办好家族企业ppt课件.ppt

办好我们的家族型企业 2 一 问题的提出 1 刚毕业的大学生的就业选择 关于家族型企业的调查结果 3 2 您认为大学生在家族型企业中工作是否会得到尊重 关于家族型企业的调查结果 一 问题的提出 4 关于家族型企业的调查结果 3 您认为家族型企业在中国会有良好的发展前景吗 一 问题的提出 5 关于家族型企业的调查结果 4 如果您在家族型企业中工作 是否得到过专业的培训 一 问题的提出 6 5 您认为家族型企业存在的主要问题是什么 关于家族型企业的调查结果 一 问题的提出 7 一 问题的提出 中国每年新增的一千多万就业80 以上由家族式私营企业安置 但在招聘会上 不足10 的毕业生首选此类企业就业 原因是他们认为 1 家族型企业办不大2 家族型企业办不好 真是这样吗 8 二 问题的回答 1 家族型企业真的办不大吗 A 全球500强中有175家是家族控股企业 占到35 前10名中有4家是家族企业 山姆 沃尔顿家族创办的沃尔玛公司连续三年排名第一 福特 摩托罗拉 杜邦 微软 麦当劳 可口可乐 丰田 现代等都是家族企业的佼佼者 B 欧洲上市公司中 法国和德国家族企业比例高于64 其他国家也都接近50 9 二 问题的回答 1 家族型企业真的办不大吗 C 香港李嘉诚的长江实业 和记黄埔 长江基建等 总市值达到5000亿 D 中国大陆的希望集团 方太 万向 百度 网易 盛大等 都成绩斐然 10 二 问题的回答 2 家族型企业办不好吗 在美国 无论经营与管理 家族企业都比那些谈不上血脉相继的竞争对手更胜一筹 按10年平均值计算 美国家族企业的股票投资回报率为15 6 而非家族企业的股票投资回报率则只有11 2 在资产回报率 年度收入增幅两项重要指标当中 家族企业分别达到了5 4 和23 4 非家族企业则为4 1 和10 8 国际权威调查机构的调查显示 日本 韩国 印尼 欧洲 美国等华人企业中 成功企业90 为家族企业 11 二 问题的回答 2 家族型企业办不好吗 C 中国80年代中后期的一项调查显示 国家把80 90 的乡镇企业贷款给了乡村两级的集体企业 这些企业不是家族企业 结果无论是创造产值 利润 还是解决的就业都不到20 但是 只拿国家贷款不到10 的个体企业却贡献了80 以上的增长 D 浙江温州瑞安有一个专门生产汽车配件的村 859个企业全部是家族企业 工业产值8个亿 按该村人口计算 人均产值80万 他们开发新品种只要37天 而南京同类某大型国企连头带尾需要1年 12 二 问题的回答 家族型企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态 它完全可以做大 它不是低效率的 也不是落后的 13 二 问题的回答 3 家族型企业的贡献A 国际家族企业在各国占GDP总数的比例 韩国48 2 中国台湾61 6 马来西亚67 菲律宾和印尼 最大的十个家族体现本国市值的一半 泰国和中国香港 五个最大家族体现了26 的市价总值 美国的家族企业创造了78 的就业机会 雇佣了50 以上的劳动力 创造了全美GDP的50 14 二 问题的回答 3 家族型企业的贡献B 中国据统计 目前在中国大陆非公有制经济中 家族式经营的企业至少占到了90 以上 是中国经济发展的主要力量 苏州的留鸟与候鸟的故事 15 二 问题的回答 3 家族型企业的贡献中国的成功家族化的激进改革成功1 农业 人民公社联产承包2 非农产业 国营民营 总结 家族型企业承担着中国的明天 非家族企业向家族的变革 16 三 家族型企业的优劣势分析 1 家族化与职业化A 家族化的特点 完全的销售任务导向 以血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队 强有力的 一把手 产权和控制权的高度统一 一管到底 的运营方式与不太明确的责权利体系 以创业激情和远景为主要激励手段 机会主义路线 感性决策 有限资源的相对集中使用 17 三 家族型企业的优劣势分析 以上问题职业化没有吗 总结的是创业初期的中小企业 18 三 家族型企业的优劣势分析 1 家族化与职业化B 职业化的特点 明晰 开放的股本结构和多层级组织结构 所有权和经营权分离与适度的授权 分权体系 职业化的管理班子和制度化决策 控制体系 一揽子薪酬结构和激励安排 明确的职责边界与责权利体系 以强化和构筑门槛 如规模 为特征的竞争策略 系统化的全程风险管理等等 以上特点家族型企业不能做吗 微软 沃尔玛 网易没有上述特点吗 19 三 家族型企业的优劣势分析 2 家族化优势A 亲情凝聚 岳家军 汉武帝的故事B 机制灵活 决策快 适应市场C 低耗成本 信任成本低 不用审计 会计出纳一个人 20 三 家族型企业的优劣势分析 3 家族化的问题A 家长决策 B 开创者退位会产生强烈地震 C 任人唯亲难以优化配置人力资源 D 企业决策者事务缠身 E 董事会不懂事 F 融资困难 21 三 家族型企业的优劣势分析 对问题的提问 家长决策 创业者退位的影响 任人唯亲 决策者事务缠身 董事会不懂事 融资难 非家族企业就没有吗 也有 而且不比家族型企业差 国企 外企 上市公司都有 安然的例子 22 结论 中国学术界 理论权威们 在怎样办好家族企业的问题上 开错了药方 出错了主意 简单的职业化不是家族型企业办好的出路 家族型企业的出路在于社会化 23 四 办好家族型企业的思路 1 企业家的定义企业家具有三大特征 第一 拥有产权和股权 产权和股权收益大于工资收益 第二 拥有经营权 第三 具有企业家精神 只拥有产权 不拥有经营权的是股东 只拥有经营权 不拥有产权的是职业经理人 只拥有第一 第二项 即产权和经营权 不具有企业家精神的是老板 24 四 办好家族型企业的思路 2 企业家在企业中的位置 股东 用户 市场 职工 企业家的位置在哪里 25 四 办好家族型企业的思路 2 企业家在企业中的位置 股东 用户 市场 职工 企业家的位置 26 四 办好家族型企业的思路 3 家族型企业的定义家族型企业是指通过一个血缘或其它关系很清晰的家族来控股 控制 管理并享有企业利润 主要表现在三个方面的家族化 第一 股份与权力的家族化 即由一个 或几个 家族说了算 第二 利益的家族化 由持股者占有利润 第三 管理家族化 由持股者管理企业 家族型企业的反向定义不是职业化 而是社会化 资本论就是这样定义的 27 四 办好家族型企业的思路 3 家族型企业的三权组合模式 三权 数位 28 四 办好家族型企业的思路 4 家族型企业面临基本的管理问题到底是什么 职业化才是出路吗 问题实质到底是什么 家族型企业管理的三大基本问题 A 管理的最大化边界问题 B 人才的多样化要求问题 C 管理者的忠诚度问题 29 四 办好家族型企业的思路 4 家族型企业面临基本的管理问题到底是什么 实质是 企业办大后 人的忠诚度问题 和管理边界问题 自留地的故事 农民 老牛和土地的故事 分裂大多为家族外的聘用人员 这是办不大的根本 30 五 如何解决非家族人员的忠诚度 1 怎样让外人成为家人 要定制度 不是简单人情才有稳定性 2 晋商的身股与银股 阿姨与父母的理论 3 知识经济的制度 雅虎 慧聪 中搜 4 操作方法 A 先动受益权 才能使管理权社会化 B 受益权先动分配权 再动股权 C 受益权先动增量 再动存量 31 根据大量权威机构和专家统计 民营企业的平均寿命为3 5年左右 而且无法长大 这是为什么 六 管好家族型企业的基本模型 32 六 管好家族型企业的基本模型 慧聪的经验共享慧聪不但经历了3 5年的死亡考验 而且在发展到6 7年的时候 还未做任何外部融资 成功地跨跃了绝大多数民营企业的极限生理死亡线 33 六 管好家族型企业的基本模型 1 财富分配问题2 战略选择问题3 科学管理问题 此三方面问题的综合作用使99 的民营企业在3 5年时死亡 很难做大做强 战略 财富 科学管理 34 七 战略问题 1 创业时无钱 一个产品一种服务模式 没有选择 专注度高 2 创业2 3年后 开始有积累 企业面临其它选择 相当多企业在其它选择失败后大伤元气 走向死亡 3 行业自厌症与盲目多元化 隔行不挣钱 4 多元化还是专业化 熊市与牛市的故事企业要从自身实际出发 研究战略 非专业化是否一定好 怎样才能做好专业化或多元化 35 5 小型企业不可能有真正意义上的多元化 a 二八定律 主要利润来源于1 2种业务 b 原来业务不挣钱 新业务挣钱只是转移了专业化的方向 和多元化不一样 c 许多企业在这些基本概念模糊的情况下 耗费了几年辛苦挣来的第一桶金 七 战略问题 36 解决之道 1 专业化体系中的多元化慧聪的叠加互动模式 商情 研究 网络细化你的产品线2 在多元化中保住第一桶金与风险分散慧聪的地产选择与大多数民企的置地热1994年买进两个居民院 后又购进一层写字楼 及在昌平购置60亩地建培训中心 特点是 a 利润点并没有从资讯转到房地产 是主业之外的意外惊喜 b 目的是降低成本 提高主业竞争力 七 战略问题 37 解决之道 3 核心业务中发展关联业务慧聪 信息资讯研究广告代理印刷厂互联网运营主业没变 在专业化基础上通过相同业务叠加提高信息服务水平 如Google进军纸媒体广告市场 多元化战略选择上确实有个别企业做大做强了 如TCL 但必须看到大多数企业如万科 万通没有离开过房地产业 联想没有离开过PC行业 都是在专业上垄断性地往上发展 七 战略问题 38 解决之道 4 我们真的需要做大做强吗 a 你是否真的愿意做大 大企业收入不归个人 归社会 你能否心理平衡 b 你是否有能力做大 对自己做清晰的判断 在这个行业 这一代人里你是否是出类拨萃的 没有充足的信心 不要把企业盲目做大 c 历史是否给了条件 绝大多数企业做不大 并非个人无能力 没思路 是天意难违 七 战略问题 39 企业做大三条件 好的财富制度 合适的战略 以及支持好的财富制度和合适战略的科学管理体系 大量民企首先想的应该是一招鲜 吃遍天 做精做强后再考虑做大 七 战略问题 40 稳定期 壮年期 死亡期 青春期 官僚早期 学步期 官僚期 追求期 贵族期 婴儿期 企业生命周期理论 没有一个科学管理的支持 财富分配制度和战略选择无从谈起 八 科学管理的挑战 41 婴儿期 发展业务 重销售 抓回款 以情管理为主 足够的热情坚持下去 学步期 集中精力 防止混乱 扩张 优化流程 服务质量 提高客户满意度 青春期 迈入规范化 专业化管理 练内功 制度化 壮年期 稳定期 成熟稳健高获利 寻求新的市场定位 再扩大 贵族期 强化危机意识重获生机 创新 组织重整 老年期 全面危机企业改革重启生命 企业生命周期中的管理特点 八 科学管理的挑战 42 2 两种管理的对比 八 科学管理的挑战 43 传统的经验管理靠的是老板的聪明 辅助的科学手段是次要的 科学管理恰恰相反 手段成为第一性的 手机和互联网的故事 3 完成科学管理的升级必须有科学手段的支持 电子信息技术与互联网 八 科学管理的挑战 44 九 管理变革 工欲善其事 必先利其器 1 CRM系统 人走事留 企业得以稳定 2 建立在互联网和电子信息系统上的财务与库存管理系统 3 销售管理系统 网络营销的效率变化 比竞争对手成本低1 3 市场就会大1 3 利润高1 2倍 传统与互联网手段相结合 否则很难成功 4 企业内部的信息对称 知识共享与文化建设 云南红的故事 45 文化与道德 利益 权力 5 慧聪内部网 信息对称