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文档简介

生产系统效率提升之 质量基础与QC小组活动 以 悟 的心态来学方法 从剑法到心法的修练 重复再重复 目录 一 质量基础知识1 质量意识 五大剑客2 体系思想 流程建设二 常用分析工具1 PDCA 8D 4M1E 5W1H SMART2 QC七大手法 检查 分层 柏拉 鱼骨 散布 管制 直方 三 现场七大浪费等待 动作 不良 搬运 过早 加工 库存四 IE改善方法平衡损失 程序 作业 动作分析 ECRS原则 快速换线五 QC小组活动主题 现状 原因 主因 目标 计划 实施 效果 巩固 改进 整体思路 如何实施QCC 六项原则 十个步骤 四种IE效率改善方法 七大浪费的消除 常用分析工具与专用七大手法 过程方法与流程建设 质量意识与体系思想精髓 效率提升手法 现场浪费那些 需要那些工具 流程建设优化 具备思想理念 外沿 过程 内核 从活动到根源 从现象到本质的反思 从理念到实务 理念结合实务的推行 一 质量基础知识1 质量意识 五大剑客2 体系思想 流程建设 何为质量 按照IS09000 2005质量管理体系 术语中的定义 质量 是一组固有特性满足 要求 的程度 什么是品质 全面质量管理 全员参与 全过程控制 全企业 质量意识 视频 辅助材料 海尔质量意识 砸毁76台冰箱 mp4故事 空军降落伞要求什么 得到什么品质不是检验 是设计与制造现象 小桩栓大象 三品合一 质量成本 1 质量策划费用2 过程控制费用3 质量培训费用4 产品设计费用5 产品评审费用6 体系管理费用 1 报废损失费用2 返工返修费用3 降级降等费用4 停工损失费用5 质量投诉费用6 质量责任费用 五大质量工具 产品质量先期策划 APQP CP 失效模式和效果分析 FMEA 测量系统分析 MSA 统计过程控制 SPC 生产件批准程序 PPAP 五大剑客 满意客户需求 概念设计 可行性研究 前端计划控制 假设存在 不存在问题 全过程可靠性 安全性 原因 措施预防 数理统计方法测量准确性 误差 精度 线性 重复性与再现性 均值 极性 离散程度 过程能力 随机 波动异常 预警机制 理解要求 执行节拍 提交生产件功能 外观及尺寸检验报告 体系思想 八大原则 现代企业管理最基本的原则凝聚一个世纪管理学精华不学八大原则 不足以做管理 八大原则 1 以客户为中心2 领导作用3 全员参与4 过程方法5 管理的系统方法6 持续改善7 基于事实的决策方法8 互利的供方关系 1 6是方向2是关键3是基础4 5 7 8是方法 内部客户和外部客户客户是上帝 在于服务做经营者 不做消费者下道工序就是客户 客户为中心 举例1 文件命名 文档提交举例2 不同客户间的不同需求 不断变化 领导表率 以身作责整合资源 强化职能号召力 提高执行力度 领导作用 全员参与 团队的作用 让滴水溶于江海打破障碍 做回大我参与 也要思考 更要行为举例1 建议与合理化提案举例2 出台方案前 过程方法 转化 管理过程 过程分解 过程分析 乌龟图法 过程方法六个要素 识别体系有效运行所需过程并确定其顺序与控制方式 P D C A 提供资源并予以实施 测量监控过程 持续改进过程绩效 过程方法基本思想 应用 流程建设 现代管理理论认为 为企业创造价值的不是产品而是流程 由各种相互关联 相互作用而又独立的活动组成的业务流程 能将企业的输入转化成输出 在为顾客创造价值的同时实现组织价值的增加 制度建设人性本恶以堵治水 流程建设人性本善以导治水 制度是流程的保障 流程是制度的灵魂 VS 应用 流程建设 整体布局 PDCA循环 具体处理 拨洋葱法 应用举例1辅助材料 流程识别表 xls 应用举例2辅助材料 招聘流程 xlsx 系统的决策方法 必然与偶然系统与个体 持续改善 没有最好 只有更好持续改善 PDCA持续改善是方向多做一步 感动客户 冰山原理 基于事实的决策方法 定性与定量 数学管理与语文管理数据图表是一切管理活动的最终载体 决策的依据相信数据 但不迷信数据决策 听多数人的意见 与少数人商量 自己做决定 互利的供方关系 供应链 SCM 管理思想 供应商是工厂 车间有下游客户 更有上游供应商双赢思想 照顾好自己 更要照顾好供方 四阶文件 二 常用分析工具1 PDCA 8D 4M1E 5W1H SMART2 QC七大手法 检查 分层 柏拉 鱼骨 散布 管制 直方 PDCA循环 PDCA工作程序 第一步 分析现状 找出存在的主要质量问题 现状调查 第二步 诊断分析产生质量问题的各种影响因素 原因分析 第三步 找出影响质量的主要因素 要因确认 第四步 针对影响质量的主要因素 制订对策 第五步 按既定的计划执行措施 执行对策 第六步 检查 验证实际执行的结果 是否预期效果 效果检查 第七步 根据检查的结果进行总结 巩固措施 第八步 对尚未解决的问题 转入下一PDCA循环 遗留问题 具体实施的八大步骤 有趣的太极图 策划 P 时越周到则处理缺陷 A 越少 PDCA太极图 问题发生 成立8D小组 描述现状 分析原因 寻找主要原因 制订对策 实施改善 效果确认 防止再发生 VS Success D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 何为8D 控制方式 临时措施 应急措施 防止事态扩大纠正措施 事后处理 分析原因并纠正预防措施 事前预防 修正程序 作业方法 管理体系等 以避免问题及类似问题再次发生 QCC要求事前预防 预防 结果 原因 途径 针对原因 首选 针对途径 其次 针对结果 最次 1 吃药2 戴口罩3 锻炼身体 案例 感冒了 解决方法 QC七大手法 查检集数据 层别做解析 柏拉抓重点 鱼骨追原因 散布看相关 管制找异常 直方显分布 客观真实准确简洁完整及时 检查表 记录 替代 记忆 检查集数据 定义 系统地收集资料和累积资料 确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表 用记录 三要素项目 频率 人员 举例 点检表 调查表 考核表 6S检查表等 层别表 层别做解析 事物属性完整互斥高低比重 定义 按照一定的类别 把收集到的资料加以分类整理的一种方法 举例 抽样统计 不良品统计 异常统计等 通常与柏拉图与直方结合使用 柏拉图 柏拉抓重点 一横两纵高低累积二八原则 原理 关键的少数和次要的多数 定义 用从高到低的顺序排列成矩形 表示各原因出现频率高低的一种图表 也叫排列图或叫ABC图 分类分析现象 分析原因 通常与层别法结合使用 鱼骨图 鱼骨追要因 4M1E是WHY非HOW主要原因 定义 用于寻找问题产生的原因 即分析原因与结果之间关系的一种方法 也叫特性要因图 分类追求原因 追求对策 散布图 散布看相关 数量足够均值相关因果验证 定义 研究成对出现的不同变数之间相关关系的图表 分类正相关 负相关 不相关 管制图 管理找异常 上下限均值寻找异常验证制程 定义 是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形 直方图 直方显分布 计数计量极差R组数K组距h集中 离散趋势 定义 用于分析和掌握资料的分布状况 以便推断特性总体分布状态的一种统计方法 分类正态分布 非正态分布 三 七大浪费 四 IE改善方法平衡损失 程序 作业 动作分析 ECRS原则 快速换线 平衡损失 浪费根源 最大的浪费是 平衡损失 分析层次分析对象最小单位程序分析整个过程工序作业分析具体工序操作动作分析操作过程动素 IE改善 分析手法 IE改善 ECRS原则 除去不要的项目明细 E 尽可能结合项目明细 C 将项目明细以好的顺序重编排组合 R 将重编排组合明细简单化 S ECRS 半朵玫瑰 对程序图上的每一项工序都加以审查 确认其保留的必要性 凡可以取消者一律取消 取消一切可以取消的工作内容 工作步骤 工作环节以及作业动作 取消一切不安全 不准确 不规范的动作 取消一切不方便或不正常的作业 取消一切不必要的闲置时间 对程序图上的操作及检验项目 考虑相互合并的可能性 凡能合并者 在保证质量 提高效率的前提下予以合并 把必须改变方向的各个小动作合并成为一个连续的曲线动作 把几种工具合并成为一种多功能的工具 把几道分散的工序合并成为一道工序 合并可能同时进行的工作 IE改善 EC原则 E取消 C合并 对程序图上的作业序列进行宏观分析 考虑重新排列的必要性及可行性 有时仅仅通过重排就可以显著提高效率 重新 排列工序流程 使程序优化 重新布置工作场所 使物流线缩短 重排流水线工位 消除薄弱环节 重新安排作业组的分工 使工作量均衡 简化包括将复杂的流程加以简化 也包括简化每道工序的内容 减少各种繁琐的程序 减少各种复杂性 使用最简单的动作来完成工作 简化不必要的设计结构 使工艺更合理 力求作业方法的简化 运送路线 信息传递路线力求缩短 IE改善 RS原则 R重排 S简化 IE改善 快速换线 减少切换时生产线停顿的时间 停线时间越短越好 必须在设备停止生产的情况下才能做切换动作的作业 也称线内作业 内作业 设备毋须停止生产可在事前或事后做切换动作的作业 也称线外作业 外作业 外部作业停线前完成 标准化 IE改善 快速换线 48 内部作业外部化整体切换为局部切换切换作业标准 流程化与模块化 快速切换7法则 平行作业 手可动脚勿动 使用道具不用工具 尽量不用螺栓 不要取下螺栓 标准不要变动 事前充分准备 两人以上配合 平行作业 双手动作 减少用脚与移动 制作专用道具 少用工具 减少螺栓 使用插销压杆 卡式插座 定位板 燕尾槽等联结方式取而代之 减少上紧与取下的时间 动作改善 作业流程改善 物流改善 设备工艺改善 品质改善 管理改善等 七大浪费 零缺陷管理 动作标准化 作业流程标准化 操作流程标准化 包装运输标准化等 整理 整顿 清扫 清洁 素养等 生产效率提升视图 五 QC小组活动主题 现状 原因 主因 目标 计划 实施 效果 巩固 改进 定义QC QualityControlCycle 品质管理循环圈 QualityImprovementTeam 质量改进小组 1962年由日本石川馨博士首创 大陆称品质管理小组或QC小组 始于1978 香港 台湾称为品管圈 台湾始于1966年 香港始于1983年 由相同 相近或互补工作员工以改进质量 降低消耗 提高经济效益和人的素质为目的 围绕一定的主题 目标及问题自动自发组成小圈体 6 10人 团队协作 集思广益 一定程序活用品管手法 解决现场 管理 文化来等方面所发生的问题通过承认和奖励等来维持的组织 提升质量提高效率降低成本技能传承团队士气领导能力企业形象 思维方法知识技能合作意识沟通能力人际关系成长机会个人成长 QC目的 双赢 公司 个人 伤口原理 强制揭露问题 暴露隐患 以小见大 QC原则 创新思维 好主意 好产品 管理 机制 流程创新 3E 原则 经济性 效率性与效果性 问题意识 树立问题意识 没有问题是最大问题 复合思维 六顶思考帽 进行复盘 持续改善 改善无止境 容忍失败 团队精神高效沟通赢在执行创新思维 几个基本思想 故事1 龟免赛跑新义辅助材料 乌龟和兔子的故事 ppt故事2 把梳子卖给和尚辅助材料 把梳子卖给和尚 docx 管理者就是 项目管理 承诺目标承诺措施承诺合作 彼得 德鲁克 QC类型 组建QC 组织的力量故事 七个和尚分粥 每一个品管小组都要一个组长 而他本身也是小组中的一个成员 他要负责督促工作计划的推行 鼓励成员与联络辅导员 组长通常是前线的管理人员 一个与组员及他们的日常工作有紧密接触者 QC组长 QC圈会 会议是品管圈集体解决问题活动的一个重要方法常言道 三个臭皮匠 顶个诸葛亮不是一个人在战斗 秉承1 1 2 实施流程 实施流程 1 主题选定 宜小不宜太大效果预期可以量化细节决定成败随时随地 效率问题成本问题品质问题交期问题安全问题 重要与紧急事物相关性数据真实性时间及时性方法多样性 2 现状把握 三现原则 常用方法 调查表分层法直方图控制图散布图 木桶原理等 相关要求 4M1E法 3 原因分析 统计方法 中位数众数算术平均几何平均 极差标准差方差离散系数 集中 离散 常用方法 分层表 鱼骨图 头脑风暴 六顶思考帽等 对诸多原因进行鉴别 把确实影响问题的主要原因找出来 将目前状态良好 对存在问题影响不大的原因排除掉 以便为制定对策提供依据 4 主要原因 常用方法 柏拉图等 5 目标设定 常用方法 SMART原则 MBO 目标关键在责任落实 5 SMART原则 6 制定计划 有计划不乱分工明细责任到人计划甘特图 常用方法 头脑风暴法 5W1H PDCA 甘特图等 6 5W1H 7 实施对策 常用方法 PDCA 甘特图等 关键在于执行力 8 效果确认 与计划相比较计算经济效益解决实际问题 鼓舞士气增加自豪感调动积极性 从 四个意识质量意识 问题意识 改进意识 参与意识 提高 个人能力提高 Q

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