一汽大众供应商质量管理.doc

一汽大众供应商质量管理第三章一汽大众供应商质量管理体系介绍3.1一汽大众现状介绍3.1.1一汽大众现状简介一汽-大众汽车有限公司（简称一汽大众）于1991年2月6日在吉林省省会城市长春成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资的大型乘用车生产企业。目前一汽-大众汽车有限公司总员工人数达28000人，上游500多家供应商，下游600多家经销商，总共涉及到30万人。一汽大众采用汽车行业最先进的技术和设备生产当今风靡全球的汽车产品-包括bora、golf、jetta、迈腾、速腾、audi系列轿车。一汽大众长春汽车工业基地的建成，使我国轿车工业进入了大规模批量生产的新时期。同时经过这么多年的发展，它为我国汽车工业的发展奠定了坚实的基础，也培养了一大批顶尖的汽车行业的技术和管理人才，为我国自主品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到如今拥有380亿元人民币固定资产的大型汽车企业，目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到600多亿元人民币，2011年创造的gdp占吉林省的22%，为我国尤其是吉林省的经济和社会发展做出了巨大的贡献。3.1.2公司目前的生产及销售能力目前，一汽大众采用先进技术和设备，不断推出有竞争力的新产品。目前已有二大品牌9大系系列整车产品，并形成了ea111、mq200、mq250和ea888等重要零部件资源布局，制造当今世界汽车名牌产品高尔夫、捷达、cc、速腾、迈腾、宝来、奥迪a4l、奥迪a6l和奥迪q5系列轿车，目前已形成长春、成都以及规划中的佛山工厂的百万辆级产能格局，成为国内唯一成熟的a、b、c全系列乘用车生产制造基地。2011年一汽大众分别生产和销售整车101.9万辆和105.8万辆，比2010年的分别增长了15%和19%。图3-1为一汽大众历年销量走势图3.2一汽大众供应商现状分析一汽大众自1991年挂牌营业之日起，就提出“边建设，边生产，边国产化”的三边工作方针，制订了国产化工作目标，从捷达车第一个国产化零件（汽车收放机）开始，就与汽车零部件企业合作，消化吸收了德国产品的先进技术，完成国产化目标，也培养了一批国内的优秀供应商队伍。（一）一汽大众供应商的分类目前一汽大众共有供应商535家，按照德国大众集团的供应商质量能力等级划分方法分为a、b、c级供应商，其中b级和a级是可发包的供应商，c级供应商目前没有资格参与项目发包。经过20年的培养，一汽大众的a级供应商数量从2002年的67家发展到2011年的316家，a级供应商的供货比例，也由由2002年的23.5%，提高到2011年的59%（见下图），由此形成比较稳定的供应商队伍，尤其是在关键零部件方面，已经培养了很多优秀的核心供应商合作伙伴，为一汽大众的外协件质量的稳定性提供了坚实的保障。（二）一汽大众供应商队伍的区域分布经过20年的发展和培养，一汽大众的供应商区域分布相对来说比较集中，目前主要集中在以下四大区域：（1）东北区域：共有176家，占总数的32.9%，其中长春本地供应商为130家，占总数的24.3%，为分布最多的城市，这也反映了主机厂对本地上游零部件供应商的带动和辐射作用。（2）长三角区域：共有219家，占总数的40.9%，为分布最集中的区域，这说明长三角地区在汽车零部件发展方面走在全国的前列。（3）首都经济圈：共有40家，占总数的7.5%。（4）川渝地区：共有31家供应商，占总数的5.8%，主要是成都分公司的布局带动了很多供应商在当地建厂。以上四大区域的供应商加起来为468家，占据一汽大众供应商的87.5%，已经相当集中了。值得一提的是广东供应商的数量，目前还不是很多（13家，只占2.4%），随着佛山工厂的启动，可以预见的是很多供应商会跟着一汽大众的步伐在广东当地建厂，由此广东的供应商也会相应增加。3.3一汽大众供应商质量管理体系3.3.1一汽大众供应商质量管理的组织机构（一）质保部组织机构一个公司的质保部是至关重要，一汽大众这么多年良好的质量信誉和市场信誉离不开质保部门对质量的严格要求和对用户认真负责的态度，因此一汽大众对质保部非常重视，目前质保部是一汽大众最大的0.5级部门，在一汽大众的组织机构中占有非常重要和显著的地位，该部门直接由总经理亲自分工负责，由此可见一汽大众对质量的重视。一汽大众的质保部也是随着公司的飞速发展而壮大起来的，由起先的一个科发展为一个部，然后又发展为现在的大部。目前其由两个1级部、四个2级科和一个3级组构成（见图3-5）。下面对各直属部门做一下简要介绍。（1）生产质保部主要负责五大车间（冲压、焊装、油漆、总装和发动机传动器车间）的生产过程质量控制管理，保证整车的质量，包括车身和外协件的质量控制和把关。（2）外协件质保部，顾名思义，就是负责外协件的质量管理的，包括供应商的选择，评价和提升，外协件的前期样件质量认可，以及批量生产后的外协件质量管理。（3）项目控制科主要负责整个质保部的项目协调和控制，包括质量战略，体系建设，人员培训，质保投资和费用控制，成本统计与分析，新车型的项目管理等（4）质量分析与促进科主要负责售后质量问题的处理与分析，整车质保路试问题的分析和促进，整车质量状态报告（5）测量技术科主要负责对国产化零件进行尺寸检验、分析、评价及认可，对新车型进行尺寸及匹配状态讲评，对公司检测及测试设备进行检定、校准以及进行供应商检测能力的评价。（6）材料技术科主要负责对零部件材料进行实验室认可，参与开发零部件的材料选择及确认，进行针对产品开发、现生产、售后全过程的零部件失效分析以及进行零部件的批量抽检及供应商试验能力的评价。（7）整车audit组主要负责进行整车audit评审，并出具和讲评整车audit报告，并对整车奥迪特数据进行分析，督促相关责任部门制定相应质量改进措施（二）外协件质保部的组织机构由上得知，外协件质保部是质保部的1级直属部，目前有200人左右的工程师队伍，由此可见外协件质保部的重要性了。所有和供应商有关的沟通、协调和控制都是是外协件质保部来负责，按照职能的划分，外协件质保部又被划分为三部分（见图3-6）：（1）供应商评审科，主要负责外协件项目质量管理，潜在供应商审核，供应商质量能力评审与提升，供应商质量绩效管理，供应商培训和指导，供应商质量管理体系的完善和监督（2）专业科室，按照外协件功能划分为三个科室：内外饰质保科，电子电器质保科，以及车身底盘质保科。主要负责供应商前期供应商的样件开发和认可，质量规划的评审，供应商批量生产能力（2tp）的评审，前期供应商选择和打分（针对前期认可质量），外协件批量试装的跟踪。（3）批量生产外协件质保科，主要负责0公里及audit外协件质量问题的处理和促进，供应商飞行检查，供应商批量生产能力和质量水平的持续监控，前期供应商选择和打分（针对批量质量）。这三大职能基本包括了供应商质量管理的全部内容，也就是本文要重点介绍的课题。3.3.2一汽大众供应商质量管理的信息化管理随着电子商务在国际化大公司的广泛应用，大众集团越来越多的业务流程都可以通过信息化系统来完成。目前一汽大众在供应商管理方面主要运用了srm，plt和r3系统等信息化系统。it系统的应用不仅提高了工作效率，而且有效地规范了工作流程。（一）srm系统srm系统（供应商关系管理系统）是sap系统的一个子模块，其主要目标包括：集中管理供应商，建立有效的供应商选择、评估、发展的系统管理机制；建立基于统一物料分类的战略采购体系，为优化采购业务提供支持；通过开销分析、采购绩效分析、供应商分析等总体采购业务的分析对降成本进行预测、分析和控制，为有效降低采购成本提供决策支持；优化采购业务基础，提高采购业务工作的效率，加速与供应商的商务协同；搭建集成的it系统平台，为未来与供应商设计协同和物流协同打下系统基础。供应商关系管理（srm）是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。（二）plt系统plt（part localization accelerating&tracking）系统是一汽大众零件国产化促进和跟踪系统，为新车型项目发包及新项目的管理提供服务。该系统可以汇总各车型所有国产化零件的基本信息（如供应商、零件号等）和进度情况（如零件送样、认可状态）。plt系统的应用标志着一汽大众国产化项目管理工作朝着科学化、系统化、高效化的方向前进了一大步。在一汽大众公司，国产化项目由采购部项目控制科发起，即首先进行项目创建。然后再由项目控制科针对零件进行规划制定。csc会议后采购部前期采购科进行零件定厂操作。采购部项目控制科、技术部、质保部、控制科等部门/科室针对零件供应商进行计划信息、规划信息的录入操作。系统根据用户实际业务情况，将用户进行的工作分为四个阶段：（1）项目创建（2）规划信息录入（3）计划信息录入（4）跟踪信息录入为了提高系统的灵活性，对于用户计划信息录入和跟踪信息录入的时间先后关系不做任何限制，即用户针对零件供应商即可先完成计划信息录入操作然后再进行跟踪信息录入；也可以先进行跟踪信息录入再进行计划信息录入。根据实际业务情况，用户主要分为普通用户和管理员两类。普通用户拥有项目管理相关业务功能和基础业务的操作权限。管理员具有系统管理权限，包括权限分配，帮助管理，日志管理，系统监控等。（三）sap r3系统sap r3系统是sap公司erp系统的一个组成模块，是一汽大众批量采购员向供应商下订单订货和财务付款的it系统。r3模块和物流模块、车间生产模块以及财务模块相连接，记录了零件需求量、供应商以及供货价格等方面的信息。在签订价格协议之后，批量采购员负责将定厂价格录入r3系统。供应商也可以在自己的r3系统中登录，从这个系统中及时了解订货需求信息。通过采用r3系统，一汽大众大大提高了零件订货效率，尤其是准时化供货零件的订货效率。3.3.3一汽大众供应商质量管理的总流程图经过20年的长足发展，一汽大众建立了一整套完善的供应商质量管理体系，从供应商调查到供应商质量的持续改进的整个过程，无不体现了一汽大众对供应商的先进质量管理理念。一汽大众的供应商质量管理体系主要分为两大部分：从质量管理的角度进行供应商的选择和供应商的管理。这个供应商质量管理的流程详见图3-7。每一个流程的具体管理方法将在下文中详细介绍。第四章一汽大众供应商质量管理中的供应商选择和管理4.1供应商调查供应商管理的首要工作，就是要了解供应商、了解资源市场。要了解供应商的情况，就是要进行供应商调查。供应商调查是指对供应商基本资信情况进行调查。对初次接触、未经考核评价的供应商应进行供应商调查，它对于经常用到新供应商或新技术的零部件团队最为有用。可以让质量团队获得一个供应商的综合信息，以决定是否值得继续下一步的工作。这个调查避免浪费资源去上门审核一个根本不满足一汽大众基本要求的供应商。供应商调查在具体应用时可以采取灵活多变的方式进行，可以通过邮件、电子邮件、传真或电话等的方式收集信息。在一汽大众，对于供应商的调查也不是定期和有组织的，有时候就是三大部门（技术部、采购部、质保部）各自进行的调查行为，如果认为该供应商满足相关的要求（供货、技术、质保），在发包时前期采购员向各部门征集预选供应商。技术部、质保部、采购部均有权在前期采购员归纳的现有供应商基础上推荐新供应商，但是无权在此阶段否决任何预选供应商。4.2供应商质量标准概述4.2.1综述大众集团的采购部门确保选定的供应商在报价时已经了解所有的标准和要求，其中当然也包括大众集团的质量标准，以便在需要时，将这些因素考虑进成本核算中去。该质量标准设定了一汽大众的质量期望，供应商质量标准遵循iso9001/9002的要求并且勾画出一个供应商质量体系的基本要求。这个文件适用于所有的零部件、所有的区域、所有的产业链和所有的供应商。不能因某个特定的供应商或区域而修改。如果供应商质量标准随着报价要求文件发给预期的供应商，一汽大众的期望和要求在采购产品之前就要清楚地描述出来，其目的是为了进行下一步动作之前得到供应商对一汽大众公司期望的承诺。如果一个供应商不能满足一汽大众公司供应商质量标准的要求，一汽大众sqe团队将评估从该供应商获取资源的潜在风险。大众汽车供应商质量能力评审体系（formel-q质量能力）是大众汽车集团外协件质量管理协议的一部分，是一个基于由vda/dgq专业小组制订的汽车工业质量标准。它包括大众汽车集团各公司为确保采购链与供应链中的过程质量和零部件质量而在合同中约定的各项要求，见图4-14.2.2质量能力评审的要求在大众集团体系内，供应商要想进入大众供应商供货体系内，在通过第三方审核证明其符合iso ts 16949或者vda 6.1基本要求的同时，还需要由大众汽车集团或合资公司的审核员再对大众集团外协件的供应商的过程和生产流程以及重要产品特性的符合性进行审核。作为对质量管理体系证明的补充，formel-q质量能力针对特定的产品组，采用类似于vda 6.3/6.5过程审核/产品审核以评价供应商的质量能力。原则上在新零件定点发包之前，备选的供应商都要提供其质量能力的证明。这个证明可以由供应商先以表格的形式进行反馈，然后再由大众集团外协件质量管理部门的审核员通过“潜在供应商评审”或者“过程质量能力审核”的形式获得。需要说明一点的是，每一项质量能力的证明都是针对特定的产品组，如果供应商要提供的是一个新产品组中的产品，而对该产品组之前未进行过质量能力方面的评审，那么该供应商应该提供该产品组的质量能力的证明。此外，如果一个已经批量供货的供应商要提供新产品或技术更改后的产品，那么必须重新对其进行审核，以确认其是否还足以满足新的要求，因而必须进行补充性评审。这一点要在大众集团的项目负责人和负责供应商评审的审核部门在实施qpn（新零件质量开发计划)时确定下来。举例来说，一家至今从未进行过产品开发活动的供应商，如果它要进行开发，则必须就有关的重要的质量管理要素设计控制对其进行审核；对首次提供有存档责任的零件(d/tld)的供应商要求进行补充审核。在签发委托书和订购首批样件之前，必须具备a级或b级的质量能力。供应商必须在批量生产之前落实报告中的改进措施，以便在批量生产起步时满足所有的a级供应商的要求。质量能力的定级是基于在确定的日期进行审核的结果，这个结果是在合同规定的范围内将供应商的实际情况和大众集团的标准及要求进行比较后得出的。一旦涉及生产过程和设备的更改以及分供方的更换，供应商必须及时通知用货厂的相关部门（质量、技术、采购）。由后者决定是否重新进行质量能力评审以及重新送样进行首批样件检验。通过由大众汽车集团审核员进行质量能力评审，可以在做出定点决定之前对竞标厂商进行评估和选择，并且最终由大众汽车集团进行供应商提升，以保证供货质量和产品特性符合大众汽车集团的质量要求。评审结果说明供应商单个产品组的质量能力。它说明，大众汽车集团购买的产品（外协件）的过程流程在多大程度上确保符合大众汽车集团的特殊要求和技术规范。在定点前，供应商的质量能力必须已定为“a”级或“b”级。在定点时不会考虑“c”级供应商（不具备质量能力）。目标是在sop（生产开始）之前达到质量能力“a”级。在下列流程图（图4-2）中以简化形式描述了大众汽车集团从向供应商进行外协件询价（rfq）直到定点（大众汽车集团csc过程）的整个过程。4.2.3质量能力的结构为了把按vda6.1建立的质量管理体系的基本要求与大众集团在产品诞生、制造和供货阶段中的过程和产品的特殊要求明确区分开来，对于每个产品组的质量能力的总评价可以划分为三部分：-质量管理体系审核-潜在供应商评价或过程审核-产品审核(相互关系和重点参阅图4-3和图4-4)质量管理体系审核、潜在供应商评审、过程审核和产品审核将纳入大众集团对质量能力的总评价之中。质量能力的定级是针对产品组(如轮胎、玻璃、铸件)以及相关的生产工序，如热处理，喷涂来进行的。4.3供应商质量能力评审4.3.1质量管理体系审核供应商的质量管理体系认证是质量能力总评价的一部分，也是供应商定级的前提，只有在供应商取得第三方认证机构的权威认证后，潜在供应商评审或者过程能力审核的结果才有意义。目前一汽大众承认的质量管理体系认证标准是vda6.1和iso/ts 16949。其中vda6.1是德国汽车工业联合会（vda）制定的德国汽车工业质量标体系标准的第一部分，简称vda6.1。该标准以iso 9001为基础，适当增加了来自汽车工业的特殊要求。而iso/ts16949是为满足各大整车厂要求，避免各供应商针对不同标准的重复认证，国际汽车行业协会制定的一套的国际通行的汽车行业质量体系标准，它是在吸收了美国的qs-9000以及欧洲的vda6.1、avsq94、eaqf等多个质量管理体系标准的基础上应运而生的。4.3.2潜在供应商评审（三）潜在供应商的的评审流程（1）潜在供应商自注册。一汽大众的供应商开发本着相对稳定、适度开放的原则。通过引进国内外的优秀供应商，淘汰落后的无发展潜力的供应商，不断提升现有供应商的质量保证能力、供货保证能力、成本优化能力、项目管理能力以及同步开发能力，来持续优化供应商体系。有意成为一汽大众正式供应商的公司或法人可以通过登录到一汽大众供应商公共门户，进行供应商自注册。潜在供应商自注册资料，仅供一汽大众开发潜在供应商所用，已注册成功的潜在供应商并不代表一定会与一汽大众有相应的业务往来，一汽大众将根据潜在供应商提供的注册信息，自主选择是否进行正式供应商审核工作。（2）潜在供应商初步评审对在srm中自注册的潜在供应商，符合一汽大众采购战略的优秀的有实力的供应商，一汽大众采购管理部采购战略与开发科将组织其到一汽大众进行工厂介绍，一汽大众采购、产品、质保等相关部门根据企业的经营状况、财务状况、配套情况、工艺设备、主要产品、生产能力、质量体系与控制、产品开发等方面的介绍和交流，初步评审供应商是否具备可靠的质量体系、较强的技术开发能力、先进的生产设施、良好的管理水平，是否有资格进行现场评审。（3）潜在供应商现场评审对通过潜在供应商初步评审的供应商，一汽大众将组织相关部门出访供应商，进行为期一至二天的潜在供应商现场评审，主要用于评价不熟悉的市场，并在需要时评价竞标厂商的设计开发潜力和过程潜力，从而准备作出定点决定。此评价在大众汽车集团各个业务部门的专家参与下进行，以便尽快用较短的时间在供应商的生产场所确定技术上和组织上的可能性，以验证潜在供应商是否有能力达到与一汽大众开展前期采购业务的最基本要求。审核组由供应商质量审核和研发审核部门的专家组成，有时可能还包括相关部门，例如顾客工厂的采购、生产、物流和外购件质量保证部门的专家。潜在供应商审核针对采购部门专门指定的零部件和确定的工艺过程而进行的审核。评价的内容是供应商相似产品的经验和在产品实现的核心工艺方面的潜力。为实现系统的、可重复的分析，应采用潜在供应商评审的提问表。审核时应忽略不相关的问题/要求，不要将其包含在评价之中。（4）预选供应商注册对通过潜在供应商现场评审的供应商，一汽大众将其纳入预选供应商进行管理。一汽大众采购管理部采购战略与开发科在srm系统为预选供应商注册登记，注册成功后，供应商自动收到来自srm系统的用户名和密码。当新车型的零件做国产化，或者已经投产车型的零件做全球采购，就可以向预选供应商发出询价，询价方式之一便是srm系统询价（另一种是email询价）。（二）质保部潜在供应商的评审内容和评级由上得知，潜在供应商的现场评审涉及到采购、产品、质保、生产、物流等多个部门，其中质保部的评审是由供应商评审科审核员负责，有时专业科室负责人受邀陪伴审核，并给出最终意见。质保的潜在供应商审核主要针对的是“过程”，指的是调查和评价采购部门定义的零部件的制造潜力、过程和过程流程的适用性以及满足顾客要求和顾客期望的能力。在内容上要在供应商的生产场所和开发中心现场检查下列重点（评价内容）：“过程”评价内容：1）满足对零部件重要特性的要求2）经验/参考3）过程开发的可能性/项目策划4）采用的质量方法/质量技术5）原材料/外购件（分供方提升）6）顾客关怀/顾客满意度（服务）7）生产过程设备（机器/设备），8）质量保证措施（能力验证、强制性控制、参数保证），柔性的加工设备和检测技术，有缺陷的单元/纠正，工位布置，人员资格和任务描述9）过程参数/过程质量10）材料流/物流按照下列评价尺度评价对各个评价内容的单项提问：_产品上的标识。当准备交付的产品/生产批次在供货前发现有a级和b级缺陷时，应通过有效的紧急措施（隔离/筛选或全面检验并由供应商立即通知顾客工厂）防止提供有缺陷的产品，并及时采取必要的纠正措施。若检验时出现c类缺陷，应短期内和顾客工厂的质量保证部门协商确定必要的措施。产品审核所需的抽样数量应根据产品的复杂程度以及以往的经验来确定。列出标准值和实际值并加以评价。若发现与顾客要求有偏差，则应采取措施，如对库存进行筛选、隔离、在过程或顾客处采取特定措施等。检验零部件时，同时也要对检验和测量工具的符合性进行评价，并在过程审核中考虑。若发现与要求存在偏差，应为了确定改进措施。不需要计算质量指数（qkz），这属于供应商内部产品审核的范围。在发现缺陷的情况下，确定过程审核的总结果时应考虑到这些缺陷。因此可能导致降级。在过程中负有的责任具有非常重要的意义。不充分符合可能导致质量管理体系的现有认证出现问题，并导致被大众汽车集团定级为“业务中断”.过程审核时包括所有至今已明确的贯穿供应链（supply chain）的关于产品和过程（质量绩效）的问题，并评价目前重要/关键的特性的过程能力.为达到系统的、可重复的分析，应采用过程审核的提问表。审核时应忽略不相关的问题/要求，不要将其包含在评价之中。这些提问由“nb”（不评价）标识。（二）批量生产的过程审核批量生产中的过程审核以产品产生过程（产品开发/过程开发）的结束为前提条件，并在很大程度上考虑了顾客满意度和支持过程。产品产生过程结束后实施/落实确定的措施作为前提条件要在审核中加以检验。可以在批量生产开始（sop）时或在整个生产期间进行无过程开发的批量生产审核。对过程观察和过程优化来说，不仅有必要对自身的生产中的缺陷进行分析，而且应当从中制定出持续改进计划。同时，分供方的过程必须也纳入整个供应链的监控中，并参与到持续改进中去。另一过程是交付后的产品观察和顾客服务。一旦发现有问题和顾客满意度降低，则必须马上进行过程改进。（三）过程审核结果评价(1)提问结果和过程要素的单项评分每项提问均根据各自的要求及其是否一贯符合和过程是否可靠等情况来评分。每个提问的得分可以是0、4、6、8或10分，依符合要求的程度评分。与产品和过程特别相关的提问在相应的提问表中用*标记。如带*的提问产生偏差，会导致相应的降级。得到良好的评分，是满足大众汽车集团对质量能力要求的必要前提条件。4.4供应商选择汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包前期采购来实现的。在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。一汽大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。（一）供应商选择的途径在一汽大众，供应商的选择过程由前期采购统一协调和组织。前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（corporate sourcing committee，csc），所谓联合是指公司内部五大部门采购、技术、质保、物流、财务控制共同参与；每个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对时，才能最终国产化零件的定厂定价。因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，而是多部门参与决策。零件的定厂定价也是综合了采购战略，质量保障，技术开发，整车成本和物流方案五大因素的科学决策。另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为必须给供应商足够的时间进行产品研发、模具制造以及工装样件制作等生产准备工作，一汽大众的技术部和质保部也要对样件进行尺寸认可和实验检测。这就意味着前期采购的工作既要考虑成本因素，更要兼顾发包进度，以保障整车项目的顺利投产。如果供应商的开发进度无法满足项目的进度要求，是无法获得定厂资格的。（二）供应商选择的流程下面介绍一下目前一汽-大众汽车有限公司前期采购流程（如图4-7）：（三）质保部针对供应商打分由于本文研究的是供应商质量管理，故对以上供应商选择流程中的“(7)b质保部针对供应商给出打分”进行介绍。预选厂评分原则：1）质量能力评审：由供应商评审科评价。即供应商的过程保证能力，分为a、b和c三级，以中国三家大众最新评审报告结果为准。评审结果所针对的产品组必须包含该发包零件；潜在供应商评审分数在a级以下，质保评价直接打c；评审结果86分以下的b级供应商应必须签订提高质量能力承诺书，否则质保评价为c级；c级供应商没有供货资格。2）质量绩效：由批量生产外协件质保科完成，有a、b、c及不了解四种评价。分为0km质量问题和audit扣分情况两部分，按外协件质量综合评定细则中的实物质量评价原则（见供应商质量绩效管理章节）进行评价。a级：实物质量绩效得分90分；b级：90分实物质量绩效得分80分；c级：实物质量绩效得分80分。3）认可质量：由前期认可专业科室完成，分为a、b、c及不了解四种评价。包括预选供应商简介，技术会谈情况(know-how)，以往项目中送样及时性和正确性，认可问题改进及时性，emp/2tp通过次数等。以上三方面的评价以最低等级作为质保部的评价总分，由csc负责人汇总后形成，向采购部通报并及时地输入到srm系统，由此作为质保部对供应商选择的最终意见。4.5质量规划的制定一汽大众在选择供应商之后，下一步的工作是如何管理和衡量这些供应商。整个的供应商管理过程是一个外协件团队协作的过程，涉及质保部、采购部、技术部、生产管理部、控制部等多个部门的协调和促进。由于本文的主题是供应商质量管理，所以这里主要论述供应商管理中质量方面的任务和流程，而不详述其他如成本、工艺、服务或供货等方面的行为。-34-整个供应商质量管理过程就是质量保证部团队对供应商外协件的质量开发、验证、跟踪到最终认可的过程，目的就是要保证外协件的质量开发按照一汽大众的流程和项目进度来进行，保证外协件能够在项目要求的时间进度之内符合大众汽车集团的过程质量和产品质量标准，并且这种符合性是长期有效的。供应商质量管理过程包括质量规划、产品的评估和验证、供应商批量生产能力和质量的验证、供应商质量绩效管理、供应商质量持续改进、供应商的培训和指导、不合格供应商剔除等质量开发的管理过程，以下对这些过程进行分别阐述。4.5.1质量规划的概念质量规划是为确保产品或服务满足用户的要求而进行的各方面的质量保证工作计划的总和，它是供应商质量保证体系的一个组成部分，所以质量规划必须以书面的形式确定短期、中期及长期的目标,包括制定落实目标的进度计划(关键期限)。其目的就是要体现质量工作以预防为主的思想,即在项目一开始就树立质量第一的思想，从规划上就对影响产品质量的各个因素进行分析,然后按照一汽大众的质量要求进行设备、工艺、物流、人员培训等方面的规划。因此，为达到主机厂的质量要求，供应商必须进行全面的质量规划，要以书面形式确定长、中、短期质量目标，制定落实目标的进度计划（关键时间节点），并确定所有负责人的名单，同时要建立有效的跟踪体系保证各阶段目标的按时实现。它涉及到供应商技术、质保、设备、人力资源、物流等各部门的规划，因此质量规划的编制是供应商各个部门共同协作配合的结果，而不是供应商质量或项目单个部门的事。4.5.2质量规划的内容在一汽大众，原则上要求每个零件的供应商都必须将质量规划提交给外协件质量保证负责人，由后者按照质量规划的要求对其进行审核和评价，其评价结果是采购部签订试制协议的前提条件之一。其中质量规划的要求包含以下方面：(1)项目管理(2)文件管理(3)质量体系(4)产品和过程的可行性分析(5)原材料和分供方的控制(6)生产设备及工装模具规划(7)检验设备/检具/检验辅具的规划(8)人员培训(9)物流规划(10)包装/储运的规划4.6产品的评估和验证4.6.1首批样件的评价（一）首批样件的概念首批样件，是指完全适应批量生产规定的设备和工艺，在批量生产条件下生产出的产品和材料。在供应商按照进度要求开发出首批样件之后，需要先进行自检，然后再由一汽大众试验室和测量间进行复检，这个过程就叫首批样品检验。这是外协件质保部对供应商的的产品检验。检验内容包括：（1）尺寸检验：要评价功能尺寸、影响功能的尺寸、用功能检具检验的尺寸和特定的检验尺寸。所有首批样品的实际尺寸必须在75的公差范围内。（2）材料检验：根据图纸标准和技术供货条件（tl）对直接材料和间接的工艺材料进行检验，所有的结果要符合要求。（3）功能及装配检验：使用特定的检验装置或检验设施对运动件或操纵件进行功能检验；通过cubing、meisterbock或测量过的车身对内外饰表面件进行匹配评价。（4）外观和表面评价：通过眼看、耳听、鼻闻、触摸来对零件的外观和表面进行评价,包括表面、气味、声音和手感的评价。（二）何时要进行首批样品检验通常只要涉及到更改和可能的变化，都要进行首批样品检验，具体包括以下情况：a.更改零件的尺寸b.零件的材料c.更改工艺更改；d.零件用于新的用途e.生产长时间中断f.供应商供的新零件；g.新供应商的零件h.易地生产i.新车型国产化j.新的二次配套厂（三）首批样品检验的评价、决定和结论每一个单项都是这么评价的，总评价以最差的单项结果为准。首批样品检验是检验供应商的零件在批量生产条件下是否满足和符合一汽大众的质量标准和要求，以此检验样件与图纸、标准及法规的符合性，且能够保证样件的一致性和重复性。首批样品检验合格是外协件批量认可的总前提，所有的后续流程的开展，如ots认可（由技术部出具的认可报告），2tp评审，以及批量试装，都要以首批样品检验报告为前提，所以它是至关重要的检验过程，也是外协件质保部的头等大事。4.6.2 audit评审（一）audit评审的概念和形式在市场上，用户是绝对的上帝，一汽大众始终奉行“用户至上”的基本准则。在一汽大众，有一种专门针对产品的审核方式叫“奥迪特”评审，即由audit审核员站在最挑剔的用户的立场上，对产品质量进行及其苛刻的评审和检查，并形成最终的audit报告，并将其向涉及到的工作环节的员工公布和讲评，将质量缺陷进行分级、量化，并将每一个缺陷分解到相应的责任部门，由责任部门对缺陷进行分析、解决、反馈和跟踪，直到缺陷彻底消除为止，由此形成一个质量缺陷解决的闭环。这种质量管理方式，在德国大众已经实施了28年，为大众汽车质量的不断提升和持续改进以及大众汽车良好的品牌形象立下了汗马功劳。20年来，“奥迪特”评审已经成为一汽大众质量管理方面的重要手段，其为产品的持续改进提供了永无止境的动力。由于产品audit评审包含的是整车的评价，也就包含了对外协件质量的评价，因此audit评审制度也是提升外协件质量的一种手段和方法。通过评价和分析外协件在整车上的质量状态，供应商可以持续不断的改进外协件的质量。在一汽大众，外协件audit问题的跟踪和反馈是由外协件质量保证部门来负责的，如果涉及到其他部门如采购部、技术部的责任，质保部门也可以将其反馈给相关责任部门，再由其负责解释和解决，有时候还会涉及到sqe（采购部、质保部、技术部）团队的协同跟踪和合作，但大部分情况下，当外协件质保部收到外协件的audit抱怨时，立即将其反馈给供应商的负责人，一起到现场对缺陷进行确认和分析，然后制定一个行之有效的措施（有时是临时措施），然后由供应商负责实施、跟踪和反馈，外协件质保负责人也要到供应商生产现场进行跟踪、确认及验证，直到缺陷的彻底消除。这种跟踪和反馈贯穿于每个车型的从项目开发阶段一直到这个车型的退市为止。在这过程中，供应商会不断优化和完善自身的质量管理水平和过程控制能力，从而达到一汽大众a级供应商的水平，这是一个持续改进的过程。-37-（二）audit评审标准在一汽大众，audit评审标准是以挑剔用户的眼光来评价的，这种方式虽然饱受争议，有很多人认为这个标准过于苛刻，会导致大量的质量成本的上升，但一个不争的事实是：这么多年以来，一汽大众始终处于市场的领导地位，其法宝之一就是其过硬的质量控制手段以及对质量的严苛追求，才使得一汽大众取得今天的市场地位。这是毋庸置疑的事实。以下就是audit的缺陷定义，见表4-3：4.6.3路试评价路试评价是一汽大众对车辆的动态检验手段，评价的重点是整车（当然就包括外协件）的功能性及安全性的缺陷，因此显得格外重要。外协件质保负责人和外协件供应商也要足够的重视，并将其作为供应商过程能力和质量管理水平提升的重要方式，其评价方式和流程类似于audit评审，因此在此就不做详述。表4-4是路试评价报告的样本，涉及到外协件的一个路试问题，可做参考。4.7供应商批量生产能力和质量的验证除了对供应商产品进行入口评价之外，在新产品的开发阶段以及量产阶段，一汽大众的供应商质量能力评审还要求对供应商的批量能力进行验证和跟踪，这主要涉及到三个方面：两日生产的评价，飞行检查以及批量试装。4.7.1两日生产的评价（一）两日生产（2tp）的概念汽车制造供应商在批量生产启动之前有必要对供应商的状况进行检查，来考核供应商是否能确保其能在随后的批量生产运行速度下保持良好的供货状态。这项考核就是通过批量试生产或称两日生产这一方法来完成的。两日生产是指在批量生产条件下，按照正常供货所需的节拍进行的小批量生产，用以验证批量生产条件下的过程满足质量和产量要求的能力。是对整个制造过程的可靠性和批量生产的适应性进行的最后考核。-40-（二）两日生产的前期准备工作在两日生产实施之前，供应商应在以下方面做一些前期准备工作：（1）批量生产状态下的工装、模具、工位器具和辅助设施（批量生产装备）（2）确定批量生产的机器、设备的参数，包括传送线的参数（3）必需的生产节拍和运输路径以及器具（4）零件的仓储、包装和操作的有关规定（5）质量保证措施和相应的检验手段、专业人员和文件（6）满足工作安全性的、环境保护的、整齐和清洁的要求（7）供应商和主机厂参加两日生产的负责人员必须早早确定，并做好准备工作并负责实施。（8）不只是制造过程本身，在整个批量生产过程中起作用的因素都会影响批量生产能力。比如：实验室，测量间，分供方的检验，工装器具的保养、维护和标识，数据评价、质量问题处理和组织机构，物流、路径的标识，零部件的可追溯性，产品审核，人员培训等方面。（三）两日生产的流程在一汽大众，首批样品检验合格和ots认可是2tp的前提条件，在满足条件后，一汽大众外协件质保部专业科室零件负责人即可通知供应商做好相关的两日生产，商定生产日期，然后即可按期到供应商生产车间进行整个生产过程的审核和评审，并给出评价结果。具体2tp评审流程见图4-9：其中评价结果1分表示合格，3分表示有条件合格，6分代表不合格。只有2tp评价为1分或3分，零件才可以被允许批量生产、装车及认可，一旦评价为6分，需要供应商尽快进行整改，再进行重新评审，直到获得1分或3分为止。每次2tp评审都要出具完整的评审报告和问题表，并由供应商补充完整措施，最后出具书面文本，由双方质保负责人签字确认。2tp评审就算结束了。4.7.2批量试装的验证在验证了供应商的批量生产能力之后，还需要验证外协件与车身的批量装车质量的稳定性，一汽大众通过批量试装来验证。批量试装是由外协件质保部专业科室负责人提出试装需求给生产管理部，再由后者发出试装计划给负责人，并通知采购部订购所要试装的外协件，然后按计划在车间进行试装，由车间和现生产质保负责人进行现场装车评价，主要评价内容有：1）表面件匹配平度、间隙；2）圆弧过渡；3）干涉；4）路试噪音；5）零件表面手感；6）相邻件表面色差；7）柔和度；8）内饰件气味等8个方面。并给出评价结果（合格或者不合格）。批量试装也是零件能否批量生产和装车的前提条件，它可以验证供应商批量生产质量的稳定性和一致性。4.7.3飞行检查飞行检查是零件批量生产后，外协件质保部批量生产外协质保科为加强对供应商的质量控制，保证原辅材料的质量，防范质量风险而推行的一项新的供应商外协件质量批量监控的方法，是一种旨在对所使用的原辅材料、设备、包装供应商的跟踪检查，以及对外协件的各项性能（尺寸、材料和性能）的批量监控手段和频次进行跟踪验证，事先不通知被检查企业所实施的现场检查。其对象重点是对公司产品质量有较大的影响、有多次或重大质量信息反馈记录、质量保证体系需改进、生产能力或生产场所发生变化、质量监督部门认为需要飞行检查的供应商。飞行检查时，检查员即时填写飞行检查现场记录，并要求被检查企业相关人员签字盖章；检查组应及时汇总情况，完成飞行检查报告，对于存在缺陷、可以整改的，给予期限定期整改；对于有严重不符合情况的，取消供应商资格，并从合格供应商名录中剔除。飞行检查的依据是专业科室出具的认可报告中的零合件状态表、控制计划以及批量供货检验计划，其中包含了对图纸或工艺文件中所规定的原材料、设备及包装、工艺过程，以及批量检验计划中所要求的抽检项目、频次及手段，必要时还需要对原材料及成品件进行抽取，并送到一汽大众实验室进行检查分析，看是否符合零件所要求的标准和图纸。由于这种方式不事先通知，且有取消供应商资格的威胁，因此飞行检查是供应商的警醒和威慑是非常有效的，可以保证和督促供应商始终如一的按照一汽大众的生产工艺标准和质量要求来生产，这也是一汽大众所要筛选的供应商。4.8供应商质量绩效管理在一汽大众，供应商的质量绩效，也是由外协件质量保证部负责的，由其负责所负责的国产化零件在每一年度进行一次质量综合评定，它是基于对生产线、售后抱怨、audit、路试、售后所抱怨的外协件相关的行动等标准来判定的供应商业绩的总分。其评价的主要内容包括：现生产零件索赔ppm、由于零件质量问题造成的停台、售后千台车故障率、audit质量问题等。（一）质量绩效职责划分质量绩效的评定职责按照外协件质量部的职能，可划分为三部分：(1)批量生产外协件质保科负责对供应商进行实物质量中的0km质量、0km索赔质量、整车audit质量，以及服务质量中的现场服务质量的业绩评定。(2)各专业科室（内外饰质保科、电子电器质保科、车身底盘质保科）负责对供应商进行实物质量中的售后索赔质量，以及服务质量中的认可质量的业绩评定。(3)供应商评审科负责对供应商进行过程能力的年度过程能力业绩评定。（二）质量绩效评价准则对于以上的实物质量、服务质量以及质量能力，具体评价标准如下：(1)实物质量评价（按100分评分，占综合评价分数60）其中0km索赔和0km质量问题共占实物质量分数的60，具体评分规则如下：b）0km质量问题（按70分评分，占实物质量分数42）评分标准：a缺陷一次扣30分，b缺陷一次扣10分，c缺陷一次扣5分。由于bw系统没有统计停线问题，零件负责人自己统计停线问题，造成生产线停线扣70分。c）整车audit（按100分评分，占实物质量分数20）评分标准：a缺陷一次扣50分，b缺陷一次扣20分,针对经常发生的c类缺陷，在50分范围内酌情扣分。（统计期间：2007年1月2007年11月）。d）售后索赔（按100分评分，占实物质量分数20）评分标准：注意区分问题的性质并综合考虑下面三方面因素：1）索赔mop/mis排名情况。2）索赔比例。3）本年度索赔与上年度索赔对比情况(2)服务质量评价（按100分评分，占综合评价分数20）服务质量评价也分为a、b、c、d、e五级。a：及时有效地处理一汽大众提出的质量问题并能防止重