种新产品未来的销路有好坏两种情况 它们出现的概率分别为0 7和0 3 相应的损益值预测结果是 若采纳建大厂方案 如果销路好 则生产经营这种新产品能带来100万元的收益 但如果遇到销路差的情况 则要损失20万元 若采纳建小厂的方案 如果销路好 经营收益能达到40万元 而如果销路差 则只有30万元的收益 试问哪一种方案更可取 53 54 不确定型决策方法 小中取大法 决策者较悲观 大中取大法 决策者较乐观 后悔值法 大中取小法 折中决策法 55 小中取大法 决策者较悲观 56 大中取大法 决策者较乐观 57 后悔值法 大中取小法 58 折中决策法 各方案的乐观期望值 最高的收益 乐观系数 最低的收益 1 乐观系数 在本例中 假设乐观系数等于0 25 59 机会均等法 60 假设某厂对一种新产品的生产进行决策 预期产品需求量有四种可能 畅销 尚好 较差 滞销 决策者有三种决策策略 建新厂大量生产 改造原厂达到中等产量 利用原有设备小批量生产 三种策略与每种产品需求状况的预期收益见下表 当决策者不知道实现每种预期收益的概率时 决策者可以选择的决策方法有 大中取大法 小中取大法 后悔值法 折中法 0 35 机会均等法 某厂新产品投产的决策报酬表 单位 万元 61 大中取大法 62 小中取大法 63 后悔值法 64 折中法0 35 65 机会均等法 66 案例分析 王厂长的会议 王厂长是佳迪饮料厂的厂长 回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业 勇于探索的过程 全厂上下齐心合力 同心同德 共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳 但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备 国外淘汰生产设备 的举措 饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林 令同类企业刮目相看 今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会 部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间 同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定 在他们看来 又有一项新举措即将出台 晚上8点会议准时召开 王厂长庄重地讲道 我有一个新的想法 我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法 我们厂比起4年前已经发展了很多 可是 比起国外同类行业的生产技术 生产设备来 还差得很远 我想 我们不能 67 满足于现状 我们应该力争世界一流水平 当然 我们的技术 我们的人员等诸多条件还差得很远 但是我想为了达到这一目标 我们必须从硬件条件入手 即引进世界一流的先进设备 这样一来 就会带动我们的人员 带动我们的技术等等一起前进 我想这也并非不可能 4年前我们不就是这样做的吗 现在厂的规模扩大了 厂内外事务也相应地增多了 大家都是各部门的领导及主要负责人 我想听听大家的意见 然后再做决定 会场一片肃静 大家都清楚记得 4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时 有近70 成员反对 即使后来王厂长谈了他近三个月对市场 政策 全厂技术人员 工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后 仍有半数以上人持反对意见 10 的人持保留态度 因为当时很多厂家引进设备后 由于不配套和技术难以达到等因素 均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁 68 但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法 事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后 资金短