QC补习班(PartⅠ基本的品质管理活动).ppt

1 名前 QC小组活动的基本与小组演习 QC补习班课程 2011 8 5卫陶生产部卫陶生产技术G QC补习班课程 1 讲义1 1 QC小组活动的概念1 2 如何找到当前问题 1 0hr 2 讲义 解决问题的概念 问题解决的过程 QC过程 与QC手法 1 0hr 3 演习QC7种工具手法的演习 帕雷特图 1 0hr 4 紙做的直升机演习解决QC过程中出现的问题 17 0hr 讲义包含 直方柱状图 关于CPK 关于特性要因图 关于系统图 矩阵图 Part 品质管理活动的基本 Part 小组演练 1 QC补习班课程 1 1 1 QC小组活动是指 在QC小组活动上 在QC小组活动上解决职场中的 问题 问题是指 各种各样的改善活动 QC东西的观点 考虑方法 0 5hr Part 品质管理活动的基本 2 在 小组活动上 1 1 QC小组活动是指 QualityControl 品质 管理 进行 的活动 方便 轻松 快捷 正确 顾客得到满意 目的 Q Quality 能够保证品质 良好的商品是指 C Cost 价格适当 D Delivary 能够及时提供所需要的 S Service 服务 购入后的维护 充分关心 增加TOTO迷 管理品质 提供良好的商品 3 把 通过QC小组活动把职场上的 問題 解决 1 1 QC小组活动是指 小组课题 制造损益向上10 制造间接费抵减20 缩短新商品启动时间 半成品在库抵减5 部长方针 组立加工费抵减10 产品的不良率抵减10 课长方针 产品的生产性向上 消耗杂材费抵减20 系长方针 工作员的个人课题 PJ的导入课题 职场的问题 课题 上位方针 身边的问题 前次的活动上累积剩余的问题 课题 小组 小组 小组 小组编成 组长 沿着上位方针的内容选定课题 4 1 1 QC小组活动是指 通过QC小组活动把问题解决 课题解决 把职场的问题点挑出通过小组解决 个人能力的水平向上 培养团队合作能力 現场力量強化的通过 工作质量 做工 的向上 通过 QC小组的活动把目的达成 提高顾客的满意度 贡献公司利益 通过QC小组活动把职场上的 問題 解决 活动并不是目的 解决问题才是目的 5 问题 应有的状态 愿景 目标 差距 现状 问题是指 现状 问题是指 应有的状态和 等的差距 1 1 QC小组活动是指 standard 决定工作的标准 方法 现状的维持活动 现状 应有的状态 跟随着改善水平向上 反复改善使其接近 应有的状态 6 跟随着改善水平向上 简单 复杂 困难 容易 原因 对策 能 人行动并可以解决的问题 如果有职场的协力问题解决比较容易 一眼看上去复杂 多观察 或只要改变观点问题解决就变得容易 是 改善 通过改善提案 活動等进行问题的解决 细节要用观察或者是以数据为基础进行分析抓捕原因 并且好像如果不通过职场全员的协力是实现不了的问题 各种各样的改善活动 1 1 QC小组活动是指 把职场上产生的问题进行分类 把这样的问题通过QC小组活动进行挑选 7 东西的观点 考虑方法 1 1 1 QC小组活动是指 第3把钥匙 第2把钥匙 第 把钥匙 把问题用 问题解决法去消灭 把问题 合理性的 科学性的 效率性的 效果性的 为了解决问题的方法 把钥匙 这是 决定性的 的观点 考虑方法 问题解决的手顺 手法 8 东西的观点 考虑方法 2 1 1 QC小组活动是指 在管理 改善面上 东西的观点 考虑方法重要 品质第一 重点指向 管理的循环 基于事实的管理 品质第一 通过强有力的承诺 顾客满意 増大销售额 结果上与利益增大相连接 P 计划 D 实施 C 确认 检讨 A 处置 转动 改善 使水平向上 转动 维持 考虑方法上 着眼改善效果大的问题 把这个进行解决 现主义 在现场 把现象 现实性的 在发生问题的现场多观察现象 把观察的结果进行数据化把现实明朗化 原理 很多事物根据用这个说明就能得以理解的基本理论 原則 基本的规则 技术日新月异 现主义 原理 原则 个主义 多观察现场 现物 现实 在原理 原则上判断 9 东西的观点 考虑方法 2 1 1 QC小组活动是指 后工程是顾客 消费者指向 站在使用方的立场 根据市场的需求 顾客想要的东西 提供相应的产品与服务 Market in 工作的结果 自工程 后工程 工作的结果 要知道自部门的作用 后工段需要怎样的东西 采用哪种手顺去做 过程控制 美味的料理是由过程而决定的 工作的结果也由过程而定 投入 过程 制作方法 产出 原因系 结果系 公司内各个部门互相之间工作的推进要做到提供给后工段满意和欣喜接受的工作结果 10 东西的观点 考虑方法 2 1 1 QC小组活动是指 再发防止 标准化 制作标准 遵守 运用 无论谁做 得出的结果都一样 改善的最终点是业务的 标准化 真的原因 再发防止 打击真正的原因 防止再发 为何有热了 暂时 喝退烧药 烧暂时退了 又上来了为何精密検査 有内脏疾病 为何有热精密检查治疗内脏疾病 为何变为内脏疾病了 爆饮 暴食是原因 食生活改善 发热 偏差管理 关注偏差 暂时把原因抓住 点 各个学力测试等级平均点 一组 二组 三组 成绩都好无问题 一组个人別平均点 人与人的不同有偏差 有问题有必要分个人进行教育 看里面 11 QC补习班课程 1 讲义1 2 当前问题的发现方法 试着考虑 周围的问题 改善的着眼点 1 4 0 5hr 12 试着考虑 当前的问题 我们不是机器人 有考虑的力量 当前问题 改善的成果 1 2 当前问题的发现方法 改善的目的 方便 轻松 快捷 正确 顾客得到满意 出现不良 作业难 作业不方便 花费时间 危险作业 给顾客后工程添麻烦 销售额的向上 信赖信的向上 安心 生产性的向上 疲劳的抵减 安全性的向上 13 改善的着眼点 1 1 2 当前问题的解决方法 组立手顺常出错 必要的工具不在手上 向上搬着重量的部品 没有决定工具的放置场 有忙的时间和空闲的时间 许多等待 不加班无法完成预定的生产 未做改善实施 不跑有时来不及 每次对位置时很费力 生产被追破的焦急 机器的声音与平时不同 困惑的事情有无放弃 日常正在发生的现象 又把手顺弄错了 大家没有困惑的时候吗 14 改善的着眼点 2 1 2 当前问题的解决方法 从职场的 点 浪费 勉强 瑕疵 开始去发现 去除浪费 勉强 瑕疵 找到最好的方法 人员 方法 设备 资材 在库量 技能 时间 治工具 生产量 场所 难做 不做也可以 人员不同而不同 浪费 瑕疵 勉强 15 改善的着眼点 3 从职场的 开始去发现 人 an 设备 achine 原材料Material 方法Method 标准有无遵守 作业能率是否良好 问题意识有吗 责任感有吗 技量抓好了吗 配置适当吗 生产能力符合吗 工程能力符合吗 点检充分吗 数量不同有吗 名牌不同有吗 异材混入有吗 在库量适当吗 操作可以吗 配置好吗 作业标准的内容可以吗 作业标准的改定有做吗 安全上措施方法有吗 良品的方法 能率有的方法 顺序适当吗 健康状态良好吗 故障停止有吗 异常音有吗 精度不足有吗 整理 整顿做好了吗 品质水准好吗 前后工程的链接良好吗 1 2 当前问题的发现方法 要记住哦 16 改善的着眼点 4 从职场的 大任务 开始去发现 Q品质 C成本 D纳期 S安全 M品德 不良在减少吗 返工在减少吗 废弃在减少吗 经费在节约吗 能率在上升吗 工数在减少吗 生产量在跟预定走吗 纳期延迟有吗 在库过剩有吗 灾害在减少吗 疲劳度在改善吗 规则在遵守吗 投诉在减少吗 偏差在减少吗 歪斜大吗 失误发生了吗 异常发生了吗 浪费的工作有吗 时间在有效的利用吗 资材的浪费错误有吗 原单位在下降吗 生产性在上升吗 数量出错在减少吗 故障在减少吗 作业速度在上升吗 工期在缩短吗 手顺在简单化吗 整理 整顿做好了吗 安全装备佩戴了吗 危险物取用方法好吗 危险区域表示明显吗 生产性在上升吗 卫生管理好吗 人际关系好吗 干劲在向上吗 创意工夫在进行吗 改善提案活跃吗 职场在被美化吗 对方的心情在考虑吗 工作的喜悦在体会吗 出勤率好吗 1 2 当前问题的发现方法 E环境 职场环境在被改善吗 省能源导入了吗 环境负荷在抵减吗 17 QC补习班课程 2 讲义2 1 问题解决是指 工作是 业务 问题解決 改善 问题解决是指根本性的进行对策 问题解决的3种类型使用区分 0 3hr 18 过去 工作 业务现在 工作 业务 改善 改革 对应公司内外的变化 为了生存而做的必要活动 工作的结果 考虑方法 干劲 能力 工作是 业务 问题解决 改善 2 1 解决问题是指 自我的态度 向前看 19 2 1 解决问题是指 为了不让相同的问题反复发生 有必要做 紧急对应 处置 好处 随着紧急的对应 能解决现有发生的问题 根本对应 对策 短期性为重要 原来的问题解决 坏处 就做紧急对应 相同问题的反复发生有很多 根本対策 好处 如果解决真正问题的原因 那么相同问题的反复发生就会减少 付随问题一口气解决的情况也有 解决问题要做根本性的对策 20 在问题解决的手顺上 有 问题解决型 课题达成型 对策实施型 解决问题的过程 是 为了解决问题 要踏入应有的步骤 只要沿着这个手顺导入问题 即便是困难的问题也会能够得到合理的 効率的 効果性的解决 课题 导入课题的对象 对策看得见吗 原来就在进行的业务 选择 课题达成型 选择 问题解决型 选择 对策实施型 要因的分析能做吗 讨论都击不中主要的原因和对策 能做要因解析 至今为止没有经验的业务 研究方策 的型 的型 的型 2 1 解决问题是指 解决问题有3种使用划分 Yes No Yes No 惩办恶劣 在主要着眼点上放置 防止再发 为何为何思考 根据结果追究原因 追求对策的展开 究明原因 好处的追求 在主要着眼点上放置 追求 制作新的结构 想法 目的上展开对方策的最求 为达成目的 最适当的最求 21 QC补习班课程 2 讲义2 2 解决问题的过程 解決法的阶段差异 QC手法的种类 问题解决型的步骤与QC手法 0 7hr 也称为QC故事 22 问题解决型 明确化进攻地点 设定目标 方策的立案 最适合策略的追求和实施 成功剧本的追求 现状的把握 目标的设定 要因的解析 对策的研讨与实施 活动计划的作成 课题选定 解決法的过程判定 活动计划的作成 现状的把握和对策的目标 目标的设定 对策的研讨与实施 活动计划的作成 2 2 解决问题的过程 解决法的阶段差异 课题达成型 对策实施型 本次研修内容 学习问题解决型 23 2 2 解决问题的过程与QC手法 QC手法的种类 图表 帕雷特图 确认表 特性要因图 直方柱状图 散布图 管理图 初级 品質管理的手法 统计量的分布 统计的推定与检定 根据取样推定 统计的抽检 二项概率纸 简单的相关 回归分析 简单的信赖性手法 实施计划法入门 简单的官能检验 高度的实验计画法 多变量解析 高度的信赖性手法 高度的官能检查 时系列分析法 手法 中级 上级 只要巧妙运用 种工具 就能解决职场上 的问题一般认为能够做到的 种工具 小组演练是 以外的是 系统图 作成 矩阵图 24 2 2 解决问题的过程与QC手法 QC手法的种类 图表 帕雷特图 确认表 特性要因图 直方柱状图 散布图 管理图 按照数据的目的使用图表 图表 日程安排表 雷达图 想看項目间的偏差时 显示整体中的细目 比率时 饼图 当比较数据的大小时 显示时间变化时 时间 日 月 年 想管理日程时 种工具 25 2 2 解决问题的过程与QC手法 QC手法的种类 帕雷特图 効果 改善的効果 件 0 10 20 30 汚 用 紙 濃 薄 位 置 他 件 数 0 20 40 60 80 100 累 積 比 率 件 製品名 期間 月 改善前 改善后 正确发现重要的问题点 为了决定改善活动的重点目标非常起作用的手法 重点指向 能够知道某项目占着全体中的那个程度 把不良数 损失金额等在分类项目中进行划分 把柱形图和累计比率生成折线图显示 之后 把实际的作成 种工具 26 图表 帕雷特图 确认表 特性要因图 直方柱状图 散布图 管理图 2 2 解决问题的过程与QC手法 QC手法的种类 确认表 图 不符合位置调查用 想调查时按现象的发生数 想调查发生的地点时 从确认表中得到的数据把它图表化 这样就更加地易理解 侧板外观不良确认表 为了把握外观不良的实际状态作成确认表 把不良实际进行记录 捕捉日常变化的同时抓住 全体的倾向 侧板外观不良推移图 排列一定宽度的柱子比较不良的大小 侧板外观不良比较图 汚 切込 他 种工具 27 图表 帕雷特图 确认表 特性要因图 直方柱状图 散布图 管理图 2 2 解决问题的过程与QC手法 QC手法的种类 大骨一般用 表示 特性要因图 把作为有问题的特性和判断为与此受影响的要因等关联进行整理 谋求 魚刺骨 那样的体系图 不漏不加构成大骨架 在小组演练中详细说明 作成 关于 的特性要因图 种工具 28 图表 帕雷特图 确认表 特性要因图 直方柱状图 散布图 管理图 2 2 解决问题的过程与QC手法 QC手法的种类 直方柱状图 在小组演练中详细说明 作成 数据生成的东西 把数据分入几个区域中 被分入的数据生成柱形图 使用数据 主要在计量值 尺寸 重量 时间 温度 硬度 等 经测定后得出的数据进行操作 数据的视觉化 着眼于全体的 偏差的状态 调查把规格如何得到满足 平均值标准偏差工程能力指数 表示数据偏差大小的数值 以指数寻求工序稳定状态的数值 种工具 29 图表 帕雷特图 确认表 特性要因图 直方柱状图 散布图 管理图 2 2 解决问题的过程与QC手法 QC手法的种类 种工具 把某些职场的生产数量 不良率 生産性用散布图试着对关系进行调查 散布图 考察 从上面的分布图上看在 个数据上存在着正确的关系 随之不良率下降生产性就会变好 为了看成为对的2个数据 特性价值 的关系 相关 而使用的 相关是指有2种变为对的数据 当 变大 也变大 或是变小 到一定关系时 和 之间有关系 30 图表 帕雷特图 确认表 特性要因图 直方柱状图 散布图 管理图 观察散布图上分布的点 能够看见 种种类的数据关系 有强的正的关系时 有弱的正的关系时 有强的负的关系时 有弱的负的关系时 不成直线状的关系时 没有关系时 散布图 2 2 解决问题的过程与QC手法 QC手法的种类 变为对的数据例 身高与体重的关系 广告宣与传费和销售额量的关系 与刀具的研磨回数和不良率的关系 粘合剂的量和拦板粘着强度的关系 刀具的转速和欠缺不良的关系 生产数和使用电量的关系 31 2 2 解决问题的过程与QC手法 QC手法的种类 管理图 即使材料 作业方法等按标准在一定条件下制作也产生偏差 现在的工程 技术上无法避免 随着作业标准的未遵守 设备的不正常等原因把它称为偏差 把原因进行追究采取处置就能避开 在工序中被制造的产品的质量等 在判断工作的结果的好坏的特性价值上 里 必定有 偏差 该偏差的原因大的划分可分为 种类型 偶然原因 无法避免的偏差 异常原因 知道要发生且避开不了的偏差 为做好工程的管理 现在发生的偏差是何原因要判断是异常原因的采取处置是很重要的 偶尔 发生异常 种工具 32 图表 帕雷特图 确认表 特性要因图 直方柱状图 散布图 管理图 2 2 解决问题的过程与QC手法 QC手法的种类 管理图是 在折线图上标出管理限界线和中心线 管理图 特性値 时系列 上方管理限界线 下方管理限界线 中心线 UCL UpperControlLimitCL CenterLineLCL LowerControlLimit 当点在 根管理限界线外 或者点的排列方法出现癖性时 判断为工程不在 管理状态 根据异常原因发生偏差 根据异常原因发生偏差 有癖性动态 种工具 33 图表 帕雷特图 确认表 特性要因图 直方柱状图 散布图 管理图 2 2 解决问题的过程与QC手法 QC手法的种类 管理图有各种各样的类型 根据特性値进行使用 管理图变为异常 管理图 QC7种工具 在日常管理上也被多用 34 找出职场的问题 把问题局限化 特定所在位置 忠实 彻底做到最后为止 研讨对策的方案 建立可实施的计划 导入体系中 把目标数用数值明确 按次序建立计划 概要 把问题点的原因一步一步进行挖掘直到挖出真正的原因 把结果放在实际上进行回顾 确认与目标等的差异 反省活动的推进方法 确认好的点 坏的点并延伸到下次活动中 P C A D 2 2 解决问题的过程与QC手法 问题发生过的 问题解决型的步骤 查明真的原因 效果性的对策 变为 効率性的实施 而做的手順 通过小组演习体验过程 現状把握 选定课题 目標設定 活動計画設定 反省 標準化 効果確認 対策実施 対策立案 要因解析 35 QC补习班课程 3 演习QC7种工具的手法演习帕雷特图 1 0hr 36 QC7种工具手法的演习 尝试做帕雷特图 把数据作成一览表 数据集计表的例 数据按从大到小的顺序排列 数据小的项目进行整理 作为 其它 谋求各项目的比率 比率表示