（工商管理专业论文）SIPEX公司代理商管理问题的研究.pdf

0 2 2 0 2 5 4 7 l，赍伯群 s 1 p e x 公司代理商管理问题的研究 摘要 越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产 品的独立优势赢得竞争已非常困难。硝售渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐 成为他们克敌制胜的武器。在市场经济日益发达、企业的市场营销环境不断变化和 竞争日益激烈的今天，重视分销渠道管理与创新是企业成功的重要条件。 但是，随着代理商地位的日渐上升，在代理商的管理方面也出现了很多的问题， 由于生产企业和代理商之间存在信息上的不对称，为了防止代理商做出损害委托人 的利益，必须加强对代理商的管理。本文针对s i p e x 公司目前代理商管理存在的问 题，结合相关理论的支持，提出了改进的措施。 文章首先阐述了论文的研究背景和意义：接着第二章介绍了营销渠道管理的相 关理论，阐述了营销渠道的类型以及选择，并且简要介绍了对代理商的管理方法和 营销渠道的创新以及渠道选择中存在的误区：第三章介绍了s i p e x 公司的现状，对 公司的大致情况做了简要的介绍，包括代理商的情况以及公司产品在中国的市场情 况等：第四章是s i p e x 公司的代理商管理分析，从s i p e x 公司代理商的选择、代 理商的激励机制、监督机制、竞争机制和信誉机制等不同角度对代理商进行了分析； 第五章是s i p e x 公司代理商管理问题的对策分析，本章主要结合第四章对代理商管 理的分析提出了目前s i p e x 公司代理商管理方面存在的问题，分析了问题产生的原 因，并随之提出了代理商管理制度的改进措施，最后是结论部分，对全文做了总结， 并且指出s i p e x 公司不应该仅仅依靠代理商来进行需求、客户的创造，公司自身也 应该参与到其中来不断完善自己的营销渠道。 本文对代理商管理的研究是针对s i p e x 的实际情况而言的同样也希望文章中 对代理商管理的一些做法能够对其它企业代理两的管理起到一定的启示作用。 关键字：代理商营销渠道s i p e x 管理机制 0 2 2 0 2 5 4 7 i采伯群s p e x 公司代理商管理问题的研究 a b s t r a c t w i t ht h et r e n do fh o m o g e n e i t yo fp r o d u c t s ，p r i c e sa n da d v e r t i s e m e n t s ，m o r ea n d m o r ec o m p a n i e sf i n di td i f f i c u l tt ow i nt h ec o m p e t i t i o nb yi t sp r o d u c t sa d v a n t a g es o l e l y s a l e sc h a n n e l sh a v ea t i r a c t e dm o r ea t t e n t i o n st h a ne v e ra n dh a sb e c o m eal e t h a lw e a p o n t os u c c e e d h o w e v e r , a sd i s t r i b u t o r sa r ep l a y i n gam o r ea n dm o r ei m p o r t a n tr o l e ，al o to f p r o b l e m sa l s oa r i s ei nd i s t r i b u t i o nm a n a g e m e n t b e c a u s e o ft h ei n f o r m a t i o ng a pb e t w e e n m a n u f a c t u r e r sa n dd i s t r i b u t o r s ，d i s t r i b u t o rm a n a g e m e n ti sv e r yi m p o r t a n ta n dc r i t i c a lt o p r e v e n td i s t r i b u t o r sf r o mi m p a i r i n gv e n d o r sb e n e f i t s a i m i n ga tt h ee x i s t i n gp r o b l e m si n d i s t r i b u t i o n m a n a g e m e n t i n s i p e xc o r p o r a t i o n ，t h e a u t h o ra d v i s e s i m p r o v e m e n t m e a s u r e sw i t hs u p p o r tf r o mr e l a t e dt h e o r i e s b e g i n n i n gw i t ht h es t u d yb a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c eo ft h et h e s i s ，r e l a t e d t h e o r i e si ns a l e sa n dm a r k e t i n gc h a n n e lm a n a g e m e n ti sb e i n gi n t r o d u c e di nt h es e c o n d c h a p t e r , i n c l u d i n gi n t r o d u c t i o n st od i f f e r e n tt y p e so fs a l e sc h a n n e l sa n dh o wt oc h o o s e f r o mt h e m ，h o wt om a n a g ed i s t r i b u t o r s ，a n di n n o v a t i o no fs a l e sc h a n n e l s s i p e xc o r p i s t h e nb r i e f l yi n t r o d u c e di nc h a p t e rt h r e e ，i n c l u d i n gd i s t r i b u t i o ns t a t u sa n di t sp r o d u c t s m a r k e t i n g s i t u a t i o ni n c h i n a c h a p t e rf o u ri s t h ea n a l y s i so fs i p e xd i s t r i b u t o r m a n a g e m e n t ，f r o md i f f e r e n ta n g e l ss u c ha sc h o o s i n gd i s t r i b u t o r s ，i n c e n t i v es y s t e m ， m o n i t o r i n gs y s t e m ，c o m p e t i n gs y s t e ma n dc r e d i ts y s t e mo f d i s t r i b u t o r s a f t e rt h ea n a l y s i s a n dp o i n t i n go u tp r o b l e m si ns i p e xd i s t r i b u t o rm a n a g e m e n t ，i m p r o v e m e n ta d v i c e sa r e p r e s e n t e di nc h a p t e rf i v e ，f o l l o w e db yt h ef i n a lc o n c l u s i o np a r t ，i nw h i c ht h ea u t h o rn o t o n l ys u m m a r i z et h ew h o l et h e s i s ，b u ta l s op o i n t so u tt h a ts i p e xs h o u l dn o ts o l e l yr e l yo n d i s t r i b u t o r st od od e m a n dc r e a t i o n b u ti n v o l v em o r ei nt h i ss e c t i o na n di m p r o v ei t ss a l e s c h a n n e l sc o n t i n u o u s l y t h es t u d yo fd i s t r i b u t o rm a n a g e m e n ti nt h i st h e s i si sf o c u s e do nt h es i p e x c o r p o r a t i o n sa c t u a ls i t u a t i o n , w i t hah o p et h a ts o r t i eo ft h ed i s t r i b u t o rm a n a g e m e n t m e t h o d sw i l la l s ob ea p p l i c a b l eo ri n s p m n gt oo t h e rc o m p a n i e s k e yw o r d ：d i s t r i b u t o rs a l e sa n dm a r k e t i n gc h a n n e ls i p e xm a n a g e m e n ts y s t e m 2 0 2 2 0 2 5 4 7 1余伯群 s i p e x 尘剐代理商管理问题的研究 l 绪论 1 1 论文的研究背景以及问题的提出 1 1 1 论文的研究背景 在市场经济环境下，企业的生存和发展取决于企业对市场需求发展趋势的适应 能力，企业因市场需要而产生，也应市场需要而生存与发展企业的市场营销工作 从而成为企业经营者最为关心的工作，亦成为企业生产经营活动的中心。企业进行 市场细化，选择目标市场并对目标市场进行合理的代理商配置己成为当今企业市场 营销工作的关键和极为必要的环节 在市场经济环境里，任何产品的市场都有许多消费群，它们各有不同的需求， 而且它们分布在不同的地区，真正稀缺的产品和绝对垄断的市场现象已不复存在， 市场经济的发展，随之而来的是市场上产品的极大丰富，消费者个性化现象的趋强， 个人消费呈多层次发展，产品更新换代周期缩短，企业产品开发和销售难以应对市 场的变化。 在现代企业中，产品主要是通过营销部门进行销售的，但营销部门并不是完全 直接的对消费者进行销售，其中有一部分产品是通过营销部门委托给商家( 即代理商) 进行销售的。并且随着经济的发展，企业面临的市场环境有了很大的变化目前企 业之间产品的竞争已经不局限于企业产品品牌的竞争。而是逐渐的由产品品牌之间 的竞争转向了产品营销渠道之间的竞争各企业之间产品竞争的激烈性、残酷性 使得各企业在通过价格战、广告战、技术战等方式难以获得很大的竞争优势的情况 下把目标转移到了营销渠道方面，开始关注营销渠道的建设和争夺。 在营销渠道方面，由于流通资本的壮大，代理商的地位愈发显得重要和突出， 这也造就了大户代理商势力的不断膨胀，打乱了原有营销通路和传统厂商联盟的格 局。部分大户代理商利用对营销渠道、销售网络的控制，要抉生产企业，寻求非生 产利润，严重的阻碍了企业的正常销售和发展因此，如何解决代理商代理中的问 题进而创建现代营销渠道就有了迫切的意义。 这时，企业应该建立怎样的机制才能促使代理商努力工作，使得代理商按照公 司的意愿行事，从而使自己获得最大利润呢? 同时公司在现有市场理论的指导下， 结合自己的代理商的实际情况如何改善自己的代理商管理机制，如何进一步完善自 己的营销渠道，都是摆在企业面前的问题。 0 2 2 0 2 5 4 7 i余伯群 s i p e x 公司代理商管理问题的研究 1 1 2 问题的提出 s i p e x 公司在中国市场上的主要产品是接口芯片和电源管理芯片( 关于s i p e x 公司将在第三章给予介绍) ，2 0 0 3 年和2 0 0 4 年公司产品在中国的销售状况如下表l ，l 所示： 表1 is i p e x 公司中国市场销售情况 总销售额( 万美 接口芯片所占电源管理芯所占 年度销售额( 万比例片销售额比例 元) ( 计划实际) 美元)f ) ( 万美元)( ) 2 0 0 38 5 0 4 4 2 5 24 0 8 4 8 2 0 0 41 1 0 0 9 5 04 5 0 3 8 9 5 4 i 6 5 0 5 6 0 55 9 2 0 0 5 ( 计划) 【4 0 0 ?5 0 0 ，?3 5 79 0 0 ?6 4 3 从上面的数据中可以看出，s i p e x 公司在2 0 0 4 年的销售总敬比2 0 0 3 年瑁长r 1 1 7 6 ，但是从表中也可以看出，销售额并没有达到公司的要求，与公司的计划相 比仍有较大的差距，电源管理芯片方面的销售额由2 0 0 3 年的4 0 8 万美元增长到2 0 0 4 年的5 6 0 5 美元，同上年相比有了定的增长，但离公司6 5 0 万美元的计划额仍有 不小的差距，同时接口芯片的销售额同上年相比却有所下降，这其中既有公司自身 的关系，也与代理商的情况有关，而根据s p e x 公司2 0 0 5 年的计划，要达到计划 的目标是有一定难度的，这迫切需要公司完善自己的管理制度，尤其在代理商管理 方面要加大力度，从而改善自己在中国市场的销售情况。 1 2 论文的研究意义 由于人力成本、资金【旦l 笼和运输成本等多种因素的困扰，大部分的生产企业没 有能力或者不愿意建立自己的营销渠道，大都通过外包( o u t s o u r c i n g ) 的方式让传统 的大户( 区域) 代理商来代理自己公司的产品，构建自己的营销渠道，解决了因为资 金不足、运输成本等导致的问题。传统的大户代理商制是伴随着原有的国有供销社 的变革发展起来的，是以分销、承销生产企业的产品，为厂家提供销售通路、市场 信息的一种分销体系。其模式一般以省一级( 或全国某区域) 大户代理商主承销某一 品牌产品，大户代理商再批发到子一级代理商，然后根据需要再批发到次子级代理 商最后到达零售商和消费者手中的过程。 ， 一般而言，大户代理商制在生产企业的产品分销网络中起着j 常重要的作用， 0 2 2 0 2 5 4 7 i余帕群 s i p e x 公古1 代理商管理问题的研究 通过与生产企业的“非零和”博弈( n o n z e o g a m e ) ，共同开拓市场，精耕细作，实 现双赢，它的存在不仅适应社会分工原则，而且是资源优化配置的要求。 然而，随着经济的发展，中国买方市场的持续存在，企业更关注生产出来的产 品能否尽快销售出去。经销商的地位比以前有了很大的变化它们掌握着大量的流 动资金，掌握市场的通路和销售的网络等厂家的营销命脉，日益凸现其重要性，尤 其是民间流通资本的壮大，使得部分大的代理商突破原有厂商联盟中的下游地位， 大有控制厂家产品价格、销售利润之势。这使得寻租机会出现大的代理商开始利 用其逐渐形成的垄断地位，寻求额外的非生产租金。具体来说，大户代理商会有以 下几个方面的寻租活动： 一是对生产企业的寻租活动。大户代理商根据效用最大化原则在不断压低进货 价格的同时还利用其渠道资源优势要挟厂家，寻求特殊的租金。也就是利用自己 的优势向企业寻求特殊的租金，比如赊销、铺底货、上架费、陈列费、促销费、 广告费，还有各种名目的赞助、各种形式的返还、回扣等a 二是对下级经销商的设租活动。有的大户代理商利用其垄断地位对资源( 产品) 的供应和分配进行设租，其目的也是为了寻租，本质上仍是寻租行为。由于中小经 销商在资金、渠道上的匮乏，得不到供应商的支持，只能从总代理鄢里获得较好、 较畅销的产品。没有一定的好处，众多中小经销商无法得到销量好的产品，付出租 金是在所难免的。 三是对其他企业设租。现在的大户代理商资金雄厚，不仅经销一个品牌的大部 分销售而且还因其渠道资源优势吸引其他品牌的企业来加入。尤其是一些中小品 牌企业，其品牌影响力有限，销售业绩很大程度上依赖于经销商的推荐、推广等， 这样的资源劣势，使得中小品牌企业有时候必须比大型企业或者名牌产品多付出租 金。 此外，还有为维护其垄断地位，防止其他代理商进入而进行的护租 f r e n t p r o t e c t i o n ) 行为也是寻租行为的一种。 由于处于荜断、准垄断地位较少的竞争压力使得代理商对企业阳奉阴违，没 有积极性开拓市场不注意商业的信用度和忠诚度的培养，随意窜货，给被代理的 企业造成严重的后果。同时由于信息的不对称，对代理商的监督也是一件比较困难 的事情，这样一方面生产厂家受要挟政策向代理商倾斜，被迫支付大量租金，厂 家对代理商控制力度下降，成本增大，还使得市场信息反馈落后，配套服务跟不上， 品牌整合营销延时，影响企业的长远发展。另一方面，大户代理商的寻租行为造成 了经济信号的扭曲，社会瓷源的非生产扩散。应该说不论哪一种寻租行为都是资 源的浪费，因为这种行为既没有用于生产，也没有用于社会福利。为了寻求一定的 租金。没租者与寻租者互相博弈，但是这种博弈增加了企业流通成本，造成资源转 生产性耗散，不能使流通渠道真正畅通起来，最终并没有增加社会的财富，结果就 0 2 2 0 2 5 4 7 i余伯群s p e x 公二j 代理商管理问题的研宄 是使得寻租后果的负担落到消费耆头上。所以，减少传统大户代理商的寻租活动， 寻求一种合理的流通渠道，对厂家、商家、消费者乃至整个社会都是一件有益的事 情。 上述中的代理商等的寻租行为在像s i p e x 这样的外资公司中还是普遍存在的， 并且寻租行为结合公司的行、特征，更有其自身的典型性，代理商的寻租行为和 s i p e x 公司的产品技术性强的特点相结合，显得更加的隐蔽和不易察觉。所以对处 于电子行业中的s i p e x 公司而言，由于电子行业产品的特殊性，因此需要代理商符 合其它行业代理商标准的同时，还必须满足额外的标准才能胜任代理商的位置，因 此，对s i p e x 公司代理商的管理也必须要根据行业的特殊情况，提出对策，解决公 司目前代理商管理中出现的问题，从而完善公司的销售渠道，进一步促进公司的发 展。 1 3 论文的思路及主要内容 本文首先从文章的研究背景和研究意义入手，说明了在目前的市场环境下，随 着代理商的不断壮大，代理商基于自身利益的考虑，可能不会按照委托方的意愿选 择，甚至做出损害委托方利益的行为，因此针对代理商的管理是非常必要的，接着 文章的第二章是营销渠道的相关理论的综述部分，在综述过程中，针对现有的营销 渠道的类型进行了比较，说明了间接营销的必要性和优点，最后分析了目前在分销 渠道的选择中存在的误区：第三章是s i p e x 公司的介绍和目前公司在营销方面的现 状的分析：在第四章中，对s i p e x 公司的代理商进行了分析，阐述了s i p e x 公司 挑选代理商的标准，并从激励、监督、竞争和信誉的角度对s i p e x 公司的代理商情 况结合相关理论进行了分析，第五章是s i p e x 公司代理商管理问题的对策以及实施 情况。在第四蕈的基础上指出了目前s i p e x 在代理商管理方面存在的闯题。并随之 提出了s i p e x 代理商管理制度改进的建议；最后是结论部分。 文章的最终目的是根据s i p e x 公司目前在代理商管理方面存在的各种问题的 分析，结合相关理论，找出问题的关键所在并提出相应的控制措施。同时也希 望对s i p e x 公司提出的应对措施能眵对其它企业的代理商管理起到一定的借鉴作 用。 0 2 2 0 2 5 4 7 i余伯群s i p e x 公司代理商管理m 题的研究 2 营销渠道管理相关理论综述 2 1 营销渠道的功能 营销渠道是指在使产品或服务顺利地被使用或消费的过程中所涉及到的相互 依存的组织的集合。 营销渠道的成员执行的功能可如表2 1 所示： 表2 1营销渠道功能 功能 说明 信息( i n f o r m a t i o n ) 收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手 和其他参与者的营销信息 促销( p r o m o t i o n ) 发送和传播有关供应物的富有说服力的用来吸引顾客的 沟通材料 交易谈判( n e g o t i a t i o n ) 尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现 所有权或者持有权的转移 订货( o r d e r i n g ) 营销渠道成员向制造商( 供应商) 进行有购买意图的沟通行 为 融资( f i n a n c i n g ) 获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用 承担风险( r i s kt a k i n g ) 在执行渠道任务的过程中承担有关风险( 库存风险，呆帐风 险等1 物流( p h y s i c a lp o s s e s s i o n )产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。 付款( p a y m e n t ) 买方通过银行和其他金融机构向销售者支付账款 所有权转移( t i t l e ) 所有权从一个组织或个人转移到其他组织或个人的实际 转移 服务( s e r v i c e ) 服务支持是渠道提供的附加的服务( 信用、交货、安装、修 理1 市场环境下，市场竞争越来越激烈，企业不锝不把目光集l i = i 到消费者身上来， 尽可能地满足每一位顾客的需求企业之间竞争的目标也由原来的抢占市场份额细 化到争夺每一位顾客。另一方面，随着人们生活水平的提高，消费者对产品的要求 越来越苛求，使得消费需求带有浓厚的个性化色彩。在这种情况下，企业就需要建 0 2 2 0 2 5 4 7 i余伯群s p e x 公司代理商管理问题的研究 立多种形式的销售渠道才能满足顾客的多样化需求。下面的例子就说明了这种情 况： 渠道的最终目的是将产品在消费者需要的地方、需要的时间里送到需要的消费 者手中。所以，成功的渠道策略就是为消费者提供j i t 式的服务。可口可乐就有自 己独特的渠道策略。在美国等发达国家的市场，可口可乐消灭了中间商，实行将货 物直接送到每一个商场、超市、便利店的直接零售商的渠道策略。可口可乐的送货 车穿行在大街小巷，它庞大的供应体系，囊括了每一个销售可1 2 1 可乐的零售单位( 包 括自动售卖机) 。没有人说“我是可口可乐的代理商”。可口可乐也在我国的广州等 沿海大型城市推行这种模式。但是，他们发现在我国内地大多数市场实行这种模式 比较困难。多数零售店规模太小，销售业务参差不齐，每次进货量少，缺乏库房、 停车场等必要的物流条件。如果直接对零售屡面送货，会使成本过高；在这种情况 下，他们开始开发一个配送体系这在成都被称为“供水点”体系。“供水点”体 系实际是由一些最小的批发商组成。这些批发商资金规模小，经营条件较为简陋。 他们一般没有在批发市场设立经营点，而是安居在城市内。 但是，他们控制了几条街道的零售摊点和杂货商店的商品供应。他们靠周到的 送货服务和良好的客户关系来维持经营网络。他们的主营品种是饮料、冰棋凌和啤 酒等，货物价值低而且有较大的重量和体积，零售店老板不愿意到批发市场进货， 所以“供水点“担当了这类产品的配送工作。在“供水点”型的经销商主营的饮 料中。可口可乐和百事可乐占了很大比例。在其它食品饮料企业并未重视这一层批 发商的情况下，可口可乐公司看中了这层经销商对便利店型零售商较强的控制能 力选定“供水点”型批发商向零售终端配送产品，开始对其进行系统的开发工作 和供应服务工作。由于可口可乐的系统开发，“供水点”获得了可口可乐罐装厂直 接供货所能保障的经营优势，“供水点”的业务得到稳定。由于可口可乐在管理和 业务上的支持，“供水点”很快成长起来。可口可乐公司有计划地使它们形成一个 可以覆盖整个城市便利店零售终端的送货体系。可口可乐在做不到向所有零售商直 接供应产品的情况下，却做到了使自己和零售商之间只隅一个零售环节，公司直接 向“供水点”供应货物，接着“供水点”很陕将产品配送给零售终端。从而达到了 提高市场占有率的目的。 2 ，2 营销渠道的类型和选择 营销渠道作为市场营销的四大基本要素( 价格，产品，促销营销渠道) 之一， 是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。营销渠道不 仅可以通过在恰当的地点用恰当的价格提供恰当的数量和质量的产品来满足需 0 2 2 0 2 5 4 7 l余伯群s 【p e x 公司代理商管理川题的研究 求，而且还能够通过营销中介机构的促销活动来刺激需求。目前，根据生产者与中 间商在渠道中地位不同，主要可以分成生产者主导型营销渠道和中间商主导型营销 渠道。生产者、中间商和消费者三者紧密联系，相互作用。正是由于三者不同形式、 不同的组合形成了不同的营销渠道。 营销渠道的类型可分为直接营销、间接营销、邮递营销、电话营销和网络营销 等。直接营销是指生产商自身建立销售网点进行销售，间接营销是指通过中间机构 的方式这两种营销方式在目前的营销模式中占主导地位，而邮递营销、电话营销、 网络营销等是属于相对新颖的方式，在目前的营销模式中处于辅助地位，但是所占 的比重有所增长，特别是网络营销，随着互联网的迅速发展，增长的速度较快。具 体分类可如表2 2 所示： 表2 2 营销渠道类型分类 营销渠道类别营销渠道类型 说明 主导类别 亘堡堇堕 在营销渠道管理中占绝对的主导地位，在 间接营销主导类别中，又以间接营销为重 辅助类别邮递营销 在营销渠道管理中处于辅助地位，是相对 电话营销 新颖的营销方式 网络营销 在直接营销和间接营销里面，大多采用的是间接营销模式也就是利用中问机 构的做法。为什么大多企业要利用中间机构的做法而不是直接把产品销售给消费者 呢? 事实上企业直接营销需要巨大的财力保障，比如，海尔集团通过几千个独立 经销商出售它们的产品，但要买下这几千个经销商的全部产权，即便是海尔也无法 筹集到如此巨大的资金。 另外，多数情况下直接营销并不呵行。比如；乐百氏要在全国建立瓶装水的 小零售店，或者挨家挨户地出售纯净水，或者邮寄或者通过网络营销，这都很不 现实。而通过许多独立的分销机构的巨大分销网络来推销乐百氏纯净水事情就容 易得多。企业利用中间机构的目的就在于它们能够更加有效地推动商品广泛进入目 标市场，营销中间机构凭借自己的资源、经验、专业知识和操作与企业共同发展 和壮大。所谓的分销通路，正是指促使产品或服务能够快速并且顺利到达消费者手 中、被消费者使用而形成的一整套相互依存的组织。 在选择流通渠道时，还要根据企业性质与产品特点确定渠道的开放度或宽度， 即选择开放性流通渠道、选择性流通渠道还是垄断性流通渠道。流通渠道的开放度 0 2 2 0 2 5 4 7 i，食伯群s p e x 公司代理商管理问题的研究 不同，所选择的渠道成员( 中间商) 的类型与数量也不同从而企业的渠道策略也不 同。当然，流通渠道开放度的高低主要取决于产品及其市场特性。 2 3 代理商管理 2 3 1 代理商渠道方式的优、缺点 间接营销渠道要通过中间机构来对企业产品进行中转、销售，中间机构包括经 纪人、服务商、零售商、销售队伍和代理商等多种不同的类型，其中，代理商按其 是否拥有产品所有权等条件又可以分为制造商代理，经销商、( 销售) 代理商、批发 商( 分销商) 等几种类型，这几种不同类型的中间机构的操作方式和对企业的作用不 尽相同一它们的功能以及操作方式的具体说明如表2 3 所示： 表2 3 中间机构类型表 中间机构类型 形式功能 经纪人经纪人一个中间机构其工作是把买卖双方汇集在一起，它 b r o k e rb r o k e r 没有存货，不参与融资，也不承担风险。获得佣金。 销售队伍销售队伍琶接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品 s a l e sf o r c es a l e sf o r c e和服务客户。 服务商服务商一个中间机构，它帮助分销过程的完成，但不拥有商 f a c i l i t a t o rf a c 【t a r o t品所有权，不参与购买或销售的淡判。例如广告商， 物流商等。 零售商一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终 r e t a i1 e r消费者出售商品或服务。 制造商代理一个公司，它代理并销售几家制造商的商品。它受数 代 m r e p个公司雇用，代替或增强这些公司的内部销售力量。 理 对制造商收取佣金。 商 经销商 一个中问机构，它购买商品，取得所有权并再出售。 m e r c h a n t 销售代理商 一个中间机构，它寻找顾客对象，基于生产商的利益 ( s a l e s ) h g e n t 进行商务谈判。但对商品没有所有权。 批发商( 分销一个商业企业它向为了再出售或商业用途的顾客出 商)售商品或服务。 d 【s t r i b u t o r 从表中可以看出，这里把中间机构除了经纪人( b r o k e r ) 、销售队伍( s a l e sf o r c e ) 和服务商f f a c i l i t a 幻r ) 之外的中间机构都称为了代理商代理商有很多不同的表现形 式，根据不同指标又可以细化为更洋细的类型：零售商( r e t a i l e r ) 、制造商代理f m i o 0 2 2 0 2 5 4 7 l余伯群 s i p e k 公司代理商管理由l 题的研究 r e p ) 、经销商( m e r c h a n t ) 、销售代理商( s a l e sa g e n t ) 、批发商( 分销商) ( d i s t r i b u t o r ) 。 而在s i p e x 公司所处的行业中，代理商一股同时具有几种形式的特点。该行业的代 理商一般对商品采用买断形式，对销售的产品拥有所有权。它同时代理并销售多家 制造商的产品，既卖给最终用户( 设备制造商) ，也卖给再出售的顾客( 贸易商等) 。 企业营销渠道中采用代理商方式，可以使得企业不需要在营销方面投入巨大的 财力、人力，并且从专业化分工的角度来看，代理商在产品的销售方面更具有相对 优势，它们比委托方有更丰富的销售经验，而委托方的相对比较优势在于产品方面， 因此采用代理商方式有助于代理商和委托企业更好的发展自己的相对优势，提高生 产、运作的效率。 同样，企业营销渠道中采用代理商方式也有其自己的缺点，由于委托方和代理 商之间的信息是严格不对称的，代理商有比委托方更完全的市场信息、客户信息， 从经济学中的“经济人”的角度出发，代理商完全可能处于自身利益的考虑而做出 损害委托方利益的举动，随着代理商势力的不断壮大，代理商不断的进行设租行为 就是一个很好的例子。 2 3 2 代理商的管理方法 由于代理商可能会利用自己手中掌握的不对称信息做出损害委托人利益的举 动，或者至少是不按照委托入的意愿行事。因此有必要对代理商进行管理，以此来 使得代理商按照委托人的意愿行事。对代理商进行管理，一般可以从以下几个角度 来加以考虑： l 、选择机制 通过建立代理商的选择机制来对代理商进行管理相当于把好了代理商的“入 口”关，个好的选择机制所过滤下来的代理商应该是在各方面都相对来说比较突 出的，从某种意义上来说更便于管理。选择机制没有固定的标准，要视不同行业、 不同性质来具体确定。 严格意义上说选择机制并不能算为对代理商管理机制的范畴，因为管理是建 立在已有资源的基础上的，因此选择应该定位在管理之前的一道手续，因此在文章 中把s i p e x 对代理商的挑选作为单独的一节来进行讨沦。 2 、激励机制 激励机制足通过对代理商的激励来“引诱”代理商按照委托人的意愿行事的方 法，这涉及到代理商的机会成本的问题，只有使得代理商认为按照委托入的意愿行 事自己的收益大于采取其它任何行动所获得的收益才能避免代理商的“逆向选择” 和“道德风险”。 在激励机制的建立方面信息经济学中的委托代理理论已经对此有了洋细序解 0 2 2 0 2 5 4 7 i套伯群s i p e x 公司代弹商管理口j 题的研究 释，并且已经建立了许多相对成熟的模型。 3 、监督机制 监督机制是委托人通过观测代理商行动导致的结果来督促代理商按照自己意 愿行事的一种方法，由于信息的不对称，委托人不可能总是跟踪代理商的所有行动， 因此不可能完全的了解代理商的所有行为所以只能通过观察代理商行动结果的方 法来对代理商进行监督对没有达到要求、标准的代理商进行不同程度的惩罚，以 此来变相激励代理商努力工作。 4 、竞争机制 竞争机制包含两方面的意思：首先要在代理商中间引入竞争，这样首先可以防 止只有一个代理商存在的时候代理商的懒惰行为，多个代理商也使得委托人对代理 商通过比较进行的评判更有说服力：其次要防止代理商之间的过度竞争、恶性竞争 的问题，市场机制是一种优胜劣汰机制，不同代理商为了能够不被淘汰就会不断 通过自身的努力来巩固自己的地位，但是也会出现代理商之间为了生存而进行恶性 竞争的情况，这种局面对委托人来说也是不利的，可能会在短期内提高企业的产品 销售量，但是并不利于企业的长远发展。 5 、声誉机制 声誉机制也是委托代理理论中对代理商进行管理的一种方法，本意是通过建立 委托人和代理商之间的长期合作关系，使得双方基于长远利益的考虑，能够注重自 己的声誉以期获得长远发展，从而杜绝损害双方利益的短期行为的出现，在这方面， 委托代理理论也已经有了比较成熟的模型来论证、解决此类问题。 6 、控制权机制 控制权机制更多的在于现代公司所有者对经营者f 董事长、总经理等) 的授权等 方面是种通过对经营者经营业绩的评价而给予经营者的股票、期权等对公司的 实际控制权利的举措，这是解决代理问题的方法之一，可以说是激励机制的延伸， 但是对于s i p e x 公司对代理商的管理而言，由于性质的不同，并没有很大的实用价 值。 以上只是在对“代理商”的管理中较常用的方法在实际的管理过程中。需要 针对不同情况综合地运用各种管理方法才能达到目的。 2 4 营销渠道的创新逆向重构 传统的渠道构建中一般以正向模式选择各级经销商，即以厂家为出发点选择 一级经销商，再由一级经销商选样次级经销商直至产品流向终端零售商。在这种 选择模式下，企业只能较大程度地参与与其有直接交互作用的一级经销商的选择， 0 2 2 0 2 5 4 7 【采伯辟s p e x 公司代理商管理问题的研究 而对后续环节的介入程度逐渐减弱因而渠道管理的参与性和主动性较差，没有一 个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权。在支离破碎的网络中松散地排列着生产 商、批发商和零售商，厂家对终端几乎没有控制能力，而终端形式在多大程度上符 合消费者行为特征和产品特性则不得而知。由此，出现了不能货畅其流、服务中断、 信息歪曲遗失和资金周转不灵的现象，使渠道的功能大打折扣。 成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提，并正确地处理企业与 中间商的关系。在这种思想的指导下，提出分销渠道的逆向模式，即从分销渠道的 末端开始向上考虑整条渠道的选择。根据消费者的需求、消费行为和产品特性选择 零售终端，充分考虑终端的特性和利益；并根据中间商的营销能力、信誉及与零售终 端的关系，进一步向上选择中间商，直至与企业有直接业务联系的经销商，将整条 渠道纳入企业的营销体系，通过加强各环节的胁作达到企业的战略意图。逆向模式 是以系统化经销商筛选标准和过程化的控制模式为基础，以协作、双赢、沟通为基 点来加强对渠道的控制力，达到为消费者创造价值的目的。简而言之，这种渠道模 式就是“弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商”。厂家一方面通过 对代理商等各环节的服务与监控使自身的产品能够及时、准确地到达零售终端， 提高产品的展露度，使消费者能够及时买到产品；另一方面，厂家加强终端管理， 激发消费者购买欲望，使消费者愿意购买产品。 在传统的渠道建立方法中，制造商在选定了总经销商或代理商后就致力于用 广告投入和促销活动，唤起消费者的购买欲望，以拉动市场，力求让消费者在零售 终端表现消费要求。消费者传递给零售商相关需求信息，零售商则根据需求信息去 寻求相关商品，然后从批发市场进货，从而使产品在渠道中流动起来，即产品实物 流、所有权流、付款流、信息流和促销流的循环形成，整个渠道开始正常运转。这 种靠广告拉动市场的原理被称为市场推广“拉”的策略。但是，有的人片面相信好 的和大量的广告就是渠道循环的源动力，会最终带动渠道备环节运动起来。改革开 放后，中国市场前期有很多靠广告成功的例子。但近几年来，在这种理论指导下成 功的企业越来越少，特别是许多资金实力较小的新企业、新产品更是无法参加这种 所谓的靠广告塑造品牌的“富人游戏”，广告足渠道“动力”的理论越来越显得背 离十市场的王见实情况。就像可口可乐常说的：“人们在口渴时如果找不到可口可乐而 买了其它饮料不会因为可口可乐是名牌而在下一次会喝上两罐可口可乐作为补 偿”。如果渠道策略完仝被放在营销组合中的从属地位，那么再好的广告策略也 难征服市场，渠道的逆向重构策略要求企业将产品转移给消费者并回收资金的循 环，从企业一开始进入市场就建立起来。制造商向零售商供货或者向能控制零售商 的批发商的批发配送环节供货使产品能很快地在零售终端展示这样被消费者购 买的可能性会大大增加。丽不是等待产品的广告效应出来后才被消费者重视。由此， 制造商实现销售的机会大大提高了，逆向重构策略要求围绕零售终端的产品销售， 0 2 2 0 2 5 4 7 l，食伯群s p e x 公司代理商管理问题的研究 从小规模循环开始，由此积累带动整条渠道大规模循环的形成，在动态的循环中和 产品的广告策略配合，成为品牌推广的一部分，而不能等待其它几个“p ”来解决 问题。 2 5 营销渠道选择的误区 在中国整个代理商体系当中，大部分代理商、经销商始终没有形成真正的“现 代化”意识。它们因为数量众多、单位规模偏小而在企业管理上、营销运作上以及 企业文化上，都存在着诸多不足之处，除了经销商、代理商自身的问题外，生产商 本身对分销渠道的认识和选择在目前也有很多误区，具体来说大致有以下几点； l 、建销售网络好于中间商销售 许多企业认为，企业建立自己的销售公司、分公司、专卖店等分支机构实现 与消费者需求的直接对接直复式营销，能够更加清楚的了解消费者需求，适应市场 的变化：同时，减少了中间商对企业利润的瓜分。 其实，自身销售渠道未必有利于销售和管制，直复式营销需要人力资源网、配 送网络、信息网络的有力支持消耗过多的人力、财力、物力等。并且，这种自身 建立的销售渠道一般也不如中间商销售专业，面对广大的市场，市场信息分散，很 难搜集、归纳和整理，最重要的是。如果企业的产品处于衰退期，那么庞大的销售 体系就会没有了用武之地。 2 、中间商越多越好 部分管理者认为：分销者越多，销量越大，利润越丰厚，但实际情况是，过分 的分销商，也会使得“中间商利润”锐减，很容易出现恶性竞争、降价窜货现象， 不利于对分销渠道进行整合和调控：另外，销售渠道的加长会导致交货时间的延 长和资金周转速度的降低，并且信息在传递过程中也更容易失真。 3 、中间商势力越强越好 一些企业管理者认为，大树底下好乘凉，依赖中间商的势力，自己的产品一定 会如虎添翼，代理商势力越强对自己企业的帮助越大。但是，代理商势力越强， 就越容易利用自己在代理、分销方面的优势来要求更多的发言权。在价格上要挟生 产商，生产商会降低自己的控制权，营销战略的实现也更加困难。因此，尤其对于 相对弱小的企业，在借助知名度高的分销商销售产品的同时，必须提高自身的知名 度。建立自己的品牌，培养自己的消费群体。 4 、选择好的中间商就大功告成 选择好的中间商后，并不意味着生产商以后就高枕无忧，事实上，选择好的中 间商仅仅是迈向销售的第一步，并不代表整个销售活动的畅通。并且代理商在决策 0 2 2 0 2 5 4 7 i袅伯群s p e x 公司代理商管理问题的研究 时也是从自己利益最大化的角度来进行选择的，如果受到巨大利益的涛惑，中间商 可能会与企业分道扬镳，投向竞争对手的营地。因此，企业不能仅仅满足选取好的 中间商，而应该与中间商建立战略联盟伙伴关系，同心协力作战，进行市场调研、 开发、生产与销售，共同开拓市场，寻求更多的消费支点。否则，很容易养成企业 惰性降低企业自身市场的敏感度。 5 、政策越优惠，产品会越畅销 许多弱小企业，为了开辟市场，提高市场占有率盲目的给予分销商过多的优 惠承诺。其实，产品是企业综合实力的体现，不从产品本身质量上下功夫，盲目的 给予分销商过多的优惠措施，如果以后一旦取消优惠措施，很容易会造成代理商反 目，导致意外的效果。在这一点上，神州电脑的做法就比较成功为了销售向纵深 方向发展，神州电脑采取“特许加盟、连锁经营、共同赢利、共同发展”的销售模 式，利润分配方面，公司总部严格规划公司、加盟店和消费者之间的利益关心，依 据销售利润实现三者之间的平衡与协调，合理分配利润空间，保持三方的积极性， 起到了很好的效果。 大型生产企业希望代理商成为其区域营销的延伸但是在实际情况中，销售模 式的设计和摧广策略的选择等方面，上游的生产企业都要不同程度的进行参与，小 代理商成了没有头脑的肢体。 同样，那些大的代理商不满足于仅仅按照生产厂家的意图进行执行，因为按照 生产厂家的意图执行代理商也有其自己的机会成本，并不满足代理商的利盏最大化 原则，代理商必然要在自己能够获得的利益和生产厂家能够提供的利益之间进行权 衡，选择自己的最优方案，而这种最优方案可能并不是生产厂家所希望看到的。 以上几种问题的存在，使得生产厂家必须在中间商的管理方面进行细致的操 作，既要防止代理商的管理不规范所带来的一系列风险，又要最大限度地激励代理 商开拓市场，销售更多产品。 2 6 外资企业营销渠道管理的特殊性 外资企业的营销渠道方面，除了上述的各个方面外，还有其自身的特殊性，这 些特殊性对外资企业营销渠道的管理也有很大的影晌，在建立营销渠道时必须对这 些外资企业所独有的特殊性加以考虑。 首先是外资企业营销文化的。