供应链中如何实现利益共享-风险共担 - 系统工程研究所- 东南大学.docx

供应链中如何实现利益共享/风险共担庄欢（东南大学经济管理学院， 江苏 南京 210096）摘要：“利益共享/风险共担”是供应链形成和发展的重要基础。在供应链中, 合作企业实现风险共担/利益共享是供应链管理的基本目标。要在供应链管理体系中实现这个目标，首先企业要建立长期稳固的合作伙伴关系，尤其注意一切活动基于流程，把信息共享落到实处。同时，核心企业要在利益和风险分配上起到主导作用。本文主要介绍了夏普利值法和纳什谈判模型两种简单的利益和风险分配机制。最后，通过丰田供应链的案例分析，总结出许多实践中的措施，确保利益共享/风险共担的实现。关键词：合作伙伴关系；信息共享；分配机制一、引言“利益共享/风险共担”是供应链形成和发展的重要基础。近年来，关于“利益共享/风险共担”的研究是供应链联接和合作领域的热点问题，现今各国都已有相当数量的经济学者和管理学者对此进行探讨和分析。那么，在供应链管理体系中实现“利益共享/风险共担”的基础又是什么呢？我们要了解实现利益共享/风险共担的基础，就应该首先了解其发展过程和基本理论。供应链是围绕着核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、零售商及用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理涉及相互独立的企业之间的协助，而各个企业的运作目标有可能发生冲突从而导致整个供应链效率达不到最优，所以供应链管理的一个重要问题就是寻求可协调各独立企业收益的合适契约机制，以获得供应链整体绩效的最优。利益共享/风险共担模式基于的是供应链中的风险管理。随着产业间联系的加深以及行业复杂化，项目的成功要求的不仅仅是技术的进步，还有行业与相关支持产业的共同合作，这样就有了利益共享/风险共担模式的诞生。allan macpherson（2006）在其论文corporate directions in supply chain management: implications for sme competences and inter-orgnisational relations中详细阐述了，利用利益共享/风险共担模式使得供应商通过内部组织、机构合作，在同样成本或者更低成本的情况下，提供更高水平的产品和服务，创造更加有效的客户-供应商之间的互动，增强资产专属性，减少生产不确定性，建立结构化的内部组织关系。【1】chang, yanqin（2007）在high level of international risk sharing when the productivity growth contains long run risk中，通过调查国际风险分担和利益共享，得出了一个平衡模型，它能在包含着长期风险生产力增长的过程中很好地分担风险。在丰田供应链调查（2007）中，用丰田公司战略经营的实证加以分析，在生产体系中，实时采购以及企业实时服务方方面面实施以人为本的实时物流战略，根据市场反馈的信息，对经销商的促销政策和经营上的问题加以适当的指导，通过协商，共同承担利润减少带来的负面影响，形成一种风险共担、利益共享的关系。【2】从总体上讲，以上的研究都采用的大量的定性定量方法，也做了一些实证分析，大致说明了利益共享/风险共担模式在供应链中应用情况。本文将进一步探讨在供应链管理体系中实现利益共享/风险共担的基础。二、利益共享/风险共担的内涵利益共享是指供应链中合作企业把彼此看成是自身的一个重要组成部分，看成是企业内部业务的延伸。【3】利益共享是企业间最高层次的合作形式，是合作企业间实质上的互相渗透。正是基于利益共享的伙伴关系，各企业实现了在不同分工下的规模经济，获得单个企业无法实现的最大利益，也为用户创造了巨大的产品附加值。风险共担即“risk pooling”，是指供应链各环节需求总和的变动性小于各个环节需求的变动性。因为每个环节的需求是随机变动的，各环节可能出现的需求高峰与需求低谷会出现相互抵消的现象，从而使总需求的变动性减小。需求变动性减小能使安全库存减少，从而降低库存水平。由此可见，一个集中式的库存管理系统可以降低供应链的库存水平。三、影响利益共享/风险共担的因素1、供应链成员企业的努力水平。供应链是以企业的合作为基础的，其中可能会导致个别企业投机行为，从而影响到整个供应链的利益和风险的分配。2、对供应链的贡献程度。很显然，供应链企业所得到的利益是与其对整个供应链的贡献程度成正比，对供应链没有贡献的企业也 不应该得到利益，而贡献大的企业应该得到相应多的利益，否则势必影响到企业的积极性。这种贡献程度不仅包括物质的投入，还包含人员等无形的投入。3、企业的核心能力。对成员来说，当其核心能力越独特，越重要，那么它对整个供应链的贡献也就越大，那么在收益分享中越处于有利地位，其所获收益也就越多，也因此核心企业在供应链的利益以及风险的分配中占有优势的地位。4、企业的创新能力。供应链的生产活动离不开创新，而因创新而带来的成本也需要在利益共享/风险共担中得到一部分补偿。5、风险因素。一般来说收益是和风险成正比例关系的，利益是对承担风险和提高效率的奖励。6、企业讨价还价的能力。根据企业是理性的，追求个体利益最大化，所以在签订契约时都会尽可能索要有利于自己的条款。当企业拥有较强的综合实力（包括人、财、物、核心技术、品牌优势等），那么对行业的控制力就较强，讨价还价的能力就强，签约时就能得到更有利于自己的条款。四、建立合作伙伴关系供应链管理就是要对该网络系统中的物流、信息流和资金流(成本流) 进行管理, 实现供应链整体绩效最优。【4】根据上文中提到的影响因素，不难发现在供应链管理体系中要实现利益共享/风险共担，首先要确保合作伙伴的建立。供应链合作伙伴关系是指在一定时期内基于利益共享和风险共担原则的一种协议关系。这种合作伙伴关系是为了特定的目标和利益。供应链的核心思想是合作、资源共享。这里所说的资源，不仅指的是物资，还包括人力，技术等所有对产品价值的完成起作用的要素。建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的连接与合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。1、供应链企业合作特点经过多年的理论研究与实践，供应链企业合作的特点显示以下几个方面：（1）供应链的合作是以流程合作为基础的。供应链内部一个企业的产出是下一个企业的投入，供应链企业间的合作是基于流程的一种合作。因此供应链之间的合作注重于流程顺畅对整个供应链运作水平的影响。（2）信息合作以及信息技术的应用对供应链合作的意义重大。供应链涉及从原材料供应商到零售商的多个企业，在信息的层层传递中可能会存在严重的延迟和曲解，而上游企业的信息误解产生的生产误差直接影响下游的计划、生产、经营和运作，从而导致整个供应链运作出现偏差，造成所有合作企业的损失，所以供应链中的信息合作以及信息技术的应用是阿伯正合作高效运行的条件。（3）供应链企业在合作中的利益既有统一的一面，又有对立的一面。如何协调这两种利益，是供应链管理的关键，也是实现利益共享的基础。2、供应链企业合作手段供应链企业合作的具体手段在不同的供应链以及供应链的不同企业的不同层次的合作之间都有差异，但是有些合作手段是必不可少的：（1）资源共享。资源除了物资，还包括技术、资金、人才、产品品牌等因素。资源的共享意味着资源在供应链中的合理配置。它能够有效地减少成本和提高运作速度。同时，资源共享也是开发供应链竞争力的重要手段。（2）信息共享。信息集成和共享是供应链一体化的基础。企业若要协调它们的无聊、资金和信息的流动，必须随时掌握那些反应真实情况的信息。没有了信息共享，便无法达到利益共享，更不用谈风险共担了。（3）组织关系连接。组织中的合作是通过组织之间的各种关系的连接而进行的，连接如果断开，价值链就失去价值。供应链企业成员通过适当的绩效标准来监控、提高和激励组织之间的连接，促进企业间更密切的合作和协调。（4）流程重组。流程重组是供应链资源重新组合，以达到供应链资源的合理分配，从而发挥最大的作用，真正体现合作的优化作用。结成合作伙伴关系后,其优势一般要等到三年以后才能显现。因此,将合作伙伴关系当做企业的短期行为或“救命稻草”是不可取的。供应链企业成员应该用全局的、系统的观点来看待问题。消除由于各企业间的利益冲突而引起的阻碍整条供应链运作水平提高的事件的发生，实现企业间的互惠互利的合作伙伴关系。五、合理的利益和风险分配机制在建立了合作伙伴关系后，利益与风险分配的问题也值得注意。由于核心企业在供应链管理体系中发挥着重要作用，对于影响整个供应链合作关系稳定关系与否的合作利益分配问题，核心企业有义不容辞的义务设计一套公平合理的利益分配方案。但是，又由于供应链上的企业并不存在从属关系，合作利益的分配必须由链上所有企业参与协调，核心企业起着主导作用，其它成员企业起着辅导作用。下面将介绍两种平衡利益以及风险的分配方式：1、 夏普利值法shapley值法是l.s shapeley于1953年提出的用于解决n人合作对策问题的一种方法。当n个人从事某种经济活动时，对于他们之中若干人组合的每一种合作形式，都会得到一定的效益，当人们之间的利益活动非对抗性时，合作中人数的增加不会引起效益的减少，这样全体n个人的合作将带来最大利益，shapley值法是分配这个最大效益的一种方案。设n个局中人的集合为i=1，2，n,i中的任一子集s表示局中人可能形成的联盟，v(s)称为联盟的特征函数，表示联盟s通过协调其成员的能力所获得的最大收益。在shapley值法中，合作条件下各个伙伴所得利益分配称为shapley值，并记作：f(v)=(1(v)，2(v)，n(v)，其中i(v)表示在合作第i个成员所得的分配。 shapley方法严格证明了公平的分配应该是合作者参与的所有合作的贡献的加权平均值。它考虑了多个参与方对联盟总收益的重要程度，并以此为依据进行收益的分配。然而它忽略了风险等因素的影响。如果参与者所承担的风险程度很高，或者其资本增值能力很强，那么它就希望在收益分配时得到相应的补偿，如果仍然按照企业的平均贡献来分配收益，那么必然会损坏贡献大的企业积极性。2、 纳什谈判模型纳什认为，谈判的解应该满足四条公理：公理一，有效性公理：如果谈判结局对于某一方来说比谈判破裂或根本不进行谈判时所获得的效用更差，那么他显然会放弃谈判，协议也不能达成；如果一种可能结局能够使得两个谈判者所获得的效用均比另一种可能结局使谈判者获得的效用更大，那么他们是不会选择后者的，也就是说谈判达成协议的结果将是所有可能结局中的帕累托最优点，或者至少是帕累托弱最优点；公理二，对称性公理：在两个谈判者涉及谈判的所有方面均相同的对称谈判中，谈判解也是对称的。在对称谈判中，谈判双方的地位一模一样，如果互换地位则是相同的谈判局势；公理三，线性不变公理：在保序线性变换下，偏好的结构不变，变动的只是效用的数值。谈判的解与效用函数所采取的基本度量无关，而仅与效用函数体现的偏好结构有关；公理四，无关选择公理：从谈判中排除一些无关选择并不会改变谈判的解。在四种公理的限制下，纳什证明了以下的定理：谈判的唯一理解性解u=(u1,u2)应满足(u1,u2)属于f（在可行集中），u1c1，u2c2（不劣于冲突点）且使(u1,c1) (u2,c2)乘积最大。上式即是纳什谈判解。其中f表示在谈判中都有可能的结局，即可行集；(u1,u2)表示谈判双方的效用，c表示谈判双方的冲突点（冲突点表示如果谈判双方不能达成一致，即不能产生协议约定而出现的一种谈判结局）。纳什谈判模型在供应链企业利益以及风险分配上的应用：假设供应链上有n家企业，我们用n来表示n家企业的集合，合作总收益为v(n)。d=d1,d2dn表示谈判的冲突点，也即供应链合作企业愿意接受的利益以及风险分配的下限。冲突点的确定首先要满足下面的两个条件：（1）对联盟来说，整体收益大于其每个成员单独经营时的收益总和，每个成员单独承受的风险要小于整体风险；（2）对联盟内部而言，应存在着具有帕累托改进性质的分配规则，即每个成员都能获得比不加入联盟时要多一些的收益。由此可以把d定义为各企业不参加供应链时的收益。（各企业不加入供应链时均有大于0的收益）。另外，利益共享/风险共担的协调机制包括：合作机制；决策机制；激励机制；自律机制等。六、丰田供应链分析众所周知toyota能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势。丰田运用独特的流程，有效地进行供应链管理和运营。与同行相比，丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间在评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素；目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议（至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年）。这并不意味着供应商就可以高枕无忧。恰恰相反，丰田从很多维度持续的评估每个供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出，和其他供应商的协作等，当然，也包括成本。同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作，寻找达到目标的方法。一旦达到后，就开始盈利共享；供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终，实现奖优罚劣的目标。因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商；供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损害。而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。同时，因为丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来，这样就能确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划，从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给