绩效量化技术全文.doc

序 言 在经济全球化和国际化日趋明显的今天 人力资本已成为企业竞争力的根本 我们许多企业对人才的重视程度也与日俱增 纷纷出台了一系列引才举措就是明证 但坦白地说 在我们整个企业管理的要素和环节当中 也就是人 财 物 产 供 销中 人力资源管理是最不标准的管理 在一些优秀企业里 人力资源管理可能已经成为企业发展密不可分的一部分 但我们必须承认的现状是 国内大多数企业的人力资源管理仍处在一个相对比较落后的水平 为什么我们企业的人力资源管理不能走在其他管理的前面呢 原因当然是多方面的 例如许多企业的高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少 总是错误地认为绩效考核是职能部门的事情 不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系 不懂得管理的本质就是 让别人去做自己想做的事情 但我认为 人力资源管理最根本的问题是我们缺少一套专业的 标准化的技术 在多数企业中 物料管理 财务管理 生产管理以及技术研发管理都基本实现了围绕着一种模式 一种技术 一种公式 一种量化的方式 实现了管理的规范化 并且可以进行无限的复制 但是人力资源管理却仍然停留在随意的 非标准化的状态 非标准化已成为人力资源管理的最大缺陷 这也是它不被公司领导发现其价值的一个重要原因 在国内人才市场上 曾出现过某位民营企业家以百万年薪却招不来一个合格总经理的尴尬场面 在这些应聘者当中也许真的没有合格人选 但根本问题还在于企业人才招聘缺乏一个基于工作分析的职位说明书 没有一套科学的人力资源标准 我们经常说 人的管理 是无法定标准的 但是管理工具是可以定标准的 现在的问题在于人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化 比如要设计一个职位说明书或绩效考核表 20家公司的设计结果会不同 设计的原理 方式或规则也会不同 这样的人力资源管理就会变得很随意 如果我们能够将管理的工具 方式标准化 以上问题就可以避免 因此 实现标准化是当前人力资源管理的发展方向 我们应该通过管理工具或者方式的标准化 逐渐实现人力资源管理的标准化 在多年的人力资源管理和咨询实践中 我认为在绩效考核的多种方式中 比较实用的就是目标管理法中的绩效量化的方法 也就是 8 1 绩效量化技术 如果我们能够按照量化绩效的八个要素来分解目标和提取考核指标 并尽可能地变成一种管理模式 我们的人力资源管理水平就会提升到一个新台阶 当然 对绩效管理来说 除了量化技术之外 我们还有其他许多重要的工作要做 希望我们的企业在人力资本管理中 一定把绩效考核指标的量化作为重点加以研究 毕竟 加强对国际企业人力资源管理问题的研究 实现中国人力资源开发和管理的规范化 科学化 制度化 才是企业赢得生存空间的必由之路 胡八一 2005年l0月 第一部分 绩效考核简论 第一章 传统考核与量化考核 本章重点 口传统绩效考核失效的原因 口传统考核与量化考核的区别 口考核中直线主管与人力资源主管的责任 口考核评估的主要内容 一 传统绩效考核失效的原因 绩效考核是人力资源管理的重要内容 也是企业管理者和员工都极为重视的环节 但在实践中 绩效考核的结果并不理想 常常处于失效或低效的状态 其原因主要有以下几点 第一 定性多于定量 打分随意性很大 不能正确地体现考核的公平性和客观性 第二 绩效考核之后 见不到改善的结果 考核者和被考核者将考核视为游戏 最终导致考核流于形式 第三 绩效考核和其他人力资源管理环节联系脱节或联系不当 导致负面作用过大 比如 如果考核不与工资挂钩 考核就失去了动力 但是如果与工资挂钩 由于量化的缺乏 少了数据比较 负面作用更大 二 传统考核与量化考核的区别 一 传统考核的主要内容与形式 1 传统考核的主要内容 一般来说 传统考核经常包括四个方面的内容 如表1 1所示 工作的质 工作的量 工作态度 工作能力 这一点很像国有企业中对员工德 能 勤 绩的考核 表1 1传统考核的主要内容与形式 绩 效 工作完成的质 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 工作完成的量 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 工 作 态 度 作风纪律 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 积极性 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 责任感 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 协调性 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 周全性 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 能 力 考 核 基 本 能 力 基础知识 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 专业知识 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 专业技能 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 体力 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 工 作 能 力 理解能力 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 交际能力 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 计划能力 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 统筹能力 记事 口出色口满意口尚可口较差口差 2 定性化是传统考核的主要形式 在传统考核中 人们多采用定性化的打分方式 比如将绩效 工作态度 工作能力等各个项目的成绩简单地分为优 良 中 差 劣等层级 然后上级根据自己平时的感觉在每个项目下面划划勾 打打分 最后就得出了考核的成绩 这种考核往往凭上级的主观感觉 并不能客观地反映一个员工的真实绩效 3 定性化的优点及适用情景 定性化考核并非一点用处都没有 它也有自身的优点 如考核的范围更广 更全面 更能反映被考核者自身存在的问题和潜质 因此当考核的目的是来引导 教育和培训员工时 我们可以较多地考虑使用定性化考核的方式 案例 定性化考核的作用 广州一家微波通讯公司对员工采用了定性化的绩效考核方式 考核成绩出来后 有一位有研究生学历的员工找到老总 询问老总为什么他的考核分打得那么低 老总要求看他的考核表 在考核表中 他在专业能力和专业技术方面得分非常高 说明他的能力和技术得到了大家的认可 但是 他在工作态度 工作作风和工作责任心方面得分却非常低 最后老板给出了这样的解释 你的能力是比较强的 但是你在工作积极性 工作作风方面需要进一步改善 需要特别注意地是 定性化考核最好不要和物质利益挂钩 不要与工资挂钩 因为一旦与工资挂钩 它的负面作用就呈现出来了 4 定性化不是我国绩效考核的现实追求 绩效考核是 舶来品 最早是从国外引进的 而国外现在的考核更多的是一种定性化 而非定量化 因为在经历了200多年的工业化之后 西方管理已经非常标准化 而历史发展的必然规律就是清晰 混沌 再清晰 再混沌考核的现实追求 定量化应该成为我们现在努力的方向 小知识 美国通用电气 GE 总裁韦尔奇提倡的无边界组织管理模式 就是一种定性化的管理 而GE实行的末位淘汰法 定性化因素也较多 因为它建立了完善的培训系统 通过考核 可以发现问题 进行有的放矢的培训 最后达到提高员工技能的目的 二 量化考核的主要内容与形式 量化考核也叫数字化考核 是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式 采用关键业绩指标 KPI 的形式 用具体的数值 比率 时间等作为考核标准 杜绝人为主观因素的干扰 定量的考核往往能真实客观地反映一个员工的真实绩效 也能够使企业管理者发现很多具体的问题 数字管理和量化考核是现代管理的基本方式 是传统管理向现代管理转变的重要标志 目前 我国部分企业的人事考核工作已开始以目标管理为基础 量化和非量化考核相结合 考核结果要与被考核人见面 并运用到培训和奖励上 以企业的考核目标为基础 制定个人的量化考核目标 量化考核和定性考核相结合 考核工作以量化考核为主 但也重视定性考核 例如对于销售部 量化考核的主要内容 一是销售计划完成率 二是新客户销售额比例 三是销售款回收率 四是市场销售费用率 定性化考核的主要内容则有市场研究 规划 实施的有效性 经营手段与方法不断改善的有效性 客户管理与沟通的有效性等 量化考核往往根据量化考核标准对照工作结果进行 考核结果和培训 奖励挂钩 量化考核工作一年一般分两次进行 以年度考核为主 同时及时将考核结果通过面谈的方式告之被考核人 指出其不足 共同分析存在的问题 寻找原因 研究对策 进行改善 考评项目 核算方式 目标 权重 资料 定 量 部 分 销售计划完成率 实际销售额 计划销售额 A 100 50 财 务 部 新客户销售额比 例 本期新客户销售额 上期新 客户销售额 B 120 20 销售款回收率 实际回收款 应收款 C 99 8 20 市场销售费用率 市场销售费用 销售额 D 8 10 定 性 部 分 市场研究 规划 实施的有效 性 评审市场调研 市场分析等 报告 8 总 经 办 经营手段与方法不断改善的 有效性 评审制度和文件 考核实施 效果 4 客户管理与沟通的有效性 评估效果 4 小知识 中国人很喜欢听 道 但是真正懂得管理道理的大师大多不能成为伟大的企业家 管理者 因为作为企业家本身并不需要很高深的智慧 学习管理的三种方法是实践 实践 再实践 实践能力 也就是执行能力是企业家最需要的 三 传统考核与量化考核的区别 传统考核与量化考核的主要区别在于 量化考核针对性更强 哪个地方比较差或者说比较急需 就可以考核哪个 强调对关键指标的考核 相反传统考核追求面面俱到 不能反映对关键指标的考核 案例 广州某企业因业务发展迅猛 于是人力资源管理部门在大门口贴出 招收熟练车工50名 的招聘通知 结果会有500名前来应聘 但大多数人不符合要求 于是人力资源部门开始考虑实行定量考核 发出 招收熟练车工 1年以上工作经历 2级以上车工证 的招聘需求 结果虽然只有45人来报名 但不合格的只有5人 在广东地区劳动力供应日趋紧张的情况下 该企业很快解决了招聘员工难的问题 具体而言 传统考核与量化考核有以下三个方面的区别 传统考核 简单填写定性的表格 更多的时候是自己与别人比较 强调形成结果的因素 如德 能 勤 化考核 围绕目标的数据化定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身 四 量化考核的收益 重点提示 量化考核的收益 成本的降低 效率的提高 积极因素的加强 量化考核的收益主要有三项 成本的降低 效率的提高和积极因素的加强 量化考核的目的是为了获得以上三种收益 如果量化考核实施了两三个月 对比考核前后的数据 发现没有进步或者进步不大 甚至带来了成本增加 工作效率降低 部门之间矛盾摩擦加剧等负面效应 那么量化考核就失去了意义 就需要反省考核的价值了 小知识 量化考核的目的是为了获得以下受益 成本的降低 效率的提高 积极因素的加强 经过三个月的考核评估 如果没有达到以上目标 就需要立即停止执行 重新检讨 案例 以前 某公司采购部与生产部之间的配合关系很好 生产部门缺料的时候 经理也不会去找采购部经理要 而是很耐心地等待 然后偶尔去催促一下采购部经理 但在实施量化考核后 开始以结果为导向 不强调影响过程的因素 比如说生产部经理要对出货率是否及时负责 不再强调是无料的问题 还是设备 人员的问题 生产部经理坐不住了 开始催促采购部的物料要保证供应 但采购部往往因为财务部门的资金不到位而无法进料 结果这个公司里面出现一个怪圈 老板埋怨生产部出货速度太慢 生产部经理埋怨采购部进料不及时 采购部又抱怨财务部资金不到位 财务部却又在抱怨销售部回款不及时 销售部又责备质检部的产品质量不良 公司内部各部门之间不仅矛盾越来越突出 而且及时出货率也由绩效考核前的80 降到了65 所以说 经过三个月的考核评估 如果公司整体绩效没有提高的话 我们就要立即停止执行 开始检讨量化考核的设计是不是有问题 如果说有问题的话 就赶快去改 而不应为了量化考核而量化考核 三 考核中直线主管与人力资源主管的责任 我们在考核中往往存在这样一个误区 如果考核由人力资源部进行 就不能够充分获得其他部门的信息 而其他部门也不愿积极配合 同样 如果考核由其他部门来进行 人力资源部又不愿配合 这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分不清晰 在考核中 直线主管和人力资源主管担负着不同的责任 具体如下 人力资源主管的责任 建立考评体系 如制定考评政策 规范表格 确定考评方法 对其他部门主管培训考评的技能 监督考评体系的运行 更新考评系统 直线主管的责任 提供考评要素 定义 权重配分 与下属共同制定考评标准 公正地对下属进行评价 其实从道理上来讲 人力资源部在整个人力资源管理体系当中起着策划 组织 培训 跟踪 辅导的作用 真正的考核是靠直线主管来完成的 所以人力资源部门应把考核表做出来 然后交由直线主管来实施完成 千万不要越俎代庖 自己搬石头砸自己的脚 所以人力资源部经理的主要责任是建立考评体系 如制定考评政策 规范表格 确定考评方法等 比如说统一的表格 如果人力资源部门做不出来没关系 可以请咨询师进来帮着做 然后真正制定绩效考核计划表时 还是应由各个岗位的直线主管来完成 人力资源部门的职责就是发动各个部门 千万不要自己一手包揽 包括岗位说明书在内 自检 思考并回答在绩效考核中或人力资源管理中 总经理起什么样的作用 担任什么角色 各级管理者如何分工 见参考答案l一1 四 考核评估的主要内容 一 绩效考核与考核评估的区别 在现实生活中 很多人往往把绩效考核与考核 考评等混淆起来 认为它们是一码事 这是错误的 其实绩效考核就是我们平时所讲的量化考核 而考核评估则应该包括三个方面的内容 绩效 能力和态度 这是一个比较综合的考核评估 因此如果单纯地说绩效考核 那只是对绩效 也就是只对这个结果而言 至于形成结果的一些要素 需要具备什么样的能力 态度 它一概不管 重点提示 从理论上讲 态度X能力X外在的激励因素 绩效 完整的考核评估要将能力 态度 即形成绩效的因素考核进去 而绩效考核则只考核结果 案例 杜邦公司的员工考核 杜邦公司对员工的考核包括两层 第一层是绩效 就是看结果 第二层是价值 就是个人的价值 也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外 还要考核你未来可能给公司带来的价值 这就需要通过评估个人的能力和态度 也就是评估这个人的潜在的发展空间 以便发现员工是否有未来的价值 二 绩效考核与态度 能力的评估 真正考核的内容就是 绩效 能力和态度 绩效考核注重考 而能力和态度注重评估 但是我们很多公司通常是以绩效为中心的 通常情况下 能力和态度评估的频次较低 因为它们变化较小 通常一年一次 最多半年一次 而绩效考核的频次较高 每个月都会考一次 至少应该做到一季度考一次 这种考是小考 可以不与工资挂钩 目的是收集数据 重点提示 正确看待平衡记分卡 平衡记分卡仅仅是一种考核工具 它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系 一个岗位 一个企业 记录的是财务指标 想要得到财务指标 要有顾客满意 如果顾客不满意 包括内部顾客和外部顾客 财务指标就不能实现 如果要想让顾客满意 买你的服务或者产品 你必须要有足够的服务流程 快速的反应 而要想提高你的管理素质 你必须要不断的学习 提升能力 平衡记分卡通过对这四项内容的考核 实现了企业发展的平衡和持久 在考核中 不一定要追究某一种考核方法 很多情况下 考核会运用多种考核方法 不管用什么方法 目的只有一个 解决公司的问题 通过考核能够提高效率 降低成本 这是最终的目标 自检并回答 诸如出勤之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标 见参考答案1 2 本章小结 本章主要讲述了四个问题 传统绩效考核失效的原因 传统考核与量化考核的区别 考核中直线主管和人力资源主管的责任 考核评估的主要内容 绩效考核作为人力资源管理的重要内容 常常处于失效或低效的状态 而这源于传统考核定性化过强而定量化不足的问题 考核中 直线主管和人力资源主管职责划分的不清晰也影响了考核的进行 心得体会 第二章 绩效考核量化的 8 1 技术 本章重点 口绩效量化的八因素 口绩效计划表 8 1 指的是量化绩效考核所需要的八个要素和一张表格 这八个要素是紧密相连 不可分割的 如果少了一个 量化的绩效考核就很难做下去 同时 量化绩效考核还需要一张计划表 因为绩效考核是和目标相挂钩的 如果目标不能清晰地表述下来 那么考核就无从谈起 一 绩效量化的八因素 绩效考核要避免传统考核的不足 就必须由定性化走向定量化 具体来讲 绩效量化主要有以下八个因素 归纳考核项目 列出计算方式 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目配分 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期 图2 1 绩效量化所需的八个要素 一 归纳考核项目 在量化绩效考核时 首先需要明确考核的项目 你到底需要考核哪些项目 又通过什么方式 方法去把它们归纳出来 我们在对岗位进行考核时 常常会根据岗位的主要职责去考核 例如对于人力资源管理部门 会考核以下项目 招聘的人数 招聘的财务费用指标 人员的流失率 培训协议的执行情况等等 但这种都是一种感觉 缺乏科学的分析与判断 虽然说中国人的感觉是全世界最准的 但是感觉总归是感觉 缺乏量的准确性 因此在确定一个岗位到底要考核什么项目时 要通过科学的工具与方法 而不能完全凭感觉 二 列出计算方式 绩效量化的第二要素是一定要有计算的方式 既然绩效是量化的 就要计算 统计出来 绝对不是凭空捏造出来的 因此计算的方式决定计算结果的科学性 否则绩效就不会真正得以量化 案例 我在惠州对一家电子企业做咨询时 曾问它的生产部 你们及时出货率大概是多少 回答是 99 7 我问销售部同样的问题 回答是 不到80 我又问品管部 回答是 大概90 为什么会有这么大的差距 就是因为不同部门的计算公式不一样 计算方法不一样 三 界定项目内涵 我个人认为 很多公司考评体系推行不下去的主要原因之一 就是由于没有明确项目的内涵 而导致绩效数据无法准确 例如人员招聘合格率 但并不清楚合格的标准是什么 这个标准的内涵又是什么 案例 在财务里面有 销售额 这一名词 它本应是标准的 规范的 但实际上每一家公司里面 销售额 的内涵都不太一样 有的是以收到客户的定单为准 货出不出没关系 有的是以仓库发出的成品数量乘以单价为准 有的是以客户检验合格之后入仓的数量乘以当时的单价为准 不同部门对销售额有如此多的界定 考核自然是做不下去的 四 确定项目目标 确定项目目标往往是最重要的 只不过我们经常把目标分为三个层次 第一是最低目标 第二是最高目标 第三是考核目标 最低目标就是不能再低的基本目标 例如产品合格率90 的时候 是90分 产品合格率是80 的时候是80分 但产品合格率是30 的时候 就可能是零分 因此产品合格率的最低目标不应低于60 而且项目目标要高于最低目标 五 权重项目配分 量化考核的第五要素是权重项目配分 即我们要通过什么工具来分配考核项目的权重 现在许多企业一般都是凭感觉的 例如对于培训的完成情况 招聘完成率 签订合同违章率等 如何衡量哪个项目更重要 每个项目应赋多少分 往往是拍拍脑门 这个给50分 那个给20分 加起来凑够100分就可以了 缺乏可信的工具与方法 六 制定评分规则 量化考核的另一要素是制定评分规则 例如项目要求是做到90 已经分配的权重是10分 那么做到95 的人数是多少呢 这个打分比较简单 七 定位数据来源 数据来源是很重要的 因为凡是量化的考核肯定有一个数据来源 但要保证考核结果的正确性 就一定要定位数据来源的合法性 八 区分考核周期 我们以前在确定考核周期时 经常会遇到这样一个问题 有的是一个月考核一次 但有的月份是难于考核的 比如说采购成本降低 没有业绩怎么考核 材料库存金额降低率真的要分配到每个月中去 就不太好分 也不太好考核 但是如果我们通过一种工具 一种方式 就可以将考核周期统计下来 二 绩效计划表 一 绩效计划表是什么 任何岗位都有完成绩效的标准 但由于绩效标准是建立在事前的 属于计划性的 所以称之 为 绩效计划 更为合适一些 但有一点我却是要强调的 这里所说的绩效计划不只是一个数据或描述性的界定 而是一份完整的计划表格 这份表格应当包括以下八个方面 如表2 2 1 考核项目 2 项目的计算公式或统计规则 3 项目内涵的界定 4 绩效指标 5 项目权重配分 6 评分规则 7 项目数据的来源 8 考评周期 这八个方面对于量化的绩效计划而言 少了其中的任何一方面 后面的绩效管理 绩效考核和绩效改善都是很难操作的 表2 2 广东 机械有限公司员工绩效计划表 No 项目名称 计算规则 项目界定 绩效指标 权重 评分规则 数据来源 考评周期 1 2 3 4 5 6 7 二 如何制定绩效计划表 如果我们按照量化绩效的步骤对一个部门或岗位进行分析 将这八个步骤串联成一体 就会制定出一个完整的绩效计划表 图2 3制定绩效计划的八个步骤 这部分内容是本书中最重要的部分 而且内容广泛 所以为了阐述的方 我们将在第二部分的内容里分别讲述 本章小结 解决考核中定量化不足的问题 需要采用 8 1 技术 即注意8个要素和1个绩效计划表格的总结和运用 心得体会 第二部分 绩效量化考核八因素的运用 第三章 归纳考核项目 如何确定关键考核项目 本章重点 口从职责描述中归纳 口从工作计划中归纳 口从组织要求中归纳 归纳考核项目 是量化考核的第一步 也是确定关键考核项目的基础 如果考核的项目不正确 那么考核的效果也就无从谈起 作为量化考核的第一步 考核项目的归纳通常有以下三个渠道 从职责描述中归纳 从工作计划中归纳 从组织要求中归纳 一 从职责描述中归纳 在制定具体岗位的绩效考核项目时 职责描述是一个非常重要的依据 因为绩效考核一般是针对绩效结果以及导致结果的行为两个方面进行的 一 职责的见证文档 表格和行为 岗位说明书是对岗位职责的具体描述 因此 岗位说明书是否正确 有效地决定了从职责描述中归纳考核项目的效果 在实践中 很多岗位说明书中有对职责的虚假描述 所以为了保证岗位职责的正确描述和便于从中提取考核项目 应该在职责描述后 加上所需考核的相应的文档 表格或行为 因为相关的文档 表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果 也就是说它是职责的结果 我们可以这样认为 如果没有具体的文档 表格或行为来对应各项职责 那么 职责描述有时会变得十分空洞和不具有操作性 这也是为什么很多公司花了许多时间来编写岗位说明书 结果只是一叠废纸的重要原因之一 我们以工业工程师 IE 的岗位说明书为例 图3 1反映了正确的岗位 说明书与考核项目提取的关系 图3 1 IE的岗位说明书与考核项目的提取 案例 有效的文档有利于考核项目的提取 根据企业的近期 中期 远期的战略规划 制定相应的近期 中期 远期的人力资源规划 这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责 但是在考核中 往往没有相应的结果可以考核 如果在这一职责描述中 加上需要制定相应的人力资源规划书 这样考核项目就有了 考核也好操作 且有效多了 考核中 人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书 那么这一职责 就没有履行好 再比如 有的企业给市场部领导定了很大的职责 引领企业的发展方向 但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容 考核时就没有了依据 如果在描述之后 注明每年应该出一个有关企业发展方向的报告 或者举办一次会议 这样 考核项目就有了 岗位说明书中类似的问题很多 比如规定每个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率 但是没有具体的考核内容 有效的岗位说明书 应该在每个职责描述之后 注上需要提交的文档或者发生的行为 这样有利于考核项目的提出和考核的进行 小知识 合格管理者与优秀管理者的区别 合格的管理者是按要求完成任务的管理者 而优秀的管理者或者说一个卓越的部属 是能够为上司出谋划策的 比如 公司要求在10天之内 招收60个高中毕业 有三年以上工作经验的工人 结果你五天内完成了 那么你是一个合格的人事经理 那么优秀的人事经理会怎么做呢 优秀的人事经理会帮助公司算应该找多少人才是最合适的 通过计算 可能发现招30个人就够了 所以优秀的部属不是服从上司 而是引导上司 不是接受上司的管理 而是代为上司的好参谋 因为自己是该专业领域的专家 可能比上司更熟悉这方面的知识 二 选择关键项目的三大原则和工具 从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的证明事例 比如文档 表格和行为事例 但是 一个岗位往往有多项职责 多的甚至达到20多项 有30多个事例 每一个职责都进行考核既没有必要也不可能 这样就需要从中选择关键项目进行考核 如何确定关踺考核项目呢 在多项职责中选择关键项目需要遵循三个原则 体现岗位核心价值的项 花费工作时间较多的项 达到结果难度较大的项 小知识 一张考核表 会适合所有的人员 或者一张考核表会适合一个人的所有时期 这两种说法都是不对的 考核既是对岗位的 更是对人的 岗位相对是客观的 人是非常变化的 同样一个岗位 它的职责就那么几条 但是不能说 考核这个人和考核那个人都是一模一样的 这个是可以变化的 千万不要固定下来 而且就算是同样一个人 在同样一个岗位 在不同的考核时期 考核的八个要素都有可能发生变化 在实践中 往往选择那些 短报 项目 即做得不好的项目进行考核 这也是十分有效的 考核内容可以根据执行情况的好坏进行调整 不需要有固定的内容 关于考核项目的数量 并不是越多越好 俗话说三点一个界面 有时三个就够了 常用的选择关键项目的方法有两个 归纳综述法 对比排序法 重点提示 选择项目或进行职责描述时 注意职责描述动词的选择和使用 主要的 负责 制定 承担 统计 次要的 参与 协助 建议 配合 三 选择关键项目的四大导向 考核的一个重要作用是导向作用 即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题 向某些方面发展 而考核的导向作用 往往通过选择关键考核项目来完成 通常情况下考核项目具有四大导向 收益导向 效率导向 成长导向和安全导向 重点提示 选择关键项目的四大导向 收益导向 如 投资回报率 销售毛利率 效率导向 如 劳动生产率 流动资金周转率 成长导向 如 销售额增长率 利润增长率 安全导向 如 货款回收率 资产负债率 注意 文中是以与财务或总体经营有关的责任人的考核项目为例 第一个是收益导向 是讲结果的 第二个是效率导向 是讲快速反应的 第三个是成长导向 是讲增长率的 成长导向对企业来说很重要 即今天做的要比明天做的好一点 我们明明知道公司产品的合格率80 是远远不够的 但这是一种现状 一种现实 不可能要求它一下子达到100 的合格率 所以它只要保持一定增长率就行了 去年80 今年81 明年82 这一点非常重要 第四个是安全导向 就是不要有什么流失 案例 合理利用成长导向 有一个制造公司 它经常遇到出货问题 这是很多国内制造业企业的通病 原因是供应商的信誉度比较差 公司接受了咨询公司的建议 采取了成长导向的考核 他们每个月都考核 有个别项目实行每个礼拜考核制度 只不过这些考核较简单 不与工资挂钩 对于每个周内不能按时交货的批次 认真寻找原因 对于找出来的原因并不采用批评当事人的方法处理 而是坐下来好好面谈 分析原因 并制定下周的计划 此外 还采取了奖励制度 对于考核结果 及时进行奖励与处罚 且奖励的多于惩罚的 因为公司希望不断地成长 为此 公司还专门设立了十万元的奖励基金 采取了这一系列措施之后 出货问题明显减少 四 描述考核项目的三个维度 考核项目做得好坏 都有一个衡量的通用标准 具体而言 考核项目做得好坏通常从三个维度进行评价 质量 成本和时间 即QCD 图3 2考核项目的三个维度 质量即做的结果如何 如果无法评判结果的话 也可以评价做得及不及时 人员招聘合不合格等 成本指的是项目的开支或费用 时间则是指完成的及时性 表3 1具体描述了考核项目的考核标准 表3 1考核项目的衡量 IE工程师考核项目名称 考核项目名称 项目名称 1 标准作业指导书 编写及时完成率 时间 编写内容准确率 质量 2 产能提高的程度 产能提高率 时间 效率 人工成本降低率 成本 3 见参考答案3 1 二 从工作计划中归纳 一 为什么要从工作计划中归纳 考核项目不能仅仅来自岗位职责 因为岗位职责相对来讲 是静态的 不可能天天变化 而工作计划相对来讲 变化就比较大一点 同时有时可能会有很多临时性的工作会突然而至 而这些往往又是十分重要的 不能不考核的 此外 因为职责是一个长期的过程 有些工作不能用职责来考核 因为职责的时间较长 这样就需要把职责分开 按工作计划 一段时间 一段时间地考核 案例 表3 2是 公司人力资源部经理九月份的工作计划 员工厂牌全部换成IC卡 这并不在岗位说明书中 但要按计划完成 因为马上要实行EHR 电子化人力资源 系统 所以要求他在9月25日以前100 的完成 完成EHR系统的档案初始化 与某某职业学校签订了人员供需合同 还有开始推行职务权限表 这是一份工作计划 我们可以从中归纳出一些项目作为考核的指标 但也不是所有工作计划都要去考核的 3 2 公司人力资源部经理九月工作计划 工作事务 完成标准 指标 完成日期 员工厂牌全部换成IC卡 100 9 25 完成EHR系统中员工档案的初始化 100 9 15 与东昌职业学校签订人员供需合同 合同书 9 18 开始推行PMT提交的 职务权限 集中经理讲解 9 2 完成 宿舍匹配与人员住宿标准 交总经理审批 9 20 厂庆十周年优秀员工评选 评选结果 工作行为 二 从工作计划中归纳考核项目的原则 通常情况下 工作计划中会有很多具体的工作 有时临时性工作会很多 如何从工作计划中归纳考核项目呢 具体而言 应该选择具有以下特征的工作作为考核项目 影响较大 较重要 必须完成且很难完成的工作 通常情况下 工作有轻重缓急 重要非重要和影响大小之分 有些工作如果不能够及时完成的话 将会影响到其他部门的工作或者将会影响到这个部门的下一步工作 这类工作应该作为考核项目 但是 如果工作很重要 影响大但较容易完成的话 这类工作不一定会作为考核项目 相反 那些较难完成 较重要的工作应该作为考核的项目 三 从组织要求中归纳 一 从组织要求中归纳考核项目的原因 有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有 但是从组织发 展的现状来看 需要考核 以降低成本为例 人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一项 但事实上这是一个企业的持续工作 假如某个企业经营到六月份的时候 发现自己的产品竞争力不足了 原因是成本较高 这时公司要求所有部门共同努力降低成本 这时人力资源部也要降低成本 这一职责就是组织的需要 总之 职责描述是整体性的 不够细致 工作计划是局部性的 不够宏观 而组织目标是对以上两者的补充 二 从组织要求中归纳考核项目的方法 1 行业不同 组织要求的考核项目不同 俗话说隔行如隔山 考核也有相通之处 但处在不同行业的企业 组织要求的考核项目是不同的 因为每一个行业都有其自身的特点 但在一个行业内的企业 可能考核的关键项目具有很大的相似性 表3 3 七大行业经营侧重点与考核的关键项目 行业 战略重点 关键绩效项目 男性休 闲服装 品牌运作 以专卖店的方式销售 专卖店增长率 风格定位准确 以多样式 时尚取胜 款式开发完成率 快速反应 即时上市 生产进度完成率 出口小 型家电 为客户OEM 争取世界著名品牌 客户质量 规模化生产 力求降低成本和费用 成本降低率 准时出货 缩短生产周期 出货准时率 装修 涂料 环保 让顾客放心使用 环保指数达标率 品类齐全 适应个性化装修 产品开发完成率 运用新型原料 降低配方性成本 配方成本降低率 通信 软件 先有一流的人才 才有一流的技术 招聘合格率 产品的功能领先 性能稳定 新产品销售额 日用 化工 密布销售网点 遵循就近消费原则 销售网点增长率 产品多样化 功能新颖 产品开发完成率 价格合理 走大众化道路 配方成本降低率 空调塑 料配件 稳定现有客户 增加同一客户购买数量 客户用量占有率 进一步降低成本 以价格争取新客户 制造费用降低率 准时交货 配合客户 零库存 运作 交货准时率 家养 饲料 增加加工网点 降低运输成本 收购加工厂个数 以质量为基础 打赢价格战 材料成本降低率 增加对大用户的直销 减少流通环节 大用户销售增长 自检 结合行业的销售特点 谈一谈男性休闲服装 蚊香和装饰材料行业在销售考核中 其重要的考核项目有哪些 2 发展阶段不同 组织要求的考核项目不同 对于同一个企业而言 因为不同的发展阶段 遇到的问题不同 所以从组织的要求角度来看 它们的考核项目也有所不同 同样 同一个企业在行业发展的不同阶段 其经营的侧重点也有所不同 所以组织所要求的考核项目也不同 表3 4同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目 创建期 发展期 成熟期 衰退期 战略重点 力求产品个性 差异化 令顾客接受你 的产品 扩大生产规模 提高销售数量 降低成本和提 高效率 强化品牌和产 品特色 减少投入和回收投 资 解决内外部矛盾 各 职 市场 营销 广告宣传的有 效性 经销商开发完 成率 销售计划完成 率 货款回收率 销售利润达成 率 新产品销售额 完成率 呆账发生控制率 销售费用控制率 产品 研发 产品功能 性能 优越性 产品技术指标 达成率 产品开发达成 率 中试一次性合 格率 产品改良项目 达成率 替代部件成本 降低率 产品替换进度达成 率 库存材料利用率 能 部 门 关 键 绩 效 项 目 产品 制造 作业标准化完 成率 产成品最终合 格率 生产计划完成 率 准时出货率 制造费用降低 率 产品一次性合 格率 生产周期缩短率 产品库存降低率 财务 管理 融资计划完成 率 财务制度建设 完成率 流动资金周转 天数 财务支持满意 度 运营成本降低 率 应收账款控制 率 不良资产控制率 呆账回收率 人力 资源 人力资源规划 有效性 培训计划完成 率 招聘计划完成 率 人均生产率增 长率 人力成本降低 率 人员流失率 劳动纠纷次数控制 率 人员淘汰 替换达 成率 小知识 组织规划 企业经营重点与考核项目 对于一个刚刚建立的制造企业而言 它的工作重点是尽快地形成标准化的生产 所以开始的时候它请的不是工人 而是工业工程师 以建成流水线 对于一个处于高速发展期的企业而言 它的成本预算是做不出来的 部门的费用控制率和人员控制率都是做不好的 所以 考核成本意义不大 对于处于行业发展旺季的企业而言 产品质量控制就不是第一位的了 而出货及时率成为最重要的事情 反过来 如果行业发展进入了一个竞争激烈的成熟阶段 那么质量就成了第一位的事情了 到了企业快关门了 或者是不想做这个产品了 那么清仓就成为了第一位的事情了 这时降低材料库存成为了考核的重点 所以企业在不同的发展阶段 侧重点不太一样 抓住它的特点 归纳考核项目重点考核 对于企业经营意义重大 而要抓重点 就需要从组织规划着手 本章小结 本章讲述了考核项目的三个来源 从职责描述中归纳 从工作计划中归纳 从组织要求中归纳 从职责中归纳首先需要制定带有文档 表格和行为事例的岗位说明书 同时还要依据三大原则 运用两种方法从中选择关键项目 选择关键项目时注意四大导向作用的发挥 具体的考核标准 可以从三个维度思考带 定 岗位的相对稳定性要求在归纳考核项目时 需要关注工作计划 从工作计划中归纳考核项目 需要关注工作的性质 此外 还需要从组织规划的角度归纳考核项目 不同行业 不同发展阶段 企业组织的经营重点不同 应该从组织规划的角度 归纳各自的经营重点 进行考核 心得体会 第四章列举计算公式 如何列出考核项目的计算公式 本章重点 口倒扣型计算方式及其应用 口统计型计算方式及其应用 口比例型计算方式及其应用 口三种计算方式的比较与运用 量化考核在归纳出考核项目之后 就需要一个量化的结果数据 这个量化的结果数据不是来源于任意的设定 它必定有一套相应的测量或者计算的方法 一 倒扣型计算方式及其应用 倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量 而是直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除 比如说迟到一次罚款20块 那么在计算时就不管你迟到多少次 发现一次就扣20 直到本项扣为零分为止 一 倒扣型计算方式的优点 倒扣型计算方式的优点是 操作简便 数据来源直观 此种方法 不需要考虑太多的其他因素 按照规定 发现一次扣一次就行了 二 倒扣型计算方式的不足 倒扣型计算方式也有很大缺陷 偶然性大 增分的可能性小 易挫伤责任者的积极性 比如 考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任 并规定资料制作及时配分为5分 第一次不及时扣2分 第二次不及时扣3分 那么 如果出现两次不及时 被考核者的得分就是零分 这时 考核者就再也不怕扣分了 这样一来 就会出现在以后的时间里及时与否都是一样效果的情况 那么被考核者就不会再努力地做到及时了 这时不及时的情况将会普遍发生 考核就失去了原来的目的 有时不能客观地反映绩效的结果 比如考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责 如果有两次不及时该项得分为零 假如这个岗位正常情况下一个月内只需要做五次资料制作 那么这一规定是合情合理的 但是假如在生产的旺季 该岗位需要做50个资料制作准备 此时如果还使用同样的规定 那么考核就不能反映该岗位取得的实际绩效了 再比如 以生产产品为例 假如公司规定该岗位每生产一个次品将扣10元钱工资 正常的情况下 每人每天生产一百个产品 次品率为1 而到了旺季 每人每天需要生产一千个产品 在同样次品率的情况下 次品数量大大增加 这时如果再采用这种方式 那么可能就会出现工资被扣为零的现象 本来 越忙的时候 岗位应为公司创造的价值越大 结果采用这样的规定 就会出现员工不愿多干的情况 考核就具有了很大的负面效果 绩效考核如果陷入这种矛盾当中 员工不做不错 少做少错 多做多错 那么公司的管理就很麻烦了 三 倒扣型计算方式的适用情景 考核是以目标为导向的管理手段 针对倒扣型计算方式的特点 它较适合于以下两种情况 比较重大 禁止发生的事例或数据的项目 事件发生比例较小或统计数据的成本太高的项目 比如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核 因为迟交税务报表就要被罚款 而递交税务报表又不是频率很高的事情 所以可以采用这种方式 案例 顺德市某家公司的制度中规定 部属顶撞上司一次扣分5分 总共15分 也就是说允许员工顶撞上司三次 但顶撞的标准是什么 属于重大禁止发生的事情吗 由于无法来界定顶撞的标准 同时又不属于重大禁止的事项 因此就没有必要采用扣分制 更没有必要进行考核 二 统计型计算方式及其应用 统计型计算方式的做法是将结果统计 形成一个数值 最后 绩效目标与计算结果往往是一个数值 以迟到早退为例 有些公司规定迟到五分钟不算迟到 早退十分钟也不算早退 这样就需要统计一下 你总共迟到了多少次 然后再界定一个分数 一 统计型计算方式的优点 统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可 易操作 以统计迟到为例 只需告诉迟到的计算方式 比如正常上班时间5分钟之后报到的为迟到 时间计算以打卡时显示的时间为准 就可以了 二 统计型计算方式的不足 统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间的比例关系 仍以迟到为例 统计型的计算方法得到的数据只是总数 不能反映正常工作所需要的时间 三 统计型计算方式的适用情景 针对统计型计算方式的特点 它较适合于以下两种情况 绝对值比相对值更具有考评价值的项目 运用比例型计算方式和数据收集难的项目 三 比例型计算方式及其应用 比例型计算方式指的是实际达成值与预计期值之比 最后绩效目标与计算结果往往是一个百分比值 比如公司规定员工正常出勤为28天 那么迟到两天就是正常 这样迟到的比例就是十四分之一 如果超过十四分之一就要扣钱 如果低于十四分之一就不扣钱 一 比例型计算方式的优点 比例型计算方式的优点是 通过公式计算 结果比较精确 强调的是实绩与目标的比例 更能体现责任者的达成程度 比如以产品质量的控制为例 规定产品的次品率为10 那么你做100个 可错10个 做1000个 允许错100个 这样的话 就不会出现倒扣型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了 也客观地反映了员工的绩效 二 比例型计算方式的不足 比例型计算方式因为涉及到计算公式的列举 所以如果公式列举错误 计算结果就不能反映所追求的目标 所以公式列举是该方法的难点 此外 列举公式之后 数据的收集可能需要很多的时间和精力 难度较大 三 比例型计算方式的适用情景 针对比例型计算方式的特点 它较适合于以下四种情况 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调达成率的项目 数值绝对值较大的项目 因此 在考虑比例型计算方法时一定要慎重 不要盲目地使用 案例 珠海有一家生产空调的公司 因为盲目地采用这种方法 闹出了许多笑话 他们对前台小姐接电话职责考核采用了比例型计算方法 规定了电话接错率 其公式为 电话接错率 接错的电话 接电话的总次数 电话接错的数据 以部门投诉为准 来源于电脑打印结果 但事实证明 这种考核前台文员的方式成本太大 也没有必要 还有 他们对销售部的市场占有率进行了考核 所谓市场占有率 本公司的产品销售总台数 市场总台数 在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 事实证明 这一数据是没有必要的 只需要采用增长率就可以了 所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端之中 四 三种计算方式的比较与运用 综上所述 三种计算方法各有利弊 因此我们在列出考核项目以后 需要根据不同的情形选择正确的计算方法 比如对于加班时间的控制 就不能使用倒扣型 更适合用比例型的计算方式 去年员工加班是1000个小时 加班工时是正常工时的3 你今年加班工时可以控制在2 5 但假如采用倒扣的计算方式 去年加班是1000个小时 今年必须是900个小时 这就会与企业的生产计划不相适应 表4 1 列举计算公式的三种方法比较 要点描述 优点 不足 常用之处 比 例 型 实际达成值与预 计期值之比 绩效目标与计算 结果往往是一个百 分比值 通过公式计算 结果比较精确 强调的是实绩与 目标的比例 更能 体现责任者的达成 程度 公式不易列准确 分子 分母数据 收集难度大 数据性较强的项目 数据来源稳定的项 目 强调达成率的项目 数值绝对值较大 统 计 型 将结果统计 形 成一个数值 绩效目标与计算 结果往往是一个数 值 列出数据收集范 围与统计方式即 可 易操作 不易体现实际达 成与目标之间的比 例关系 绝对数据比相对值 更具有考评价值的项 目 运用比例型时数据 收集难的项目 倒 扣 型 不统计实际发生 的总量 直接将典 型事例或数据从得 分中按规定扣除 操作简便 数据来源直观 偶然性大 增分的可能性 小 易挫伤责任者 的积极性 常用于比较重大 禁 止发生的事例或数据 的项目 事件发生较小或统 计数据的成本太高的 项目 案例 正确选择计算方式 某企业在对部门经理的考核中 有一项是资料制作及时准备 及时准备就是在产品上线前两个小时准备好 考核标准规定 如果一次不及时 扣两分 类推下去 扣完为止 此方法就是倒扣型计算方法 在对生产部门的考核中 有一项是关键设备故障台时数 公司共有关键设备50台 停机一台一小时就是一台时 一台两小时就是两台时 然后考核标准允许一个月停机700台时 此时考核就需要采用统计型计算方式 有些部门要考核生产效率提升力 这时测度生产效率提升如何就需要采用比例型了 比如用 当期单位的时间产能一上期单位时间产能 上期单位时间产能 就可以得到生产效率的提升率了 本章小结 量化绩效考核的前提是有一个量化的结果 而这需要采用一些计 算方式 具体而言 有三种类型的计算方式 倒扣型 统计型和比例型 每一种类型都有自己的优缺点 都有相应的使用情景 因此要正确选择计算方式 心得体会 第五章 界定项目内涵 如何界定考核项目