（工商管理专业论文）商业银行营销团队管理现状与对策研究——以深圳发展银行天津分行为例.pdf

摘要 随着全球金融危机的爆发，以及中国在w t o 保护期后等外部环境的变化，国 内商业银行面临着前所未有的危机和挑战。玳商业银行是为广大客户提供金融 产品服务的金融企业，要在竞争激烈的金融市场中占有一席之地，必须建立能够 适应市场变化与市场竞争、动态灵活的组织结构营销团队，以适应当今纷繁 复杂的竞争环境，提高银行的整体运作效率，这是现代商业银行业务运营、人力 资源管理乃至战略管理的重要内容。 本文在对营销团队管理相关理论研究的基础之上，按照现代商业银行营销团 队的发展方向与要求，充分借鉴、积极吸收国外先进商业银行营销团队的经营理 念及管理方法，对国内商业银行现行营销团队管理现状进行分析并结合国内银行 情况进行调整和改进。首先以国内外商业银行的营销团队现状作为研究出发点， 比较分析找出问题，在营销团队的核心理念与企业文化、组织结构及绩效管理在 国内商业银行的运用等三方面进行研究，得出营销团队组织结构及业务流程不合 理，营销团队的核心理念价值观不深入，绩效管理以及激励机制的设置不恰当的 结论。然后结合国内商业银行营销团队现状在企业文化及品牌建设，组织结构及 业务流程，绩效管理三方面进行探讨，并试给出对策。最后通过研究深圳发展银 行天津分行的案例，力求寻找深发展天津分行营销团队管理中存在的问题，并希 望从案例中能对国内商业银行营销团队管理所存在的普遍性问题给出解决方案， 使研究方案有普遍的适用性，达到理论联系实际，解决实际问题的功用。 关键词：商业银行营销团队管理对策 a b s t r a c t w i t ht h eg l o b a lf i n a n c i a lc r i s i s ，a sw e l la st h ec h a n g e so ft h ee x t e r n a le n v i r o n m e n t a f t e rt h ep r o t e c t i o no fc h i n a sw t o ，t h ed o m e s t i cc o m m e r c i a lb a n k sa r ef a c e dw i t h u n p r e c e d e n t e dc h a l l e n g e sa n dc r i s i s m o d e mc o m m e r c i a lb a n k sa r et h ef i n a n c i a l e n t e r p r i s e st op r o v i d et h ef i n a n c i a lp r o d u c t sf o ro u rc u s t o m e r s ，w h i c hm u s te s t a b l i s ha m a r k e t i n gt e a m - - ad y n a m i cf l e x i b l es t r u c t u r eo n ec a na d a p t i t s e l ft om a r k e t c h a n g e sa n dm a r k e tc o m p e t i t i o ni nt h ef i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h ef i n a n c i a lm a r k e t i ti s a l s oa ni m p o r t a n tc o n t e n ti nm o d e mc o m m e r c i a lb a n kb u s i n e s so p e r a t i o n h u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n ds t r a t e g i cm a n a g e m e n ti no r d e rt oa d a p ti t s e l ft ot h ec u r r e n t c o m p l i c a t e dc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t ，i m p r o v et h eo v e r a l le f f i c i e n c yo f t h eb a n k o nt h et h e o r yo fm a r k e t i n gt e a mm a n a g e m e n to fm o d e mc o m m e r c i a lb a n k ，a c c o r d i n g t ot h ed i r e c t i o no fd e v e l o p m e n ta n dr e q u i r e m e n to fm a r k e t i n gt e a m ，f u l l ya b s o r b i n g i d e a sa n dm e t h o d sa n dm a n a g e m e n to fa d v a n c e dm a r k e t i n gt e a mi nf o r e i g n c o m m e r c i a lb a n k s ，t h i sp a p e rh a v ea n a l y s i s ，a d j u s t m e n ta n di m p r o v e m e n to nt h e m a r k e t i n gt e a mm a n a g e m e n ts i t u a t i o no ft h ed o m e s t i cc o m m e r c i a lb a n k s t h i sp a p e r b e g a nt os t u d ym a r k e t i n gt e a m so f t h ed o m e s t i ca n df o r e i g nc o m m e r c i a l s ，t oi d e n t i f y p r o b l e m sb yc o m p a r a t i v ea n a l y s i s ，t or e s e a r c ho nt h ec o r ec o n c e p t i o na n de n t e r p r i s e c u l t u r e ，t h e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nd o m e s t i c c o m m e r c i a lb a n k s t h ep 印e rt h e nm a k e st h ec o n c l u s i o n , t h eu n r e a s o n a b l e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fm a r k e t i n gt e a m , s h a l l o wv a l u e so ft h ec o r ec o n c e p ta n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i n a p p r o p r i a t ei n c e n t i v em e c h a n i s m f i n a l l y , c o m b i n i n gt h e c u r r e n ts i t u a t i o n so ft h em a r k e t i n gt e a mi nd o m e s t i cc o m m e r c i a lb a n k s ，t h ee n t e r p r i s e c u l t u r ea n dt h eb r a n dc o n s t r u c t i o n ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n db u s i n e s sp r o c e s s ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i sp a p e rt r yt oo f f e rt h es o l u t i o n s f i n a l l y , t a k i n gt i a n j i n b r a n c h ，s h e n z h e nd e v e l o p m e n tb a n k , f o re x a m p l e ，t h ep a p e ri n t e n d st od i s c o v e rt h e e x i s t i n gp r o b l e m si nt h et i a n j i nb r a n c h sm a r k e t i n gt e a m ，a n dh o p et oo f f e rt h e s o l u t i o n st o w a r d st h ec o m m o ne x i s t i n gp r o b l e m si nt h em a n a g e m e n to ft h em a r k e t i n g t e a mo fd o m e s t i cc o m m e r c i a lb a n k s ，h o p et h e r ea r es o m ef u n c t i o n s ，s u c ha sc o m m o n a p p l i c a b i l i t y , c o m b i n gt h er e s e a r c ht h e o r yw i t hp r a c t i c e ，t os o l v ep r a c t i c a lp r o b l e m s k e yw o r d s - c o m m e r c i a lb a n k s ，m a r k e t i n gt e a m ，m a n a g e m e n ts o l u t i o n ， 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞态堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谫j 意。 学娩文储虢绷、嘲签字啉叫年多月，r 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解基叠盘茔 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫鲞盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位敝储签名：绷、恍萼 签字日期：妙中年月 日 导师签名：亨饫， 签字日期：洲y 年6 月f t t 第一章绪论 1 1 选题的背景 第一章绪论 在2 0 0 4 年2 月2 3 日，银监会借鉴新老两个巴塞尔协议的原则和内容，出台 了商业银行资本充足率管理办法。新办法规定到2 0 0 7 年1 月1 日，各商 业银行资本充足率不得低于8 ，并且按资本充足率的高低，把商业银行分为三 类，即资本充足、资本不足和资本严重不足的银行，并分别采取相应的监管措施。 对资本不足的银行，监管当局将在业务、机构发展等方面受到严格的约束。新办 法对我国商业银行在发展战略、体制机制、风险管理等方面实施转型将产生重 大的影响。国内各商业银行在新办法正式生效时的资本充足率如表1 1 。 表1 12 0 0 7 年上半年报银行上市公司资本充足率情况 银行名称 资本充足率 排名 中信银行 1 5 9 91 交通银行 1 4 1 72 工商银行1 3 6 7 3 中国银行 1 3 3 94 兴业银行1 1 2 45 宁波银行 1 1 0 26 招商银行 1 0 9 87 南京银行9 2 1 8 浦发银行 8 4 69 深发展银行 3 8 81 0 数据来源：上市公司资讯网h t t p ：w w w c n l i s t c o m w t o 保护期后，我国的商业银行要按照国际惯例发展，而较低的资本充足 率对抵御风险提高竞争力十分不利。因此，提高资本充足率是当前国内商业银行 的重要任务。提高资本充足率的途径有二，一是分子战略，即通过增加资本数量 来提高资本充足率，如公开上市融资、增加拨备等；二是分母战略，即通过降低 风险资产来提高资本充足率，在确保盈利的前提下，所见低盈利和非营利资产； 调整资产组合配置，调整高风险资产和低风险资产的比重；通过金融市场的避险 工具等手段提高资本充足率，防范银行风险。 第一章绪论 商业银行本质上是一部风险机器，这就要求商业银行的经营管理，须以资本 充足率为核心，以资本金约束银行的风险资产业务扩张。西方先进商业银行的发 展经验证明，成功的银行不仅是资金密集型企业，更是技术密集型。因此，商业 银行必须摈弃传统的粗放型经营模式，重塑发展模式，学习借鉴国外商业银行的 成熟经验，构建资本配置框架下的风险资产管理，创新客户分析和管理技术，实 现业务发展与经营模式的战略转型，促进规模、质量与效益的协调发展，提高国 内商业银行的经营管理水平和核心竞争力。 全球金融危机引发的金融动荡已经波及到实体经济，尽管到目前为止，中国 金融业受到来自华尔街金融风暴的冲击相对有限，但在经济全球化背景下，对中 国实体经济的影响已日趋明显，外贸订单大幅减少，长三角和珠三角等沿海发达 地区不少中小企业倒闭，2 0 0 8 年1 2 月召开的中央经济工作会议以及同时结合近 期采取的一系列促进内需的措施，种种迹象表明经济寒冬已经到来，2 0 0 9 年会 更冷。金融是现代经济的核心，实体经济增长速度的放缓，国内商业银行的发展 必然受到影响。 在当前全球金融危机背景下，中小企业成为我国经济下行的重灾区，我国商 业银行的资产质量受到影响。首先，欧美经济体受损严重，中小企业的外贸订单 直线下降，外商违约率上升，出现坏账；同时，国内经济形势严峻，原材料价格 的上涨，企业成本的升高以及人民币升值等因素使企业利润大幅缩水，很多中小 企业遭遇生存危机，其直接后果是国内商业银行贷款质量恶化、贷款违约率上涨， 坏账、呆账的产生。其次，实体经济放缓，央行执行相应的货币政策，利率下降， 国内商业银行盈利压力增大。其一是我国实体经济发展放缓，影响企业的贷款需 求，贷款需求的下降势必造成国内商业银行利息收入的减少。对在当前仍以息差 收入为主要收入来源的商业银行而言，无疑将产生巨大的盈利压力。其二我国为 促进内需采取宽松的货币政策，进入降息周期：一方面银行业中长期存贷款利差 缩小，减少了国内商业银行的盈利空间，另一方面，存款的定期化趋势，将增加 城市商业银行的负债成本。 作为逐步融入全球化进程中的国内银行业，甚至是还在规模经济驱动下发展 的商业银行面临着极大的挑战，国内银行应当立足自身特点，灵活应对，在当前 我国经济受到影响相对有限的缓冲期，采取积极而适当的战略和措施来应对。 1 2 研究的目的及意义 银行的产品不同于一般企业生产的产品，其使用价值具有同质性，价格具有 趋同性，经营具有模仿性，其差异性远低于实物产品，加之银行业的竞争更多地 第一章绪论 依赖于对客户资源的争夺，因此作为给客户提供金融服务的金融企业来说，商业 银行满足客户的需求必须是多样化的，这种多样化体现在诸如：业务品种量的增 加、硬件基础设施的改善、服务范围的扩大、服务质量的优化、技术水平的提高 等，而我国商业银行所缺乏的正是这些。 现代商业银行是为客户提供金融服务，满足客户消费需求的服务型行业。商 业银行只有全面科学地分析客户的现实需求和潜在的需求，建立起以客户为中心 的理念，不断改进和提高自身的营销服务水平，充分满足客户的需求，获得并维 护优质客户，才能在当前背景下日益激烈的市场竞争中取得优势。“以客户为中 心，以市场为导向”是现代商业银行价值观的根本，也是商业银行在激烈竞争时 代的生存和发展的根本。 客户经理制是国外商业银行为满足客户需求，适应市场竞争而创造出来的一 种营销策略，历经近二十几年的发展，为国外商业银行带来巨大的经济效益，并 己为全球银行业接受和推广。近几年，国内各商业银行由于生存和发展的需要， 纷纷借鉴和推行国外商业银行的先进管理经验，建立专职的客户经理队伍，能够 促使商业银行按照以市场为导向、以客户为中心的原则，进行一系列的金融业务 创新。客户经理制的实施，为我国商业银行积极应对竞争压力，提升自身综合竞 争能力和可持续发展能力指出了一条创新之路。但国内商业银行在核心理念为 “以客户为中心”的客户经理制实施中，仍存在着舍本求末，缺乏“一切以市场 为导向”值于内心的服务理念，致使在以客户经理制为基础建立的营销团队建设 方面，国内商业银行与国外商业银行相比，有其形而无其神。 随着国内商业银行现代企业制度的建立，在企业的管理、营销团队管理方面 的能力还有待于增强。在营销团队管理方面国外商业银行比我国至少早了2 0 多 年，在营销团队建设方面卓有成效。商业银行营销团队是商业银行直接面对市场 和客户的最基本的销售组织，过去以区域分行为经营中心的银行体系逐步转化为 以综合性业务部门为经营中心的组织体系，与此相对应，国内外商业银行也愈来 愈重视营销团队的建设管理，国内商业银行也正在逐步强化营销团队作为基本营 销单元在经营中的地位。 在全球金融危机背景下，国内商业银行风险把控能力较弱，又面临着严峻的 资本约束和竞争压力，其生存和发展的空间面临着巨大的挑战，这就要求商业银 行必须实施基于合理风险效益结合的经营战略。一是要调整经营结构、改善资产 质量，提高盈利水平，提升资本充足率。增加盈利和提高资产质量是国内商业银 行提高资本充足率的有效途径。二是要积极应对金融危机，深化结构调整，推动 业务转型，提升核心竞争力。国内商业银行应化危机为契机，利用外部压力进行 调整，重视发展中小企业信贷和零售银行。而商业银行营销团队作为实现经营战 第一章绪论 略的落脚点和具体实施者，它的战略引导及管理成功与否，直接关系到商业银行 经营战略实施的成败。 建立专职的营销团队，对其进行绩效管理考核，打破以前的条块分割，使客 户经理营销团队真正成为对外服务的窗口，是商业银行加快服务创新的重大举 措，也是从客户和市场的需要出发，完善经营管理体制的有益尝试。商业银行建 立以客户经理制为基础的营销团队并对其业绩进行考核体现了银行经营机制、管 理体制与组织结构的变革，这使银行更加面向市场，经营运作也更加准确化，减 少了失误和损失。然而，目前国内商业银行营销团队的管理还是落后于国外商业 银行，缺乏在银行核心价值观念影响下的营销理念，难以从全方位真正调动客户 经理团队内在的积极性和主动性，而从经营组织机制、业务流程等方面的设置也 对营销客户经理团队约束较多，在绩效管理薪酬激励方面也难以维持合理有效的 激励机制。因此，加强营销团队的各方面管理工作，建立一个高效能的营销团队 是国内商业银行普遍重视和关心的问题。研究和借鉴国外商业银行营销团队管理 的基本做法和经验，结合国内商业银行的具体状况，提出国内商业银行营销团队 管理的对策将具有十分重要的意义。 1 3 论文的研究内容及思路框架 本论文的研究内容是国内商业银行的营销团队管理问题，以国内外商业银行 为出发点，先介绍论文的研究背景、现实环境及选题的目的、意义，阐述了营销 团队管理相关理论，为我国商业银行营销团队建设管理的研究提供了背景依据。 在阐述营销团队管理相关理论的基础上，介绍了国外营销团队管理的先进经验， 结合国内营销团队管理的现状，分析研究国内商业银行营销团队管理的特点、存 在的问题以及对策，并以深圳发展银行为例进行分析佐证，为优化国内商业银行 营销团队管理提供了一种有益的探索。全文的思路框架图1 1 4 第一章绪论 图1 1 思路框架图 5 第一章绪论 1 4 论文研究方法及创新与不足 1 4 1 论文的研究方法 本文的主要研究方法有比较分析法、案例分析法、实证分析法和规范分析法。 比较分析法主要用于国外商业银行与国内商业银行的比较上；案例分析法主要是 选取具有典型意义的案例来分析商业银行的营销团队；实证分析法主要是对中国 商业银行营销团队竞争力进行实证分析；对于一些基本的专业概念、术语则主要 采用规范分析法。 1 4 2 论文的创新与不足 本文的创新之处在于没有简单的重复目前现有关于营销团队的管理理论，而 是在此基础上，将银行营销团队管理和战略管理、企业文化理论相结合，从战略 角度方面构建营销团队管理的研究，用营销团队这个银行的展现窗口打造银行的 品牌；将营销团队管理与组织机制结合论述，从组织结构、业务流程方面为营销 团队提供合理的团队架设，使营销团队部门架构、相关操作部门的具体运作更合 理更流畅，从而把商业银行营销团队建设管理成高效的营销团队：将营销团队管 理与绩效管理相结合，在合理公正的基础上，充分调动营销团队的积极主动性； 结合案例银行的实际情况，以该银行的营销团队为例来对营销团队的建设管理实 战技术进行了论述。 由于商业银行营销团队的管理是一项实践性非常强的活动，决定营销团队效 能的因素很多，本文试从战略文化角度入手把组织机制及绩效管理作为落脚实施 点，但有可能忽略了人力因素、财务因素等。相关的理论研究也多限于对营销团 队、企业文化、组织结构和绩效管理的片面分析，对其交叉分析不够，因而可以 借鉴的理论素材也相对薄弱。再加上个人的水平及能力的制约，许多研究还有待 进一步深化。 6 第二章商业银行营销团队管理理论综述 第二章商业银行营销团队管理理论综述 国内外商业银行营销团队均以客户经理制为基础架构，为客户服务的核心理 念贯穿整体，辅以合理的组织机制，用绩效薪酬来激励，从而打造出具有各自品 牌形象、文化内涵的高效营销团队。下面从以上几个方面就营销团队管理相关理 论进行阐述。 2 1 商业银行文化建设 在激烈的市场竞争中，商业银行为了生存和发展，会由成本竞争发展成质量 竞争，然后是品牌竞争，再然后是服务竞争，最后上升到文化竞争。当银行业发 展到一定的成熟阶段，主要竞争对手的成本竞争力、质量竞争力、品牌竞争力和 服务竞争力各方面趋向相当时，就进入文化竞争的阶段，竞争的是银行的综合实 力、综合素质以及由文化底蕴所决定的银行力量。世界上绝大多数先进企业的管 理思想和技巧都植根于特定的文化环境和价值体系中，所有管理的过程中，人都 是最重要的因素，土地、设备、生产要素都可以被购入，而企业特有的人力资本 与团队创新思想，无法被分拆、被抄袭、被移植，只能靠自己来塑造。 商业银行品牌文化是商业银行品牌建设的核动力。未来市场的主要竞争是品 牌竞争，而塑造品牌的根本是文化因素，即品牌所蕴涵的文化传统和企业核心价 值取向，它是决定一个品牌能否持久的关键。而作为品牌文化本身，它是一种特 殊的组织文化，是商业银行自身在文化的支配上逐步形成自身特色的基本信念、 核心价值观、行为规范等以及与自身文化相适应的思维和行为。 商业银行品牌文化本身蕴涵了消费者层面上的价值观。比如以市场为导向， 专业的效率，用心服务客户等；一切工作都是以“消费者”为中心，消费者的需 求是产品创新的来源；消费者对服务的期望满足与否是立足于行业的根本；消费 者对产品品牌的认同和接受是创新和发展的源动力。总之，银行品牌文化已经成 为银行与广大消费者沟通的载体，消费者认同银行品牌文化，就是向认可银行产 品迈出了一大步。在这种意义上，消费者对需求、服务等的满足与否某种程度上 也就成为银行品牌文化的外延表现。 第二章商业银行营销团队管理理论综述 2 1 1 客户满意度 从经济学的角度看，可以用消费者剩余价值理论来解释客户满意度的概念客 户满意度是客户从厂商的产品或服务中所获得的总价值与客户所付出的总成本 之间的差值( 即客户让渡价值) ，若客户让渡价值为正，客户就会满意，客户的 让渡价值越大，客户的满意程度就越高；反之，若客户让渡价值为负，客户就会 不满意。 根据p h i l i pk o t l e r 的定义，结合众位学者对客户满意的观点，可将客户满意 度描述为以下三点： ( 1 ) 客户满意的对象是某一特定客体； ( 2 ) 客户满意具有判断标准； ( 3 ) 客户满意具有时间时限性。 客户满意是客户针对某一对象即客体产生的。客户满意的客体是产品或服 务，但也可能是其他人对所购产品的态度和评价。虽然银行提供的产品或服务始 终处于综合状态，但实际生活中客户满意的客体往往不一定指产品或服务这种综 合概念。客户在消费产品和服务的时候，客体更多的是指处于分化状态，即客户 在消费产品和服务时，通常倾向于将它分解为个别部分和个别属性，然后再逐一 做出消费评价。所以，客户满意是一种对其产品与服务各个属性的评价。 客户满意基于消费者的判断标准，这个判断标准来源于消费者在购买某种产 品或某种服务时的一种期望，消费者潜意识中都会抱有“希望能够得到某种利益” 或“希望能为我做某些事”的期望。满意度就是产品或服务满足这种期望的程度。 客户满意是一种行为后现象，因为满意可在任意时点上发生，即消费者在选 择后、购买后、消费后做出的反映。消费者必须在消费产品后才能做出是否满意 的表态。但有时消费者在选择前或者没有购买的情况下也会有满意反映。比如， 消费者虽然没有购买某房地产企业的产品，但听闻其较差的施工质量，也会对其 产生不满。因此满意可以发生在与产品或服务相关的任意时点，即既可以在行为 发生前，也可以在行为发生后。 客户满意度是客户对企业产品或服务的满意程度，是对客户心理状态的量化 与测量。所以对客户满意度含义的理解取决于对客户满意含义和内容的理解。因 此，可以说客户满意度是指客户对所购买的产品或服务的满意程度，以及由此产 生的决定他们今后是否继续购买的可能性。 2 1 2 商业银行品牌 银行品牌是特殊的服务品牌，特别是由于银行服务的无形性和信任品质较强 第二章商业银行营销团队管理理论综述 的特性，品牌建设对银行企业的发展非常重要。当前阶段，品牌已经成为商业银 行重要的无形资产，商业银行核心竞争力的重要组部分，特别在当前金融危机背 景下，国内商业银行面临着巨大的挑战和压力，进行品牌建设是我国商业银行的 必然选择。 l 、品牌的概念和分类 品牌是在营销或传播过程中形成的，用以将产品与消费者等利益团体联系起 来并能带来新价值的一种媒介。品牌的形成是一种互动的过程，企业赋予产品一 定的附加信息；消费群体将自己的感觉、情感、态度等附加于品牌上，并反馈给 企业。品牌是能给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形资产，它的载体是用以 和其它竞争者的产品或服务相区分的名称、术语、象征、记号或组合，增值的源 泉来自于在消费者心中所形成的关于其载体的印象。 2 、企业品牌与产品 企业品牌是一个企业的综合象征和价值工具。表象上是识别一个企业的产品 与其它经济组织区别开来的一个象征符号，而本质上是企业通过对包括产品属 性、图文符号、成长历史、文化内涵、经营手段、传播风格等资源要素的组合与 运用，企望消费者产生良好的综合印象或使用体验等消费情感总和。凯文莱恩凯 勒在战略品牌管理一书中指出：“简单地说，企业品牌和公司品牌是可以替 换的，消费者不会觉得这两者有显著差别( 事实上，企业涵盖的范围更广，有可 能包括几个公司) 。企业形象是指消费者头脑中对制造产品或提供服务的公司或 企业作为一个整体而产生的联想。 3 、银行品牌与银行产品 银行品牌是商业银行在长期的市场拓展和经营管理过程中所形成的被消费 者熟悉、认可并乐于接受的某些金融产品及服务，这些产品及服务能随着市场需 求的变化而不断更新，为客户乐于接受和一致认同的银行产品，以及客户对产品 所属银行本身形成偏好、信任感和依赖感的金融企业。银行品牌是一个银行所提 供的服务区别于其他银行的重要标志，是银行服务个性化的体现。银行品牌是一 家银行长久的产品营销服务态度和经营理念在消费者心目中持久积累的印象。 4 、银行产品特性对银行品牌建设的影响 商业银行服务具有一定特性，客户对商业银行服务的评价更多地取决于客户 的预期目标、服务体验过程。因此要把商业银行品牌建设的过程渗透到整个的银 行服务过程，实施过程管理，才能提高顾客满意度。银行产品的易模仿性，随着 科学技术的发展和银行业竞争的加剧，产品同质化严重。商业银行确立“以顾客 为中心”的经营理念是适应市场竞争环境，谋求生存与发展的必然选择。 9 第二章商业银行营销团队管理理论综述 2 1 3 商业银行品牌文化 商业银行文化是银行在特定的社会文化环境下，在经营管理实践中，由银行 领导和员工共同营造、遵守和奉行的价值观念、道德规范、行为准则和银行精神 等意识形态的总和，以及商业银行在长期的经营中折射出来的银行形象。商业银 行文化决定了银行的公众形象、社会定位及发展方向，它对外是商业银行的一面 旗帜，对内是全体员工的凝聚力，是商业银行可持续发展的基础条件，是银行战 略创新、制度创新、经营创新、管理创新、技术创新、服务创新的理念基础，同 时也是商业银行品牌延伸、形象提升、效率提高、效益增长的文化保障。 商业银行文化作为一种共同的价值观，是对银行目标的一致认同，是商业银 行生存的灵魂。优秀的银行文化可以推动商业银行在经营实践中不断调整发展战 略，在行为方式中影响整个团队的工作积极性和凝聚力，并能以文化的无形但强 大的力量推动商业银行的可持续发展。 商业银行品牌文化指通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌 定位，并充分利用各种强有效的内外部传播途径形成消费者对银行品牌在精神上 的高度认同，创造品牌信仰，最终形成强的品牌忠诚。拥有品牌忠诚就可以赢得 顾客忠诚，赢得稳定的市场，增强企业的竞争能力，为品牌战略的成功实施提供 强有力的保障。商业银行品牌文化是品牌在经营中逐步形成的文化积淀，代表了 金融企业和消费者的利益认知、情感归属，是品牌与传统文化以及金融企业个性 形象的总和。与商业银行文化的内部凝聚作用不同，品牌文化突出了企业外在的 宣传、整合优势，将企业品牌理念有效地传递给消费者，进而占领消费者的心智。 商业银行品牌文化核心是银行文化内涵，具体而言是其蕴涵的深刻的价值内 涵和情感内涵，也就是品牌所凝练的价值观念、生活态度、审美情趣、个性修养、 时尚品位、情感诉求等精神象征，与银行文化在概念、作用、着眼点和建设方法 上有着不同。银行理念和银行核心价值观决定了营销团队的做事风格等有形实 体。银行品牌文化是给消费者的心理感受和心理认同，是联系消费者心理需求与 银行的平台，是品牌建设的最高阶段，目的是使消费者在消费公司的产品和服务 时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。 2 2 组织机制相关理论 组织为达成特定目的与目标，必须经常提供连续性活动，这些活动经由人力 参与、权利控制、沟通与工作分配来完成。其活动过程需建立相关制度，这种制 度乃成为组织的结构。组织结构问题在整个组织现象中举足轻重，建立一个结构 1 0 第二章商业银行营销团队管理理论综述 合理、运转灵活的组织，是保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。从工作 实践上看，组织结构是否合理对组织的效率影响、对提高管理工作效率都有十分 重要的实践意义。所以在现代商业银行的日常业务活动中，有一个适应当前环境、 规模、任务、市场变化的组织结构，将有利于提高组织团队特定的目的与目标的 实现。建立起合理组织结构的金融企业，使其他各协作部门能在前、中、后台配 合营销部门高效运转，其营销部f - j 自身仍需要以客户经理制建立起高效的营销团 队从而提高商业银行整体经营效益和综合竞争能力，最终实现商业银行的经营 效益目标。 2 2 1 客户经理制 商业银行客户经理，是银行中具有丰富金融知识的专业人才，负责对外开发 和维系客户，对内协调和组织资源，全方位向客户推销金融产品，并提供具体金 融服务的市场营销人员。客户经理是银行和客户之间联系的纽带，同时服务于两 个对象：对于客户而言，客户经理是银行为客户提供银行业务、企业经营管理、 理财和金融咨询等全方位、全过程、多功能、多层次金融服务的营销代表；对于 银行而言，他能够熟练掌握并组合运用银行产品，组织资金、积极拓展市场，推 广金融产品、收集和反馈市场信息、宣传企业形象、保持与客户的持久关系，从 而为银行带来源源不断的业务，而且还肩负着控制风险的责任，是银行综合效益 的主要来源。 商业银行的客户经理制是西方发达国家银行在金融竞争日益激烈的环境中， 为保持原有的客户资源，提高盈利水平，应运而生的一种制度，是在培育发展出 客户经理这一专业角色后，对服务理念和业务经营管理机制的创新。所谓商业银 行客户经理制，是银行在内部聘用和培训一批专业的金融产品营销人员，通过他 们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，全面负责客户的所有事务，从而 形成介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带，并制定适合营 销人员管理和激励的考核激励管理体系和规章制度，以最大程度地激励客户经理 人员努力拓展银行的市场。 客户经理制这一理念应包括如下方面：银行以满足客户需要为先，满足客户 需要优于银行产品推销，银行客户关系战略集中于银行的目标客户：银行推出的 产品根据客户面临的课题及市场环境变化而变化；为客户提供解决问题的方案和 办法是银行的责任；银行要协调、调动全行各方面的资源为客户提供服务，满足 客户多方面的需求；银行内部为此要加强合作，形成团队精神。客户经理制是以 客户为中心，以客户经理为先导，以所有业务操作柜员化为保障，以后台支持系 统实行全过程风险监控为依托，为客户提供集成式、全方位服务的营销服务体系， 第二章商业银行营销团队管理理论综述 其核心是客户经理的市场营销。商业银行通过客户经理，与优质客户建立一个全 面、明确、稳定的服务对应关系，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一 体化服务，从而实现商业银行客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强 自身竞争力。 客户经理制是商业银行服务理念的一次创新，是适应经济市场化和银行经营 社会化的一项新制度。实行客户经理制的目的是在防范风险的前提下，减少工作 环节，提高工作效率，培养高素质的营销队伍，建立稳定的优质客户群体，从而 提高商业银行整体经营效益和综合竞争能力，最终实现商业银行的经营效益目 标。 2 2 2 组织结构 组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了 更有效地和更合理地把组织成员组织起来，b 肥所有组织成员为组织贡献的力量 有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。世界上没 有也不可能存在适用于一切情况的十全十美的组织结构。每一种合理的组织结 构，相对于一定的条件来说，都有其优越性，而当条件发生变化时，它就会逐渐 丧失其合理性。但是，相对于某一组织特定的条件来说，必定有一种更有利于提 高管理效率的，因而也是最佳的组织结构。所以说最佳的组织结构，是最适合组 织存在的特定条件的结构。 组织结构是一个多元素的结构模式。组织结构的特点是多层串联、同层元素 并联的元素金字塔结构。一个组织结构内部不同层次的组合及不同层次内部元素 的不同组合就形成了企业内部组织结构的不同模式。为使效率最大化，一个组织 结构有多少层次才是最优，层次内部元素如何组合才是最优形成了研究组织 结构最优模式的最优层系理论。 商业银行组织结构基本形式有很多类型。哈佛大学商学院n i t i nn o h r i a 教授 在1 9 9 5 年6 月发表的组织结构概述一文中，将不同的组织结构划分为：职 能型、事业部型、矩阵型、网络型及其他混合模式。 1 、职能型组织结构是将企业需要从事的主要活动或要执行的主要功能分成 不同的部门，通过这些部门的活动，来达到所要实现的目标。在这种架构中，部 门之间的协调和信息的交流，可由组织的最高领导层出面，其管理的目标是调动 不同部门的资源优势，获取最大的利益回报。它的特点是决策权高度集中、分工 明确、信息交换迅速、成本最低，而且有利于雇员发展某一方面的专长。这种形 式对于一个小型银行是适用的，但对于规模稍大的银行则不合适。 2 、事业部型组织结构是根据企业的生产和提供的产品和服务，或服务对象、 1 2 第二章商业银行营销团队管理理论综述 服务地区的不同进行划分的。每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事某一 类业务。它的特点是相对独立，包括独立制定经营计划和预算，从管理会计角度 说，它事实上是一个“利润中心 。它的主要缺点是可能分散一个企业的力量， 不利于规模效应得形成，跨事业部之间的协调存在一定的难度。 3 、矩阵型组织结构是指按照组织结构固有的一些特性，将一个企业的部门 分为不同的事业部，在每一个事业部中，又设计一些职能类似的组织，这些组织 由分别属于不同的职能部门领导，形成一个“多维”的矩阵型结构。它的主要特 点是适应性高，能够使企业适应于不同的、复杂的环境需求。同时，由于具备智 能型架构的一些特点，也能够提供给雇员根据自身兴趣培养技术专长或综合管理 能力的机会。由于受到双重领导，这一架构往往需要不同部门间进行信息和权力 共享，对协调要求较高，约束性很强。 4 、网络型组织结构是近年来发展起来的一个组织结构形式。它是人们探讨 的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息的组织和后工业化组织的一 个统称。这个架构中，企业中的劳动分工是按照掌握一定技能的知识的雇员的类 型来进行的。他们可以单独工作，也可以暂时或永久性组成项目工作小组去完成 某一件事情。劳动者的组合，根据企业经营活动的需求来进行，并且在几乎没有 任何正式监督的状况下进行。网络型结构的最大优点是它的适应性强，能够针对 外界环境的激烈变化，及时迅速地做出反应。 2 3 绩效管理相关理论概述 2 3 1 绩效 绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及结果，在管理学上可分为员工绩 效和组织绩效。员工绩效是指在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的 总和。组织绩效是指在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状 况。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，随着管理实践深 度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化，目前对绩效 的界定主要有三种观点： 1 、结果绩效论：绩效是工作所达到的结果，通常以财务数据来衡量。主要 的适用对象是生产人员和销售人员，其工作结果是可以量化的，但是此种绩效评 测方法不适用于知识工作者。 第二章商业银行营销团队管理理论综述 2 、行为绩效论：墨菲将绩效的范围定义为“一套与组织或个人体现工作组 织单位的目标相关的行为”根据这个定义，绩效指包括与组织目标相关的，并且 可以按照个体的能力进行衡量的行动或行为。 3 、绩效是结果与行为的统一：绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做这 件事所拥有的行为或素质，b r u m b r a n c e ( 1 9 8 8 ) 给绩效下的定义是这样的：“绩 效指行为和结果，行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施( 行为) 不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体 力的结果，并且能与结果分开进行判断”。这一定义说明，当对个体的绩效进行 管理时，既要考虑行为，也要考虑结果。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。 本文认为绩效是结果与行为的统一。绩效管理无疑是绩效导向式的，但并不 意味着只关注结果，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩 效的行为和素质，因此，绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为及素质的总 和。 组织绩效是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现 组织目标的效率和效益的尺度。企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高 低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。企业中部门及岗位的设置目的是为 了有效保证组织目标的实现，员工个人绩效是组织绩效的有效组成部份，任何脱 离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入绩效 管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与个人绩效的充分结合。 团队绩效指由团队成员共同努力取得的业绩贡献。衡量业绩贡献的指标主要 有：团队目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度。通常将 团队的目标分解成若干任务，根据任务的关键性，赋予相应的权重，然后按以上 五个指标进行考核，评估团队绩效。在评价团队绩效时，目标和过程并重的管理， 才是团队产生高绩效的保障。 在绩效管理组织系统中比较重要的另外一个组成部分是组织的战略，绩效管 理的评价目标以组织战略为方向，使组织、员工目标与绩效管理的评价结合起来， 更好的激励组织、员工的目标实现。 2 3 2 绩效管理 绩效管理通常被定义为系统定期地对一个组织或员工所具有的价值进行评 价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。通过对绩效管理有关理论的研究， 可以发现目前对于绩效管理的定义有很多，有代表性的有以下几种：将绩效管理 看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩，其代表人物 艾恩斯( 1 9 9 3 ) 、奎因( 1 9 8 7 ) 、斯坎奈尔( 1 9 8 7 ) 等；a i n s w o r t h 和s m i t h ：绩效 1 4 第二章商业银行营销团队管理理论综述 管理是管理员工绩效的一种体系；雷蒙德a 诺伊：绩效管理是指管理者确保员 工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程。 本文认为企业绩效管理就是对组织、员工的行为和产出进行管理，并给出如 下定义：绩效管理是对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并对其行为给予 奖惩，以促进系统自身价值的实现的一个动态过程。绩效管理是管理者和员工就 目标与实现目标达成共识的一个过程。组织绩效管理是指通过对组织战略目标的 建立、分解、目标实现评估，并将评估结果用于企业日常管理活动中，以激励部 门和员工持续改善绩效并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 武欣绩效管理实务手册一书中提出的综合绩效模型阐明了绩效管理的三 个层次即组织、团队和个人。本文所采用的绩效管理过程模型即五环节的绩效管 理过程循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与 面谈以及绩效结果的应用。 绩效管理的第一个环节是绩效计划，绩效计划是管理人员和员工共同沟通， 对员工的工作目标和标准达成一致意见