某公司采纳7MS营销体系说明.doc

什么是采纳（ 什么是采纳（ marketing system marketing system） ）体系？ 体系？ 采纳7MS是采纳公司在新营销理论以及总结实战经验的基础上，对企业持 续赢利能力提出的一套完整的、系统的工具。该工具从企业的战略营 销、整合传播、组织营销、渠道营销、终端营销、执行力、品牌营销等 等7大方面进行整合，从而为企业打造持续的赢利能力提供依据。企业持 续赢利能力 战略营销 组织营销 品牌营销 渠道营销 终端营销 整合传播营销 执行力营销采纳之一战略营销 采纳之一战略营销什么是战略？ “战略就是创造一种独特、有利的定位”，“就是在竞 争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情” ！ 迈克尔.波特对企业竞争的整体 性、长远性、基本性 谋划 泛指各种行为的整体 性、长远性、基本性 谋划 指谋划出来的某个重 要结论 中国经济发展战略，某些城市或地区、某些行业或 产业发展战略，某些企业的发展战略、营销战略等 等，如昆明旅游战略。 “科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战 略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略” 联想的国际化IT服务战略，美菱的新鲜战略 内容 具体运用 第一种引伸义 第二种引伸义 第三种引伸义美国西南航空公司案例看有效营销战略的特点 ： 重点突出：强调的三个要素：温馨的服务、迅捷的速度以及频繁的直达航班。 特点鲜明：创新者的价值曲线总是独树一帜。有时它们甚至创造新的要素，因而改变 了整个待业的竞争格局。例如，美国西南航空公司率先在中等城市中开辟了点到点的 航空服务，而在此前，整个航空业都是采用中心辐射式交通系统。 宣传语精彩：“飞机的速度、汽车的价格随时恭候您”，这是美国西南航空公司的 宣传口号。它的竞争对手还能说些什么呢？即使是最优秀的广告公司也很难将航空公 司传统的餐饮、舱位选择、贵宾休息室、辐射式交通、标准化服务、较高的价格、较 慢的速度等诸多因素凝练成一句朗朗上口、难以忘怀的宣传口号。有效战略的特点 ： 1要有一个独特的价值诉求。 2要有一个不同的、为客户精心设计的管理链条。 3要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。 4在经营价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。 5战略要有连续性。公司 战略 公司 公司 战略 战略 使命 Mission 愿景 vision 核心 竞争力 业务 范围 战略基 础 资源配 置 经营目 标 渠道 战略 产品战 略 推广战 略 价格战 略 服务战 略 研究开发、生产供应、财务控制、人力资源、信息 化 营销 战略 职能 战略 企业使命统帅下的战略三层次 公司整体战略、营销战略、职能战略的不同：公司战略管理框架 公司战略管理 公司战略管理 战略的制定 战略的制定 所要解决 的问题是 战略计划 的内容 所要解决 的问题是 战略计划 的内容 战略执行 战略执行 培育支 持战略 的企业 文化 培育支 持战略 的企业 文化 建立有 效的组 织结构 建立有 效的组 织结构 调整 企业 经营 方向 调整 企业 经营 方向 建立和 使用管 理信息 系统 建立和 使用管 理信息 系统 将雇员 报酬与 组织绩 效挂钩 将雇员 报酬与 组织绩 效挂钩 战略控制 战略控制 跟踪企业 环境变化 和战略执 行情况 跟踪企业 环境变化 和战略执 行情况 发现问 题并找 出原因 发现问 题并找 出原因 及时 采取 纠正 措施 及时 采取 纠正 措施1、 营销审计界定关键问题 营销战略制定流程 环境审计 环境审计 战略审计 战略审计 组织审计 组织审计 系统审计 系统审计 功能审计 功能审计 目标描述 清楚吗 ？ 是否清楚 地指明 了 市场计划 和对绩效 的评估 ？ 能达到目 标的核心 营销战略 是什么 ？ 该略够稳 定吗 企业是否 有坚强有 力的市场 营销主管 人员及其 明确的职 责与权利 ， 是否能 按产品 、 用户 、 地 区等有效 地组织各 项市场营 销活动。 哪里是企 业的真正 效益区 ， 是否有哪 些市场成 本可以削 ； 公司的 不同产品 ， 市场 ， 地区及分 销渠道的 盈利能力 如何 ？ 是 否应该进 入 ， 扩展 ， 收缩或 退出某些 细分业务 ？ 产品方面 ： 产品线 的目标是 什么 ？ 这 些目标合 理吗 ？ 价 格方面 ， 分销方面 销售队员 伍方面 ， 他们的目 标是什么 ？ 广告 、 促销 和公 共宣传方 面。 市场规模、增 长率、地区分 销、利润等方 面正在发生哪 些变化？有哪 些主要得细分 市场？顾客的 需求及购买过 程是什么？谁 是主要的竞争 者？将产品送 达顾客的主要 渠道有哪些？ 在市场 营销信 息系统 方面 ； 在市场 营销计 划系统 方面 ； 市场营 销控制 系统方 面 ； 新 产品开 发系统 方面。 生产率审 计2、研究竞争对手与市场 公司 直接竞争对手 直接竞争对手 供应商 供应商 购买者 购买者 新的市场进入者 新的市场进入者 替代产品 替代产品 政府机构 政府机构3、进行思想采购用全球化视野思考 所谓思想采购方法，就是提倡虚心学习和研究别的地区和国家的市场环境下，同类投资和商业运作的成 功与失败经验，为我所用。而不是闭门造车，关起门来瞎想。这种方法能最大限度突破自己的决策视野，突 破个人基本价值观的束缚，节约决策成本。这是我多年来对决策问题研究最重要的结论。 思想采购方法会给人带来意想不到的解决问题思路和启示。一般来说，思想采购有四个方向：向同类成 功经验采购、向同类失败经验采购、向历史经验采购、向别的学科和行业采购。这四个方向可以最大限度拓 展我们的思维领域。4、战略定位 每个企业都是进行设计、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有 这些活动都可以用价值链来表示。在波特关于价值链的理论研究模型中，企业产品的价值创 造活动由基本活动和辅助活动两部分组成。基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等 环节，辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表现之处，不 是在企业产品或服务的某个单一环节上，而是贯穿于从投入到产出的全部过程中，企业产品 的价值是每个环节都参与创造的结果。从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业 的利润。竞争者价值链之间的差异决定了竞争优势的差异所在。 实施联盟战略定位，首先要选择好结盟伙伴。应尽可能选择资金雄厚、掌握先进技术和从事 同行业产品生产和经营，具有丰富的生产管理、市场营销、售后服务经验和广阔销售渠道的 厂商建立联盟。可通过银行、保险公司、商会、行业协会、专业调查机构等对对方的业务范 围、资金实力、技术层次、经营水平、付款情况、财务状况、银行往来和社会信用等资信情 况，进行认真的调查，全面考核合作伙伴。5、压倒一切的战略目标 企业使命 创新目标 市场目标 赢利目标 社会目标 市场 产品 渠道 沟通 创新 制度创新 技术创新 管理创新 赢利 生产资源 人力资源 资金资源 社会 公共关系 政府关系 社会责任6、战略突破口 从单个市场的开发和培育逐步转变为区域市场的建设，然后再转向创建更多、更大的区域市 场。 但同时绝大多数企业也陷入茫然企业“先规模后效益”的愿望并没有实现！如何打破僵局？加 强战略性区域市场建设！认为这将是未来相当长一个时期中国企业营销工作的核心，也同时是 企业整体营销战略的较佳突破口。7、区域市场规划 区域定位 市场细分 选择细分市场 市场定位 具体策略8、业务单元规划 放弃战略 无发展前途 有发展前途 收获战略 发展战略 明星业务 发展战略 维持战略 现金牛业务 有发展前途 问题业务 无发展前途 瘦狗业务9、营销组合规划 促销战略 促销战略 价格战略 营销组 合战略 产品战略 渠道战略 产品包装战略 产品组合战略 产品寿命周期战略 商标战略10、营销计划与预算 控制：在整个计划实施过程中，建立监控目标实现的机制时非常必要的，这个 起到支持作用的机制可以提供大量的反馈信息。依靠反馈系统，可以及时采取 有效地纠正措施。 控制：在整个计划实施过程中，建立监控目标实现的机制时非常必要的，这个 起到支持作用的机制可以提供大量的反馈信息。依靠反馈系统，可以及时采取 有效地纠正措施。 行动方案和预算：详细地制定出应该做什么，谁来做，如何做，什么时候做？ 它需要多少成本费用，营销预算如何制定？ 行动方案和预算：详细地制定出应该做什么，谁来做，如何做，什么时候做？ 它需要多少成本费用，营销预算如何制定？ 营销战略：阐述了为实现营销目标而采用的主要营销措施。营销战略应该与营 销组合中的各个方面联系起来。 营销战略：阐述了为实现营销目标而采用的主要营销措施。营销战略应该与营 销组合中的各个方面联系起来。 目标：制定计划中要达到的关于销售量、市场份额、利润、形象、客户服务等 方面的目标 目标：制定计划中要达到的关于销售量、市场份额、利润、形象、客户服务等 方面的目标 SWOT分析：概述公司主要的机会和威胁，优势和劣势。 SWOT分析：概述公司主要的机会和威胁，优势和劣势。 当前营销现状：要提供与市场、产品或服务、行业及竞争状况、分销和宏观环 境有关的背景数据和资料 当前营销现状：要提供与市场、产品或服务、行业及竞争状况、分销和宏观环 境有关的背景数据和资料 营销现状 SWOT分析 目 标 营销战略 方案和预算 控 制战略思维四底线 战略设计 要解决的问题 具体内容 凝聚人心：战略指导思 想（Convergence） 凭什么来指导我们的思 想？ 1、远景（Vision) 2、核心价值观（Core- value) 3、战略目标 整合业务链：业务指导 原则（Coordination） 凭什么来指导我们对业 务的安排？ 1、核心业务 2、增长业务 3、种子业务 核心业务：创造比较竞 争优势 Core business 凭什么获得比较竞争优 势？ 1、价值战略（customer) 2 、 竞争战略 （competitive） 核心竞争力：创造持续 竞争优势 Core competence 凭什么获得持续竞争优 势？ 1、核心竞争力认定与培 育2、基于核心竞争力的战 略安排未来我们做什么 核心价值 观 战略目标 （三到五年的财务预测） （人文价值商业化） 不依赖权利和金钱来激励 员工 （企业价值人文化） 金钱不能说明企业存在的 价值 战略指 导思想 远 景今天、明天和后天的钱从哪里来？ 第三层面： 创造市场前景广阔的候选核心业务 第二层面： 建立中的新兴核心业务 第一层面： 维持或革新的核心业务 业务 时间 第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业 务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。 这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。 第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务 的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。 第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流 ，维持企业存在和第二、三层面存在的基础。这一层面的挑战是如何 保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生 命周期，扩大经营额和利润量。根据成长矩阵（如图）确定业务单元位置，再提出公司战略价值主 张，如麦当劳公司的战略价值主张是我们不是在卖汉堡，而是在为人 们提供美好的生活；而麦肯锡公司的战略价值主张是我们不是在卖咨 询，而是致力于中国成长性企业的正规化，持续化与国际化。 价值定位是获得比较竞争优势的前提，价值定位回答的问题是“用户为 什么买你的产品？”，价值定位的目标是“比竞争对手更好的满足这些 需求。” 业务单元成长矩阵 利润增长（量） 价值增长（质 ） Q3 Q4 Q2 Q1 单纯增长 追求利润 创造价值 填补空白 通过现有的核心竞争力 的再利用，我们可以开 发什么样的新产品或新 服务？ 巩固 通过更好地利用我们已有 的核心竞争力，巩固和加 强我们在当前市场中的地 位的机遇是什么？ 潜在机遇 我们需要建立什么样的新 的核心竞争力去进入前景 光明的市场？ 拓展 我们需要建立什么样的新 的核心竞争力去保护并拓 展我们在当前市场中的优 势？ 没有 已有 核心竞争力 目标市场 尚未进入 已进入 持续底线：围绕核心竞争力的持续战略 “核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的 一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够 按世界一流水平实施一到多项核心流程。” 只有当某竞争力与企业的战略目标相一致是，该竞争 力才能成为核心竞争力。采纳案例：皇明集团的战略（见word版本） 麦当娜成功案例（见word版本）采纳之二组织营销市场营销组织 企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部 门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所 处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。一、市场营销部门的演变 现代营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能的态度，只有当所有的 管理人员都认识到企业一切部门的工作都是为顾客服务，营销不仅是一个部 门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个以顾客为中心 的现代营销企业。 现代营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能的态度，只有当所有的 管理人员都认识到企业一切部门的工作都是为顾客服务，营销不仅是一个部 门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个以顾客为中心 的现代营销企业。 推销副总裁趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总裁则多着眼 于长期效果，侧重于安排适当的产品计划和制定营销战略，以满足市场的长期需 要。推销部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的 基础，即由营销副总裁全面负责，下辖所有营销职能部门和推销职能部门。 推销副总裁趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总裁则多着眼 于长期效果，侧重于安排适当的产品计划和制定营销战略，以满足市场的长期需 要。推销部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的 基础，即由营销副总裁全面负责，下辖所有营销职能部门和推销职能部门。 随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性工作的营销调研、新产 品开发、广告、促销和为顾客服务等营销职能的重要性日益增强。于是，营销部 门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销副总裁同推销副总 裁一样直接受总裁的领导，推销和营销成为平行的职能部门。 随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性工作的营销调研、新产 品开发、广告、促销和为顾客服务等营销职能的重要性日益增强。于是，营销部 门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销副总裁同推销副总 裁一样直接受总裁的领导，推销和营销成为平行的职能部门。 企业都是从财务、生产、推销和会计这四个基本职能部门开始发展的。财务部门 负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，推销部门负责产品的销售，会计部门 则负责记帐和计算产品的成本。推销部门通常由一位副总裁负责，管理推销人员 ，并兼管若干市场调研和广告宣传工作。 企业都是从财务、生产、推销和会计这四个基本职能部门开始发展的。财务部门 负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，推销部门负责产品的销售，会计部门 则负责记帐和计算产品的成本。推销部门通常由一位副总裁负责，管理推销人员 ，并兼管若干市场调研和广告宣传工作。 由于市场竞争日趋激烈，企业大多以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的 营销调研、广告宣传以及其它促销活动。这些工作逐渐演变成为专门的职能，当 这方面的工作量达到一定程度时便会设立一位营销主管负责。 由于市场竞争日趋激烈，企业大多以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的 营销调研、广告宣传以及其它促销活动。这些工作逐渐演变成为专门的职能，当 这方面的工作量达到一定程度时便会设立一位营销主管负责。 具有辅助功能的 推销 部门 具有辅助功能的 推销 部门 单纯的推销部门 单纯的推销部门 独立的营销部 门 独立的营销部 门 现代营销 部门 现代营销 部门 现代营销企 业 现代营销企 业 1 1 3 3 4 4 5 5 2 2市场营销人员 销售人员 依赖于市场营销研究确定 依赖街头经验了解不同个性的买 主目标市场并进行市场细分 时间用于计划工作上 时间用于面对面的促销上 从长远考虑 从短期考虑 目的在于获得市场 占有率并赚取利润 目的在于促进销售 市场营销人员与销售人员的区别二、市场营销部门的组织形式 （1）传统的正金字塔模型组织向倒金字塔模型转 变： Customers 顾客 Front-line people 前线员工 Middle Management 管理中层 Top Management 管理高层 Customers 顾客 Front-line people 前线员工 Middle Management 管理中层 Top Management 管理高层 以顾客为导向的组织图 顾客 前线员工 高层管理 顾 客 顾客 中层管理（2）市场型营销组织 营销副总经理 A市场市场 经 理 B市场市场 经 理 C市场市场 经 理 D市场市场 经 理 广告经理 市场研究 经 理 销售经理（3）矩阵型新营销组织 高层主管 高层主管 职能部门A 职能部门A 职能部门B 职能部门B 职能部门C 职能部门C 职能部门D 职能部门D 项目小组a 项目小组a 项目小组b 项目小组b 项目小组c 项目小组c（4）、集整管理型营销组织 客户/顾客5、地理型组织 营销总部 营销总部 省级：大区 省级：大区 地级：办事处 地级：办事处 客户 客户 县级：业务处 县级：业务处 业务支持和决策 业务监控 业务管理 业务执行 各层次定位清晰的营销组织三、新营销组织设计的特点及原则 1、适当授权 例如美菱公司通过逐层适当授权，使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要 动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用。同 时，将部分权利尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，将实现 各个岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争 力。 另一方面，美菱在权利下放后，强调对PDCA（计划、执行、检查、反馈）循环的应用，特别是计划和 检查机制的完善，使公司在享受权利下放带来的好处的同时，不致因为权利失控而遭受损失。2、效率原则 快速的反应能力是处于激烈市场竞争中的营销部门得以生存的基本能力，而控制运营成 本和销售费用，则是微利时代的企业获得生存的前提，这都要求在机构设置中必须坚持 效率优先的原则。例如传统百货店的家电部门，目前正在被专业性的电器商店所取代， 如果一个家电企业仍然只重视百货店而忽视专业店，就会付出沉重的代价。 在美菱销售公司组织架构调整中，效率的原则体现在操作环节与流程的简化和岗位职责 的明确上，将过去完全以控制为目的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、 效率优先的操作环节，是本次业务流程重组的关键。3、整合原则 整合原则要求流程上所有环节的整合，没有断裂或薄弱环节，不同区域、不同产品的管理上 不是相互割裂而是融为一体的，不同职能上相互配合，整个组织具有共同的目标，是协调统 一的。 例如美菱公司通过部门整合将原先分离于数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能 部门，避免部门和岗位重复设置、水平沟通障碍；同时在部门的整合中精简机构和人员，减 少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度；把职能相互关联的岗位 归于同一部门管理，消除了原来政出多门的现象，减少沟通环节、避免扯皮现象，提高工作 效率。4、程序化、规范化的原则 对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本；同时规范化和程序化 也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。例如美菱公司过去制定的大量成文的管理制 度，由于版本不同、颁布的时间不同、没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状 态。后来，企业经过组织架构的调整，使各岗位和各项工作规范化和程序化，为其后来的工 作省去了诸多麻烦，同时也提高了工作效率。5、分工原则 美菱公司在改革中，进一步界定、明确了各部门、各岗位相应的责任、权利和义务， 使之成为制定真正有效的激励与考评机制，提高企业的运行效率。这是因为，随着企 业的规模的扩大，经营环境变得越来越复杂，竞争对手也愈加强大。营销部门必须进 行专业分工才能提高效率和加强控制。这就要求企业利用专门人才来充实专业的职能 部门，建立相应的部门、业务环节间规范的沟通、协调和合作机制，同时，也方便明 确权利与责任，有利于组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率。6、面向顾客 在现代市场竞争环境中，顾客越来越成为企业竞争的核心，顾客是企业的重要资源，谁拥有了顾 客谁就拥有存在的基础。要成功地抓住顾客就要转变那种硬性推销的观念和行为，关键要在整个 组织设计上体现以市场为导向，在流程和结构安排上体现顾客为中心原则，以顾客的满意为最终 目的，这个也就是我们平常经常说的以顾客为导向。这样整个组织才能更好地适应市场和顾客需 要的变化，更为敏感，反应更快，更有效率。7、通过服务进行控制原则 我国某个公司内部的广告策划部门效率不高，后来就直接委托给专门的机构，销售人员的效率 不高，也委托给代理公司，而另一家公司售后服务人员经常不能让顾客满意，他们公司的高层 大胆进行改革，把这项服务委托给专门的服务公司，都收到不错的效果。四、阻碍新营销组织变革因素； 在国外，70%的组织变革以失败告终。 （1）正式组织因素 在营销组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。造成这种惰性的因 素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层级结构和陈 旧文化等，都会使组织产生惰性，失去创新的意愿。 组织因素 群体因素 个体因素 抵制组织变革原因 克服对组织变革的抵制（2）非正式组织因素（群体因素） 组织变革的阻力还会来自非正式组织（群体）方面，研究表明，对组织变革形成阻 力的群体因素主要有全体员工的习惯和非常团结的小团体等。说到这个，不得不让 我想起了丽嘉卡尔顿酒店曾经进行的组织变革而遇到的情况。（3）来自个体对变革的阻力您一旦批评他们阻碍了变革，反倒会强化了他们“我就是反对变 革”的想法，变革可能会更为困难。 11、不要批评员工在抵制变革 持续不断地变革会令员工没有安定感。 10、避免持续不断的变革 员工固有的思维方式、态度是阻力产生的源泉之一。管理层应利 用种种方法更新自己和员工的态度，特别是寻找某一个利益关联 点进行试点突破，改变员工态度，让员工看到自己和公司在成 长。 9、注重改变员工的态度 在组织变革过程中，一定要小心地安排好各项准备工作，避免员 工在变革过程中感到莫名其妙。 8、避免让员工产生惊讶 作为领导，全盘考虑变革是相当重要的，并且确信变革是因为不 得不变。 7、不要为了变革而变革 通过培训和沟通，让员工充分了解改革的目的、内容、执行方式 与可能的结果，降低员工对变革的抵制。 6、要充分重视培训和沟通 无论在什么时候，管理层都应积极要求员工参与到改革中来。 5、促进员工积极参与 无论在什么时候，管理层都应积极要求员工参与到改革中来。 4、警惕抵制变革的信号出现 抵制变革的信号出现时，意味着变革中有些事情做错了。应该仔 细研究产生抵制情绪的原因，进而采取恰当的解决方法。 3、听取意见 找找周围是否有人能给您提供良好建议。也许您的周围就有人经 历过类似的企业改革。 2、解释为什么需要变革 以市场结论告诉员工改革迫在眉睫，使他们有充分的心理准备。 1、营造改革迫近的气氛 具体表现 消除变革的阻力，11点有效措施（4）、我们在实施组织变革时，也要适时地为变革创造动力，那么 我们如何为变革的进程创造动力？ 业绩测量 沟通 人力发展 问题解决流程 远景与领导 组织的基础设施 ?雄心勃勃的、可测量 的目标 ?加强反馈 ?过程控制 ?核心领导团队 ?凝聚人心 ?执行者驱动 ?基于事实 ?资源集中 ?团队学习模式 ?新的技能、行为 ?系统与流程 ?结构 ?角色 ?达成共识 ?建立双向信息流 ?管理期望 ?鼓励行动 组织变革 组织变革 组织变革 业绩测量 沟通 人力发展 问题解决流程 远景与领导 组织的基础设施 ?雄心勃勃的、可测量 的目标 ?加强反馈 ?过程控制 ?核心领导团队 ?凝聚人心 ?执行者驱动 ?基于事实 ?资源集中 ?团队学习模式 ?新的技能、行为 ?系统与流程 ?结构 ?角色 ?达成共识 ?建立双向信息流 ?管理期望 ?鼓励行动 组织变革 组织变革 组织变革 动力因素：采纳之三品牌营销中国品牌的11宗罪 1、超生多生有理，抚养无力 2、短视概念炒作，热闹瞬间 3、自吹广告制胜，知名就行 4、早亡商业操作，过早夭折 5、腿软支撑无力组织空虚 6、体弱管理缺失，后劲不足 7、空心有名无实缺乏内涵 8、衰老创新不足走向老化 9、盲目结构混乱自乱阵脚 10、替罪危机关头无力回天 11、陷阱随意延伸自甘坠落一、什么是产品？ 层次 释义 实例（计算机） 1、核心利益 层 消费者通过消费产品和服务来满足自己的 需求和欲望。 处理数据、文件与便捷。 2、一般产品 层 指产品的基本外观，包括对于其功能来说 绝对必需的那些属性和特征，但不是显著 的特性。这是一个基本的、朴素的、能够 圆满实现产品的产品外观。 有效的处理数据功能， 方便工作。 3、期望产品 层 指购买者在购买产品时通过所期望的产品 属性或特征。 消费者希望是体积小，重量轻，速度快捷， 需要有最先进的处理器，至少是17寸以上的 大屏幕纯屏显示，一年以上的整机维修担保 服务。 4、增广产品 层 指包括产品区别于竞争对手的其他属性、 利益或与之相关的服务。 可选择的包括显示器是液晶显示器，无线鼠 标键盘，以及几百次的免费服务等等。 5、潜在产品 层 指包括将来产品最终经历的所有各种增加 和变化。 节约能源，无声全静音运作，人性化、个性 化的设计。 产品是能够引起市场注意、获取、使用，或能够满足某种消费需求和欲望的任何东西。所以产品可 以是实物（电脑、汽车、别墅），服务（银行、广告公司、快递公司），零售店（百货店、专卖 店、连锁超市），人（政坛人物、运动员、演员），组织（非盈利性组织、艺术团体）、地名 （省、州、国家）或是思想（政治或社会原因）。 根据产品的不同类别，以及不同的用途，我们以计算机为例来说明产品的五个层次：二、什么是品牌？ 观点一：品牌是一个“名称、专有名词、标志、标记、设计，或者是将上述综合，用于识别一个 销售商群体的商品与服务，并且使之同其竞争的商品与服务区分开来。” 观点二：“品牌是一个错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告 方式无形的总和。品牌同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验而有所界定。”三、从产品到品牌 产品是工厂生产的东西，消费者可以触摸、感觉、耳 闻、目睹、鼻嗅；产品是物理属性的组合，具有某种 特定的功能以满足消费者的使用需求。如车可以代 步，食物可以果腹，衣服可以御寒保暖，音乐能够愉 悦性情等等。品牌是无形要素的总和，同时也是消费 者对其使用产品的印象。以其自身的经验而有所界 定。品牌包含如下特征：“个性、可靠、信誉、信 任 、朋友、地位、乐趣、服务、资讯、共享的经验” 等。 产品呈现的是事实本身，而品牌所要呈现的是一个人 的感受，消费者不仅要卖产品的实用功能，人们还要 购买对该产品的感受，感受会比事实本身还重要（如 图）！就好比任何开西餐厅的人都知道：人们到这里 来吃牛排，实际是来吃的那份超过牛排之外的感受 烛光、褐色木质装修、手感极佳的刀叉，轻柔的音 乐这就是人们需要的附加值，所谓精神享受就构 成了品牌。四、品牌洋葱图从产品到品牌的工具规划五、品牌战略规划 品牌战略是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略，将品牌建设提升到企业经营战略的高度，其核心在于寻找 与企业匹配的并有可靠支撑的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略，为日后的具体品牌建 设战术与行为制定宪法。 1、什么是品牌战略规划？2、品牌战略规划包括哪些内容？ 品牌属性 品牌结构 品牌内容 品牌范围 品牌管理机制 品牌愿景 品牌化决策 品牌模式选择 品牌识别界定 品牌延伸规划 品牌管理规划 品牌愿景设立 品 牌 战 略 规 划 内 容1)、品牌化决策环节 品牌化决策环节解决的是品牌的属性问题。究竟是选择制造商品牌还是经销商品牌？是塑造企业品 牌还是产品品牌？是自创品牌还是外购或加盟品牌？这些看似不存在、不重要的问题，实际上在企 业的品牌建设过程中却是经常存在的困惑，大多企业根本不明白。品牌在创立之前就要决定企业品 牌选择以及企业是否以品牌为中心来展开营销，这将决定着企业今后的命运。2)、品牌模式的选择 品牌模式的选择，解决的则是品牌的结构问 题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的 多品牌？是联合品牌还是主副品牌？是背书 品牌还是担保品牌？一个清晰、协调且科学 的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内 耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关 重要的。3)、品牌识别确立品牌的内涵 企业经营者所希望为消费者所认同的品牌形象设计、策划，它是整个品牌战略规划的重心所 在。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别等三方面规范，其中包括以品牌的核心价值为 中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别；还规范了品牌在企业、代言 人与产品、推广、传播等层面上的准则；同时为品牌在视觉、听觉、触觉等方面确立基本标 准。4)、品牌延伸规划 品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未来品牌适合 在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价 值的最大化。5）、品牌管理规划 品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航；最后在上述规划的基础 上，为品牌的发展设立愿景，并明确品牌发展的各阶段的目标与衡量指标。3、如何制定品牌战略？ 首先，从分析影响品牌的内外部因素开始。品牌塑造必须迎合消费者的利益，否则无以触动消费者的需 求；品牌战略规划必须与企业相匹配，企业不仅仅要有付诸实施的愿望，更需要得到企业现有的资源与 能力的支持、投入与坚持。 其次，与品牌战略规划同步进行的，是与企业现有其他职能战略的整合，尤其是与企业CIS、CS与企业 文化之间的整合，使之彼此协调、相互支持，形成一致性的战略合力。 第三，是在具体的品牌实施过程中，定期核检品牌状况，随时对品牌战略的实施效果进行评估，根据实 施绩效对品牌战略做深入地微调与修正。六、关于品牌管理 品牌管理是对建立、维护、巩固品牌的全过程，进行有效监管控制并协调与消费者之间关系的全方 位管理过程，只有通过品牌管理才能实现品牌远景，最终确立品牌的竞争优势，品牌管理的目的在 于通过细分市场找到自己的独特性，建立自己的品牌优势，并获取利润。 1、确定品牌定位 品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性 决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。换言之，即指为某个特定品牌确定一 个适当的市场位置，使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置，当某种需要突然产生时。2、管好品牌延伸 所谓品牌延伸，就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品 牌。品牌延伸是多元化经营企业面临的最重要的战略问题，因为企业经营战略的核心和目的就是品牌战 略，而品牌延伸是品牌战略的重要内容之一。一个品牌能否成功地延伸到新的产品，首先是看该品牌的资 产能否转移到新产品中去，我们把这种品牌可以延伸的广度和范围的能力，称为品牌的可延伸性。 品牌延伸的 杠杆效应 在既有的品牌范围内 扩充品牌线 在不同的品牌范围内 进行品牌线延伸 向上延伸 向下延伸 创造成系列品牌 以原品牌核心概念来 创造延伸性品牌在运用品牌延伸时都要特别注意以下几点： 1)、是否符合定位 2)、是否符合品牌的实力 3）、是否可以避免“株连”的风险 4)、是否保持相关性和一致性 5）、是否可以用副品牌来解决3、进行品牌创新管理 对于一个老品牌来说也是一样的，需要根据市场的变化不停的注入新地生命，新的惊奇，新的活 力。可是从前面的分析可以看出品牌老化问题已成为中国品牌最为突出的问题之一。 因此告别老化，让品牌活起来，是我们现今塑造品牌最重要的任务之一。品牌的活化必须以品牌的 核心价值为基础，从消费者出发，强调消费者心中的感情和形象区隔，强调互动和双向沟通的效 能。将消费者的各种接触品牌的“感觉”准确密切地反映在品牌中，从而赋予品牌新价值，为消费者创 造更多的价值，使品牌保持活力和新鲜感，防止品牌的老化与陈旧。4、品牌维持管理 创造品牌难，维护品牌更难。没有很好的品牌管理战略，品牌是无法成长的。所以，品牌管理的重点是品 牌的维持。 适应市场变化 未来的品牌竞争将是靠速度决定胜负的，只有在第一时间了解到市场的变化和客户消费习惯变化的品牌， 才可能以最快的速度调整战略来适应变化的环境并最终占领市场。 建立卓越的信誉 信誉是品牌的基础，没有信誉的品牌几乎没有办法去竞争。国内的企业在同跨国品牌竞争的起点是开始树 立信誉，不是依靠炒作，而是依靠提升管理的水平、质量控制的能力、提高客户满意度的机制和提升团队 的素质来建立信誉。争取广泛的支持 没有企业价值链上所有层面的全力支持，品牌是不容易维持的。除了客户的支持外，来自社会各个层面的 支持也同样重要。 增加亲身体验的机会 消费者需要在购买前首先尝试或体验后再决定自己是否购买，品牌的维持和推广就变成了如何让客户可以 在最方便的环境下，充分了解产品、服务质量和功能。这种让客户满意的体验可以增加客户对品牌的信任 并产生购买的欲望。 建立亲密的伙伴 由于客户需求的动态变化和取得信息的机会不断增加，为客户提供个性化和多元化的服务已经成为惟一的 途径。只有那些同客户建立了紧密的长期关系的品牌才会是最后的胜利者，必须不遗余力地想办法同客户 建立直接的联系并保持客户的忠诚度。5、进行品牌诊断管理 品牌审核的内容包括两方面，一方面是对品牌过去营销的实际情况所做的详细的内部描述，称为“品牌 盘点”，另一方面是彻底了解该品牌对消费者的确切含义以及可能的含义，称为“品牌勘查”，主要包括 以下内容： 1)、品牌是否给消费者创造了价值，带来了利益； 2）、品牌是否保持相关性； 3）、品牌的定位是否准确； 4）、品牌的组成元素是否精准； 5）、品牌是否恰当的运用了整合营销传播； 6）、品牌组合和品牌等级、结构是否合理； 7）、是否运用和协调各种营销活动以建立品牌资产。（后面有专门章节来详细论述品牌资产）品牌诊断结构图 品牌诊断 品牌竞争力 品牌消费者 品牌形象与个性 品牌传播 品牌管理 品牌三度 品牌顾客占有率 品牌成长力 品牌消费群特征 消费行为 品牌转移 品牌联想 消费形象 品牌使用者属性 品牌个性 品牌利益 品牌主张 广告传播 推广活动 营销各要素 品牌组织 品牌战略 品牌管理品牌竞争力模型分析图七、关于品牌资产 品牌知名度 品牌知名度 品牌知名度 品牌忠实度 品牌忠实度 品牌忠实度 品牌资产 品牌资产 品牌联想 品牌联想 品牌联想 个性的组合体 个性的组合体 个性的组合体 品牌认知度 品牌认知度 品牌认知度 品牌知名度：其实知名度就是一种心理份额（mind share）,高知名度的 品牌就占领制高点（top-of-mind awareness），这对品牌进入购买考虑 范围是非常重要的。根据艾伦伯格（1988）的研究，在大多数情况下， 某品牌在一个地区更受欢迎，那么在别的市场也是更受欢迎的，没有在 这个区域更流行，而在别的区域不受欢迎的品牌。要受消费者欢迎，没 有品牌知晓是万万不能的。品牌资产的管理就是要不断提高品牌在目标 消费者中的知晓度，占领制高点。 品牌认知度：品牌沟通的一项重要任务就是传播品牌特性及给予消费的 利益，品牌知晓只是让品牌进入考虑范围，在选择过程中，消费者比较 倾向于买自己熟悉的产品，那些著名品牌如宝洁在这方面表现突出。 品牌联想：假如没有联想,世界将会怎样?透过品牌,联想到品牌形象,这 一形象正是消费者所需的,便会通过购买来满足需求。健康的品牌形象 对销售的促进作用是显而易见的，其个性、亲和力、良好的评价与感知 对品牌资产管理者来说是梦寐以求的。 品牌忠诚度：对品牌忠诚的研究不仅仅要知道品牌忠诚度，还要深入研 究消费者为什么会忠诚、为什么会发生品牌转移。企业对这个指标的监 测能为营销活动带来很多意想不到的洞见。 个性的组合体：品牌的商标、专利等知识产权保护及品牌所带来经济利 润的资源（如客户资源、管理制度、企业文化、企业形象等）。 1、什么是品牌资产品牌资产的价值事实上是一种不可辨认的无形资产 （如图），品牌资产价值的主要部分是与商誉价值 浑然一体的，这就从根本上决定了品牌资产价值评 估存在“先天”的困难，所以，无论采用什么具体的 评估方法，品牌资产价值评估都只能是相对合理而 无法做到绝对准确。 企业 资产 有形 资产 有形 资产 资产与负债 股东权益 品 牌 企业知识系统 人才技术2、品牌资产的检视： 一）、品牌知名度的检视清单： 品牌知名度检视清单内容 所发信息 影响 1、品牌传播方式是否独特并更具针对性? 2、品牌知名度的建立主要来源于哪种方式? 3、品牌的广告语是否有独特的利益点、承诺点？ 4、品牌的统一识别系统如何？ 5、品牌的知名度建立得益于何种营销模式？ 6、品牌的产品线延伸对品牌知名度有何影响？ 7、品牌建立知名度过程中的传播是否具有连续性？ 8、品牌现在的知名度状态如何？ 9、品牌下的产品处于什么状态？如处于成长期？还是处于衰退期？ 10、同行业中，品牌知名度对其产品销售的影响程度如何？ 11、品牌的知名度现状对其产品销售影响如何？如知名度高而销售上不见起色 的品牌。二）、品质认知度检视清单： 品质认知度检视清单内容 所发信息 正/负影响 1、使用该品牌的消费者对其产品的功能了解多少？ 2、知道而未使用该品牌的消费者对其产品功能了解多少？ 3、品牌下产品的使用功能、特点、外观如何? 4、品牌的质量信赖度如何？ 5、产品的耐用度如何？ 6、品牌服务度如何？ 7、品牌对消费者在品质上有何承诺？ 8、品牌产品在品质上有何发展创新？是否参考了消费者的信息回馈？ 9、品牌认知度在其知名度不同的消费者中现在处于何种状态？ 10、相竞争品牌的品牌认知度如何？ 11、造成目前品牌认知度的办法主要原因？ 12、竞争品牌提高认知度的办法主要是什么？ 13、该品牌在建立其认知度中应主要倡导什么、表达什么？ 14、消费者一般从什么渠道获取关于品牌认知度的信息？三）、品牌忠诚度检视清单： 品牌忠诚度检视清单内容 所发信息 影响 1、谁是品牌的忠诚消费者？ 2、品牌为忠诚消费者提供的差异性附加值是什么？ 3、品牌对忠诚消费者的承诺兑现如何? 4、品牌如何与消费者沟通、建立感情？ 5、忠诚消费者的需求是什么？有何变化？是否满足了他们这种要求？ 6、忠诚消费者对品牌推出的新产品是否偏好？ 7、品牌忠诚消费者更喜欢哪种公关、促销活动？为什么？效果评估如何？发现发哪些问题？ 8、品牌的转换成本如何？怎样制造转换成本？ 9、是否因产品延伸而动摇了忠诚消费者？如何挽回这种损失？ 10、品牌是否有转换惰性?现状如何? 11、品牌忠诚度的建立主要源自什么? 12、与品牌相竞争的品牌的忠诚度如何? 13、品牌忠诚消费者对其(品牌)产品有何期望？ 14、品牌忠诚消费者的分布区域如何？与区域文化有何关联？ 15、品牌的现状忠诚度的建设有多长时间?四）、品牌联想检视清单： 品牌联想检视清单内容 所发信息 影响 1、品牌首先会使消费者产生何种联想？ 2、品牌的消费者利益是什么？ 3、品牌会使消费者联想到产品的价格层面？ 4、品牌会使消费者联想到何种使用方式？ 5、品牌消费者的生活方式如何？ 6、品牌属于何种产品品类？ 7、品牌与同类品牌的差异点在哪儿？ 8、品牌为消费者提供了何种购物理由？ 9、品牌的产品有何附加值？ 10、品牌附着了何种内涵？ 11、品牌内涵发掘度如何？ 12、能够对该品牌产生一点、两点、三点的又是什么人？占的比例是多少？ 13、能够对该品牌产生一点、两点不同深广度联想的这些人在哪里，他们对此类品牌 产品有什么期望？对他们的生活的影响程度如何？五）、品牌其他资产检视清单： 品牌联想检视清单内容 所发信息 影响 1、品牌有何商标、专利等知识产权？ 2、品牌的知识产权保护如何？ 3、品牌的服务性商标及保护如何？ 4、品牌如何防止仿冒产品？ 5、品牌由于仿冒而受欺害程度及采取的措施？ 6、品牌所有拥有哪些带来经济利润的资源？八、采纳培育品牌的十步法则步骤一：洞察消费者 顾客 新顾客 潜在 顾客 新的潜在顾 客 流失的顾客 顾客 转移 企业需要了解消费者接触的关键时刻和感知产品的整个过程。并且针对他们进行概念与卖 点的测试。目标消费者喜爱的色彩、形象、图形、广告口号、服务、满足的需求等步骤二：竞争者品牌洞察 产品 通路 价格与政策 形象 商誉与传播步骤三：洞察自己 产品与产品管理 价格与 政策 形象 顾客 通路 商誉与 传播 品牌核 心价值 优势(strength) 威胁(threats) 劣势(weakness) 机会(opportunity) 外部环境分析 内部环境分析步骤四：策划产品 新的概念 包装 新使用 情况 高品质和 价值 独特功能 性利益点 产品USP 品牌和消费者 的关系 作为组织的品牌 作为产品 的品牌 作为符号 的品牌 作为人的品牌 自我表现 型利益 功能性利益 情感性利益 情感性利益步骤五：品牌的初步规划步骤六：策划品牌更深的体验 通过组织概念、原产地、地方文化、品牌故事、娱乐元素等方面，进一步带给消费者感观 刺激、触动情感，从而广泛引发生活形态及行为思考，让品牌在社会文化中起到主导潮流 的作用。步骤七：让品牌视觉说话 视觉信息一直是人类最主要是信息方式， “让品牌视觉说话！”是每个企业品牌传播战 略的重要目标。品牌VI主要就是品牌符号与 辅助图形，能够很好的起到形象传播的作 用，统一品牌的形象视觉系统，帮助消费者 更好识别企业产品在消费者心目中的印象。 品牌声音 品牌行为 品牌图案 品牌标准 品牌和消费者 的关系 品牌视觉识别系统步骤八：对品牌概念和规划进行测试 在规划结束后，需要对品牌进行内外的测试，内部向全体员工发布和测试，外部对市场进行测试！步骤九：评估品牌规划并制成品牌手册或指南 在对品牌进行一系列的规划之后，为了便于对企业内外部传播，一般都会制定品牌手 册，统一品牌形象。步骤十：对品牌进行内外整合传播 品牌的整合传播涉及到内外的整合，品牌内部的传播包括整个公司全员的传播，只有了解公司 品牌情况，这样他们才能作出长短期品牌建立的预算，了解哪些预算是提升销售，哪些预算是 品牌长期价值的累计，配合品牌的健康成长，还有生产部、流通部门、合作商等等，每个人都 会代表公司的品牌形象，让他们明白哪些行为是有损品牌形象，哪些创造是有益品牌建设。统 一的品牌