行政管理体系建设的若干建议.doc

研发本部研发本部 行政管理体系建设的若干建议行政管理体系建设的若干建议 某集团通用软件有限公司某集团通用软件有限公司 管理过程改善部管理过程改善部 目目 录录 文档类别使用对象文档类别使用对象 3 1 导言 导言 4 1 1 目的 4 1 2 范围 4 1 3 术语定义 4 1 4 参考资料 4 1 5 版本更新记录 4 2 行政管理现状行政管理现状 5 2 1 对建立严密的行政管理体系的期望 5 2 2 组织 岗位和项目管理 5 2 3 管理 7 2 4 目标管理上的差距 9 3 拟推荐的一种行政管理的参考模式拟推荐的一种行政管理的参考模式 11 3 1 行政管理组织的参考模式 12 3 1 1 组织应遵循的原则 13 3 1 2 角色 13 3 1 3 岗位 14 4 拟推荐的一种可行的实施步骤 16 4 1 统一思想 转变观念 16 4 2 要重视目标驱动 18 4 3 要定岗定职 19 4 4 要建立沟通渠道 数字神经系统 20 4 5 要重视员工 尤其是中 高层人员的培训 20 4 6 要通过重担子发现人才 21 4 7 要营造群策群力的文化气氛 21 4 8 逐步改变单一的考核方法 21 4 9 要从基础做起 22 文档类别使用对象文档类别使用对象 文档类别 本文档是某集团通用软件有限公司管理过程改善部对研发本部行政管理体 建设建设的若干建议 使用对象 本文档为公司机密级文档 未经公司总经理的书面认可 不得提供给以下 人员以外的人员阅读 开发本部中的部门副经理以上的人员 管理过程改善部人员 公司总经理 副总经理 1 导言 导言 1 1 目的 为公司高层经理 部门经理们如何在研发本部各部门建立严密的行政管理体 系 提供一种参考模式 1 2范围 本文档中共包含了以下内容 3 22 1 导言 2 行政管理现状 3 拟推荐的一种行政管理的参考模式 4 拟推荐的一种可行的实施步骤 附录 1 3术语定义 1 4参考资料 1 研发本部行政管理体系状况调查报告 SEPG 1999 9 2 财务产品与财务产品部的建设与发展 财务产品部 199 1 5版本更新记录 修改编号 修改确认日期 修改后 版本 修改位置修改方式 AMD 修改概述内容修改请求号 0001999 09 V1 0A草稿 2 行政管理现状行政管理现状 2 1 对建立严密的行政管理体系的期望 从调查的结果来看 大家的心态是不一的 第一类 抱有较大的的期望 认为 建立严密的行政管理体系很必要 希 望 尽快建立严密的行政管理体系 明确体系包含的内容 这样 有利于工 作目标的实现 对管理考核 工作规范化 资源利用率都很有帮助 对公司及 产品等的中长短期目标的制定与目标实现都是一个保障 其中有 个员工 在调查表中提出许多有益的建议 例如 建立并逐步健全公司和部门级的各项 制度 最好能够量化 做到有章可循 应提高 管理的透明性 建立内部监督 的制度 要以 促进开发 提高效率为原则 第二类 有期望 但有担忧 觉得公司在管理方式和具体操作上都存在许 多问题 不是一朝一夕可解决的 所以提出 应该逐步 管理应适度 不要 搞的管理岗位设置太多 所以提出 精兵简政 避免机构臃肿 第三类 不抱太大希望 加上自身业务上压力重 这次实际填写调查表的 只有 21 人 只占研发本部总人数的 21 个别部门只占 7 2 2 组织 岗位和项目管理 研发本部研发本部 设总经理 1 人 本部下设 9 个二级部门 分产品部 事业部 项目部 技术部四类部门 但本部不设独立管理部门 仅刚设项目管理和配置 管理两个岗位 本部共 98 人 总经理并兼任成员 15 人的石化项目部负责人 财务产品部财务产品部 设正 副部门经理 3 人 部门成员共 27 人 正经理抓总 副 经理按任务分工 下设 5 组 1 岗 每组 2 8 人 商业事业部商业事业部 设部门经理 1 人 部门成员共 8 人 酒店事业部酒店事业部 现设产品经理 1 人 项目经理 1 人 部门成员共 9 人 目前项目经理精力放在铁路酒店项目开发上 产品经理抓服务 新版软件 老版软件维护 市场 实施 全组 9 人 除一人做市场外 其它 6 人 3 个偏重开发 还有 3 人偏重实施 维护 有时也参加开发 ERPERP 事业部事业部 现设部门负责人 1 人 产品经理 1 人 部门成员共 8 人 另 设项目负责人 1 人 部门负责人负责项目实施 产品经理负责市场 签单 用户调查 外部合作 5 22 MRPMRP 事业部事业部 现设部门经理 1 人 部门成员共 5 人 下设 2 个组 其中一 组任担 3 个项目 部门经理主要抓计划 任务分配 资源调动 奖金分配 技术方案讨论 不 求统一 PACSPACS 事业部 事业部 设正 副部门经理各 1 人 部门成员共 8 个人 分成两组 实行分级管理 部门正经理只管两人 一组 4 人 负责开发 由刘冬负责 一 组 3 人 做渠道市场 由李晶兼任负责人 石化项目部石化项目部 负责人由蔺国兼任 成员 15 人 其中从事开发 实施推广 8 人 写程序 3 人 技术服务 4 人 15 人中有经验者 8 9 人 金融项目部金融项目部 设正 副部门经理各 1 人 正经理主要负责行政 技术工程 用户关系 合同 副职还兼任项目经理 S S F F 技术部 技术部 现设部门经理 1 人 部门成员共 5 个人 综上所述 公司研发本部组织 管理岗位和任务管理的现状可例表如下 任务 或指 标编 号 任务或指标内容 研 发 本 部 财 务 产 品 部 金 融 事 业 部 商 业 事 业 部 酒 店 事 业 部 ERP 事 业 部 MRP 事 业 部 PA CS 事 业 部 石 化 项 目 部 SF 部 I1 部门成员人数 98271389858155 I2 现设部门经理或负责 人 1321221211 I3 现设项目组或业务组 9422221 I4 部门现有项目或任务 36615311 I5 部门管经理理宽度 9434143 I6 管理深度 3221122211 I7 管理业务管理宽度 434143 I8 成员从事业务宽度 345939443 I9 成员从事项目或任务 宽度 449 但大家认为 1 部门正 副经理之间在管理上尚无明确分工 财务产品部 2 部门管理职责不清晰 很难定岗定职 金融事业部 3 事业部人员流动性大 项目分散 不便监管 且部门管理力量薄弱 经 理又兼做市场 往往无暇顾及管理 这是建立严密的行政管理体系的主 要矛盾 金 乔梁 4 岗位职责也不是太清晰 显然 从现有组织 岗位设置来看 百多人的研发本部仍保留通软创业阶显然 从现有组织 岗位设置来看 百多人的研发本部仍保留通软创业阶 段的组织特征 研发本部处于弱管理状态 研发本部的整个组织系统的运作几段的组织特征 研发本部处于弱管理状态 研发本部的整个组织系统的运作几 乎全部基于二级部门 产品部 事业部和项目部 自身独立运作 而这些部门乎全部基于二级部门 产品部 事业部和项目部 自身独立运作 而这些部门 经理都是从开发人员中提升的 在任职后 全没有按岗位培训 公司也没有为经理都是从开发人员中提升的 在任职后 全没有按岗位培训 公司也没有为 他们提供可遵循的行政管理方面的规范 制度 加上部门间也缺乏相互之间的他们提供可遵循的行政管理方面的规范 制度 加上部门间也缺乏相互之间的 交流 所以 每个部门的运作模式差异甚大 交流 所以 每个部门的运作模式差异甚大 对有些小部门来说 如果这些部门承接的任务少的话 部门经理感到不需 要多少管理 一共 4 5 个人 大家整天在一起 遇什么事大家说一说就行 有的事业部 虽成员不多 但 流动性大 项目分散 不便监管 且部门 管理力量薄弱 经理又做市场 往往无暇顾及管理 有的事业部 人少项目多 部门经理长期在外 泡在某个项目的开发 实施 维护上 在管理上难以有精 力顾及 所以 这种事业部均处于被动管理 只有公司有事 或者成员有事 才管一管 其中 在管理上比较好的有两类 一类人多 任务比较单一 部门经理 团 结 使管理者在管理过程中想了些点子 在组内自行建立了许多作业层的规范 规章和制度 例如财务产品部成员认为本部门在计划管理 规范化管理 制度 化管理 部门交流 人员出勤 设备资源管理 成员协同方面均做的较好 再有一类 领导强 虽成员也不少 任务也重 做千万以上的大项目 面 也比较宽 成员虽忙 也很累 但大项目使他们有成就感 加上领导的权威性 和有效的面对面直接管理 虽然在规范化管理 计划管理方面 有欠缺 但运行 得还可以 当然 这种管理法无论对管理者还是被管理者都感到太累 普遍认为 现在研发本部的管理机制仍然沿用了 作坊式 管理机制 存 在许多问题 有许多抱怨 出现低水平重复开发 人才流失不足为怪 一个研发本部的总经理 又是公司的副总经理 又是承担千万以上大项目 的石化项目部的负责人 还未设副手 还亲自分管理石化项目的分包 还是盯 石化新项目的高级售前人员 这样 对研发本部的行政管理当然无暇投入多少 精力了 各二级部门期望的 公司应有一个战略目标 公司应明确哪些是方向 哪些 产品先完善 部门的 规范化和制度化建设 有谁来考虑 谁来制定呢 7 22 2 3管理 现在 先来引入 研发本部行政管理体系状况调查报告 中的 各部门管理评 估总分表 各部门管理评估总分表各部门管理评估总分表 部 门 目标 管理 规范 化管 理 3 制度 化管 理 部门 交流 培训 部门 内外 关系 员工 考评 奖惩 环境 管理 过程 改善 其它 管理 合计序 财务产品部 885 556 28 287 678 176 667 8 6 66 3 9 1 ERP 部 7 263 9687 677 376 4760 5 3 2 S F 技术部 5 56 44 253 59 947 2296 4860 2 1 3 石化项目部 7 77 255 69 507 27 809 559 54 酒店事业部74 54 25 58 65 76 768 2 5 56 4 5 5 金融项目部 7 3463 44 668 206 247 376 06 3 3 55 5 4 6 PACS 部 7 244 857 376 037 374752 7 7 7 商业事业部 5 64357 54 026 768 550 3 2 8 MRP 事业部 44 82 8457 56 038 04846 2 1 9 首先需要说明的 以上各部门管理评估总分表的分析 只为了有点量化分以上各部门管理评估总分表的分析 只为了有点量化分 析 但由于有的部门填表人过少或填表人评估偏高或偏低等原因 尽管在分析析 但由于有的部门填表人过少或填表人评估偏高或偏低等原因 尽管在分析 时 引进了评估系数 但仍会使评估分析表中的排序与实际有较大的偏离 每时 引进了评估系数 但仍会使评估分析表中的排序与实际有较大的偏离 每 个评估分析管理项的合计分个评估分析管理项的合计分 1010 分 全部合计分分 全部合计分 9090 分 分 那么 为什么总分列为前三名的会是财务产品部 ERP 部和 SF 技术部呢 对财务产品部列为第一 大家看来均为认可 因为财务产品部是研发本部 的一个最大的部 全组 27 人 任命了三位正 副部门经理 部门大了 其工作 产品又是公司的主导产品 客户量又那么大 客观上就需要管理 加上部门经 理们在管理上也下了不少功夫 看了不少资料 学习了不少东西 遇到其它公 司也总要问一问管理 特别是两个部门经理都是 LC SPI SEPG 的成员 这样不 仅在产品开发 管理方面制定了一组规范 标准 而且在组织上 行政管理上 也制定了被成员认同的规程 制度 该部门针对财务产品的规范 标准已有 10 种 流程 3 种 模板 3 种 其它管理制度文档 6 种 这类文档中 包括了财务 产品与财务产品部的建设与发展 财务产品部的技术级别 产品管理考核办法 工作计划文档模板 工作总结文档模板和出差报告等 还明确提出了在 财务财务 产品与财务产品部的建设与发展产品与财务产品部的建设与发展 中明确对中明确对 产品战略 宣传战略 部门建设 产品战略 宣传战略 部门建设 部门的当前组织及工作小组划分部门的当前组织及工作小组划分 作了论述 在部门建设中作了论述 在部门建设中对部门发展战略 部门发展战略 主要工作指导思想也作了论述 主要工作指导思想也作了论述 加上这个组掌握了适度扩展的原则 经过近几 年的管理经验的积累 初步形成了一套比较完整的行政管理体系 那么 对刚组建不久的 ERP 事业部 SF 技术部怎么会居于第二 三位呢 由管理评估总分表来看 对 ERP 组来讲 主要在目标管理 部门交流培训 部 门内外关系 员工考评奖惩 环境管理 过程改善和其它管理的评估分值均较 高 SF 技术部的部门内外关系 环境管理 过程改善和其它管理的评估分值也 不低 其明显的原因 看来有三条 其一 这些部门均是新组 开发环境 涉及的业务领域 开发实施方法和 工具都是新的 尤其是 ERP 涉及的用户群也是一些有实力的用户 所以 他们 在员工的交流培训 部门内外关系 开发环境和注意过程改善要比其他组更多 些 其二 这些部门在与 SYMIX IBM 的合作过程 自然从中引入了国外公司的 一整套软件系统框架 工程实施规范 软件开发方法 软件开发环境 同时 也会使这些部门更重视成员之间的交流协同 其三 由于通过对 SF SYMIX 系统培训以及与这些公司员工的交往也会从 中自觉 不自觉接受了这些公司的企业文化的理念 使他们考虑问题视点也起 了一定变化 当然 也可能实际上与实际排序有较大的偏离 但以上几个方面仍对我们实际上与实际排序有较大的偏离 但以上几个方面仍对我们 有所启示 有所启示 2 4 目标管理上的差距 目标管理是现代企业经营管理的一种管理思想和手段 它可引导 组织 激励企业的各职能部门和员工围绕着企业经营目标进行有序的管理的和业务活 动 真正形成一种合力 实际上 目标不仅是一切管理活动的出发点和归宿 而且也是确定有效的 行政管理体系的依据 以便通过强有力的组织工作 保证各项活动都导向组织的 目标 通过目标向心力来获得良好的管理绩效 同时 为了保证以目标为中心开展管理活动 也要围绕目标来建立一个企 9 22 业的规章制度和行为准则 这些制度包括 目标决策制度 目标审计制度 目 标责任制度 目标保障制度 目标检查制度 目标考评制度和目标奖惩制度 可是对于一个高科技企业来说 还必须营造一种能充分发挥员工主动 创新和 协同精神的企业文化和工作环境 那么 我们各部门对部门目标是如何考虑的呢 那么 我们各部门对部门目标是如何考虑的呢 财务产品部部门目标财务产品部部门目标 1 1 产品战略 产品战略 1 产品发展方向 面向行业的中小财务及企业管理软件产品 保持产品在大型数据库市场上的优势 管理软件产品的发展是无止境的 将以螺旋模式 较高的加速度 向前滚动发展 以卓越的产品引导客户 以客户需求 信息技术 管理思想丰富 产品 2 产品市场特性 适应大型数据库产品特有的销售模式 适合于渠道分销的产品 台式数据库产品采用迂回战术迂回战术 以大型数据库产品的销售带动台 式数据库 产品的销售 3 产品技术特性 基于业务流程的 采用面向对象方法的分析与设计 支持目前流行的有发展潜力的多种数据库 支持分布式对象技术 向 Internet Intranet 领域渗透 界面逻辑与事物逻辑合理分离 具有较强的信息技术迁移能力 4 服务特性 适合于以建立区域支持中心为计划的服务体系 适应大型数据库产品的技术支持模式 2 2 宣传战略 宣传战略 3 3 部门建设 部门建设 1 部门发展战略 共同将财务产品部构建成为一个所有人都能发挥其创造性工作能力的积极 向上的环境 采取十二字方针来建设和发展财务产品部 这十二字方针是 发展两头 厚积中间 相对稳定 所谓 发展两头 一头是指产品的策划与设计 另一 头是指产品的说明与包装 发展两头 就是要把这两头都抓起来 要坚持下 去 要发展好 所谓 厚积中间 是指要建立起雄厚的财务 管理与信息技术 队伍 这三者是连续的统一的 策划出产品 不要存在实现上的障碍 产品开 发出来了 不要因为说明或包装不好 宣传不好而卖不出去 财务产品部成立的主要目的是加强对大众市场的支持力度 协调好产品与 项目的关系 由财务产品部协调公司现有的财务及企业管理软件产品之间的关 系 统一基本帐务部分与进销存 各行业成本 较小行业外围模块 证券系统 商业 MIS 酒店 MIS 的之间的接口 形成统一的国强财务及企业管理软件产品 体系 便于向其他行业渗透扩展 并逐步形成面向行业的产品设计 开发及推 向市场的综合能力综合能力 2 部门主要工作指导思想 座座 右右 铭 铭 产品体现人品 人品决定产品 工作宗旨 工作宗旨 所有的工作都是实实在在的 工作方法 工作方法 运用面向对象的方法来提出问题 分析问题 解决问 题 工作方式 工作方式 PWP 方式 Plans Better Works Better Plays Better 3 部门组织结构 4 部门流程建设 5 部门岗位职能建设 6 管理制度建设 1 开发环境管理建设 2 评价考核体系建设 人员要求 一专多能的复合型人才 人员考核 技术能力 合作能力 分析能力 金融事业部部门目标金融事业部部门目标 1 组织目标 在组织上建成能力强 反应敏捷的可为券商提供好产品的 30 50 人的事业部 2 市场目标 用户将来从证券 信托扩展到银行 保险领域 3 产品目标 在现有产品基础上 重新设计开发基于国强财务 V6 版新 版金融模块 MRPMRP 部门目标部门目标 面向机电类工业企业如 MRPII 中的在原由软件基础上 吸收 SYMIX 一些特 11 22 性 进销存 计划 车间和成本核算 酒店事业部部门目标酒店事业部部门目标 市场 市场前景还是好的 99 年计划 100 万 2000 年计划作到 200 万 PACSPACS 事业部部门目标事业部部门目标 产品 想法要做大一点 现在只是影象 要扩展成放射管理信息系统 投 入 4 6 人 计划在明年上半年推出 再扩大些 计划与金卫联合开发医院电子 病历管理系统 显见 从各部门对目标管理认识不一的 其中财务产品部早已把部门目标 给予文档化了 而且涉及产品 组织制度 评价考核诸多方面 金融事业部也 勾画出了对组织 市场 产品目标的思考 对其它所列举的部门大都只是一种 想法 另外 由于各个部门不是基于公司整个经营管理目标提出的 所以 相互相互 之间没有合力点之间没有合力点 尽管 财务产品部考虑得比较全 而且提出一些很好目标项 但仅从一个部门出发 也难以把目标具体化和量化 3 拟推荐的一种行政管理的参考模式拟推荐的一种行政管理的参考模式 对于一个企业来说 行政管理是企业管理的基础和保障 从广义来讲 行 政管理是指一个企业的内部管理 当然管理的核心归根到底是对人的管理 所 以 研发本部的行政管理也应首先面向人员的管理 其根本目的是为研发部门 营造能激发员工的能力 并构筑能发挥研发部门最大绩效的环境 最终使通软 获得长期的 持续的企业成效 通软与其它许多高新科技公司一样 经过 5 年拼搏 正在从创业阶段 进 入集合阶段 在创业创段 企业领导人主要精力是放在抓软件产品 项目和寻找用户 市场 公司主要经营目标是 求生存 当时 公司的创业者实际上一直奉行技 术导向 把全部精力放在项目 产品上 很少顾及管理 公司没有正式的 稳 定的组织结构 分工粗 员工之间交流多采用非正式对面的方式 交流极为频 繁 对企业内部活动的控制 几乎全落在创业者极少几个人身上 员工的酬报 也没有固定程式 自 1995 年以来 企业规模每年以 30 50 人速度迅速扩张 这种企业的规 模扩张 至今已发展到近 400 来人 这就要求处于公司领导层的创业者将主要 精力迅速转向管理 否则势必会出现企业的领导危机 制约企业的发展 因为 如果管理不力 规模大后 事事均都要靠创业者直接监督 必然会导至失控 进而引发领导危机 所以 公司在 1999 年度工作计划中将管理列为重中之重是 适时的 使通软尽快地进入通软生命周期的第二阶段 集合阶段 3 1 行政管理组织的参考模式 由于通软正处于生命周期的第二阶段 集合阶段 但是 经过近大半年的 努力 进展甚少 对于近 120 来人的研发本部 如何重组的确有许多难处 所 以 一下也难以提出立即可行的一揽子方案 一方面又要保留现有的建制 又 要便于对各个部门考评 同时 也不要使现在的付出由于部门重组而付之东流 为此 在这里首先一种行政管理的参考模式 只有大家对这种模式认同了 再 参照第四章拟推荐的一种可行的实施步骤来制定具体的实施方案为好 一种行政管理组织的参考模式见图 3 1 G 行政组行政组 T1 T2 Gm T3 Tn G2 项目组项目组 1 1 项目组项目组 2 2 项目组项目组 l l G1 I 项目组项目组 I1 I2 Il T 技术组技术组 G 行政组织行政组织 主要实现对本组织的成员管理 行政组织目标是激发成员 的劳动积极性 创新精神 和团队精神协同推进企业的短 中 长期的总目标 的实现 行政组织一般按部门建制 I 项目组织项目组织 主要是面向项目或工程形成的组织 它一般随项目完成而 告终 项目组织目标是按合同或公司任务书 按期 按质实现它们所规定的用户 13 22 或公司的项目需求 T 技术组织技术组织 主要是面向技术或业务或过程形成的组织 这种组织主要 按技术或业务或过程分工原则组成的 它也是组织技术学习 交流的基础 技 术组织的目标就是确保相应的技术或业务或过程活动目标的实现 技术组织是 一类跨部门组织 3 1 1 组织应遵循的原则 目标统一性原则 分工原则 控制幅度原则 统一命令原则 责任和权限原则 集权与分权原则 精干高效原则 稳定性与适应性结合原则 均衡性原则 其中 管理宽度是指一个主管人员有效地监督 管理其直接下属的人数 一般地说 管理宽度为 6 7 人为好 3 1 2 角色 在这里 一个角色是指一项已定义的职责 要推行岗位责任制 就要确定每个 员工工作岗位并规定其权限和责任 有了明确的岗位职责 才能为评价员工工作业绩提供 依据 表 3 1 中给出了研发本部的基本角色 表 3 1 研发本部的基本角色表 行政组织行政组织项目组织项目组织技术组织技术组织 角色类型角色类型 角色名称角色名称角色类型角色类型 角色名称角色名称角色类型角色类型 角色名称角色名称 M 本部行政主管 EM 合同管理 TM 技术主管 M 本部行政管理 PM 产品管理 M 部门行政主管 PM 项目管理 TA 数据库技术支 持 M 部门行政管理 EA 技术文秘 TA 网络支持 M 科部行政主管 TA 领域支持 M 科行政管理 E 系统分析 TA 系统支持 M 组行政管理 E 系统设计 TA M 督察 E 实现设计实 现 TA 技术跟踪 PM 合同主管 E 产品包装 TA 技术保障 PM 项目主管 QE 测试 PM 产品主管 EM 配置管理 QM 质量保证主管 QEM 质量保证 TPM 系统分析主管 tM 配置管理 EA 现场实施 TPM 设计主管 tM 计统管理 UA 售前服务 TPM 实现主管 QM 标准化管理 EA 售后服务 TPM 测试主管 AM 资料管理 UA 市场支持 TPM 维护主管 AM 市场分析 PA 产品支持 TPM 质量过程主管 AM 信息管理 EA 系统支持 TPM 配置主管 tM 资源保障 UA 用户培训 AM 安保管理UA EA技术支持 PM 实现主管 PM 资源获取 EA 维护 PM 培训主管 UM 市场营销 PM 外协主管 tM 支持保障 UA 培训教员 PM 外部协作 表中 M 面向组织管理 UM 面向客户 市场的管理 EM 面向工程的管理 QM 面向质量管理 AM 面向服务管理 PM 面向过程管理 tM 面向作业管理 pM 面 向产品管理 E 工程类 Q 质量类 A 服务类 T 技术类 t 作业类 在这里 行政管理包括本部门的人员管理 工作环境的管理 3 1 3 岗位 在这里 一个岗位是一项已定义的一个或多个角色 一个岗位可能安排给 一个人或多个人 或多个利益相容岗位也可能安排给一个人 同时 考虑到通 用软件公司现有组织角色 岗位间的差异 所以 只给出了部门建议性岗位 督察计统管理安保管理 岗 位 角 色 本部总经理本部行政行政主管 市场主管 外协主管 本部副总经理本部行政行政管理 技术主管 安保主管 本 项目管理项目主管 产品主管 配置管理主管 质量保证 15 22 技术管理技术跟踪 技术保障 技术培训主管 技术文秘计统管理 信息管理 配置管理 资料管理 督察 资源管理资源保障 资源获取 部 部门经理 部门行政管理 产品主管 市场支持 行政组长组行政管理 计统管理 培训 督察 安保管理 系统分析员系统分析 产品项目管理 质量保证 售前服务 市场分析员市场分析 技术文秘 计统管理 信息管理 配置管理 资料管理 产品包装 产 品 部 部门经理 A部门行政管理 质量保证 项目主管 督察 部门经理 B市场主管 合同管理 市场支持 外部协作 行政组长组行政管理 计统管理 培训 督察 安保管理 业务员市场支持 市场营销 系统工程师售前服务 项目管理 用户培训 系统测试 实施工程师现场实施 售后服务 系统维护 用户培训 子系统测试 技术文秘 计统管理 信息管理 配置管理 资料管理 A 类 事 业 部 领域顾问领域支持 部门经理 A部门行政管理 质量保证 项目主管 督察 部门经理 B市场主管 合同管理 市场支持 外部协作 行政组长组行政管理 计统管理 培训 督察 安保管理 业务员市场支持 市场营销 系统工程师售前服务 项目管理 用户中级培训 系统分析 系统方案设计 实施工程师现场实施 售后服务 系统维护 用户初级培训 技术文秘 计统管理 信息管理 配置管理 资料管理 领域顾问领域支持 用户高级培训 项目经理项目管理 系统分析员系统分析 系统设计 系统测试主管 程序员部件设计 编码 部件测试 B 类 事 业 部 测试员部件测试 系统测试 部门经理部门行政管理 质量保证 项目主管 合同管理 督察 外部协作 资源保 障 资源获取 行政组长组行政管理 计统管理 培训 督察 安保管理 系统分析员系统分析 系统设计 系统集成测试 实施主管 程序员部件设计 编码 部件测试 现场实施 售后服务 系统维护 用户初级培 训 技术文秘 计统管理 信息管理 配置管理 资料管理 项 目 部 领域顾问领域支持 培训 主任部门行政管理 质量保证 督察 外部协作 资源保障 资源获取 行政组长组行政管理 计统管理 培训 督察 安保管理 高级程序员系统设计 实现主管 培训主管 程序员部件设计 编码 测试员部件测试 技术文秘 计统管理 信息管理 配置管理 资料管理 产品包装 质量保证 软 件 中 心 质量保证 4 拟推荐的一种可行的实施步骤 4 1 统一思想 转变观念 首先要转变观念 这一点很重要 要真正能使研发本部成为一支 舰队 就必须在管理上有所投入 现在市场上已感到 没有东西可卖 其根本原因 由于研发本部没有一个较长期的产品规划 大家虽然都很累 但产品不成体系 各个事业部也呼吁多时 领导上也已感到应该提到日程上来 但调集起人力资 源来困难重重 各个部门都感到关键人力资源短缺 北大方正的 肖建国认为 直到现在中国人还做不了像 Windows 95 这样 大型的软件 给再多的钱也做不出来 软件组织机构越大越难管理 大到一定 时候就无法控制了 就会出现管不了 失控的局面 作为北大方正的软件开发管理者的李征认为 软件公司最忌讳的是 一会 儿让这个程序员程序员做这个项目 一会让他做那个项目 而应当让他在一个方向上应当让他在一个方向上 长期发展长期发展 不但开发人员应该保持一个明确的定位 在李征看来 一个部门 也应该有自己明确的定位 方正研究院的程序员每天都在增多 其直接目 的并不是为了形成 软件工厂 而是因为软件规模越来越大 功能越来越多 需要更多的程序员来写 很多程序员在一起工作不能自然而然地形成很多程序员在一起工作不能自然而然地形成 工厂式工厂式 的作业模式的作业模式 方正研究院几百名程序员聚集在一起 起初的情形用肖建国的话 形容就是 由小作坊变成了大作坊 大作坊底下带了很多个小作坊而已 当章小春 是 UC 中国员工中唯一获得 比尔 盖茨明星奖 的员工 第二次 进入微软最深切的感受 还是微软在时常 策略 销售 信息四个要素之上强 调了炒作理念的重要性 由此清楚地意识到从电脑到网络 到 C S 结构 到分 布式计算环境 到 INTERNET INTRANET 到电子商务再到信息家电 正是这 种理念炒作使微软有可能成为明天的霸主 这就是说 一个有自己明确的定位更加重要 所以 哪怕工作再累 再忙 挤点时间 对关键企业全局的理念应常常议论议论 4 2 要重视目标驱动 在 2 4 节中已说明 目标管理是现代企业经营管理的一种管理思想和手段 它可引导 组织 激励企业的各职能部门和员工围绕着企业经营目标进行有序 的管理的和业务活动 真正形成一种合力 17 22 微软的管理者是这样说的 微软员工都很聪明 而且非常喜欢工作 虽然 看起来显得有些各自为战 实际上均是依靠严密有序管理来运作的 他们通过 共同的目标 建立一种团队精神和协作的工作方式 另外 从 适应型文化 观点来看 它的一个很重要的内容是 能积极影 响行为的目标和价值 因为 一个企业有了明确的目标 不仅可以使员工得 到鼓舞 而且可以赢得员工对企业 对领导的信心 同时 从 适应型文化 观点 要求各个部门也要 都有自己的目标 有自己的价值观 员工不但了 解这些目标 而且身体力行 为目标的实现而积极努力 此外 还要求 把 员工的业绩与公司的目标联系在一起进行评测 管理人员的眼光要向外 要 改变现有的内部习惯 不能局限于强调秩序 控制和减少风险 至今客户越来 越成为须臾不可忽视的焦点 管理人员应该学会如何开展合作 组建协作团队 打破小部门的界限 跨部门组织项目组 鼓励鼓励员工适度冒险 并提倡创造 性思维 要引导员工更深入地理解目标的含义 明确哪些风险可以冒 而且知 到自己的努力会得到支持 一旦员工勇于创新 工作上就会出现重大改进和质 的飞跃 一个现代企业的 负责人使其目标和价值内在化 并通过自己的行动予以 展示 沟通 交流 使员工了解并赞同公司的目标和方向 适应性文化来自企 业顶层 通过强有力地 清晰地并且反复地交流与沟通 这样就要求公司 部门和个人多要建立明确的目标 那末 对通软来说 在管理上的目标是什么呢 是否可以到 2000 年末 使通软顺利地从 创业阶段 步入 集合阶段 具体目标是 1 建立起一种按职能划分的组织结构 岗位体系 员工都有较明确的职务 分工和目标 2 企业的管理体系 由其是基于 SW CMM 面向过程的管理体系 ISO9000 质量保证体系框架已被建立 财务 营销 采购 库存 软件 工程管理方面的主要管理制度均有文档化的规定 并在 ISO9002 9001 均得到第三方认证 3 员工的招聘 解聘 交流 酬报 业绩管理 工作标准 员工培训和岗 位评价考核也初步被建立 可部分代替领导人个人的直接亲自监督 4 企业管理 技术以及基于构件的生产作业线的企业体系框架被建立 员 工之间沟通协调 开始采用一些正式的 书面的沟通方式 5 公司领导层的各项重大决策 开始呈现群策群力 科学决策 鼓励创新 风险共担的文化气氛 6 形成一支与企业未来发展相适应的 结构合理 团结一致 懂经营 懂 管理 懂技术 勇于开拓创新的甘愿为通软成长拼搏的干部 员工队伍 至于公司的其它目标也应于以明确 部门的目标是否可按照公司的目标和财务产品部的目标为框架 通过 员工讨论来于以充实补充 进而再制定员工个人的目标 相信通过目标建 立过程 也是群策群力的过程 也是 以人为本 思想的实践过程 比如 进入 IBM 的员工都要根据个人的特长 兴趣及希望对公司的 贡献制定个人发展计划 与上司共同研究确定 上司有一部分工作责任就是带 领下级实现他的个人计划 这也证明 IBM 是非常尊重每个员工的自身价值的 进而 企业的工作重心要开始放在企业的经营模式和技术体系上 并 以次作为竞争优势的来源 IT 部门适用等位压力 使应用软件开发人员遵 从公司的框架要求 4 3 要定岗定职 目前 通软研发部门的组织的部门管理职责 岗位职责均不太清晰 加上 事业部人员流动性大 项目分散 不便监管 且部门管理力量薄弱 经理又兼 做市场 往往无暇顾及管理 很难定岗定职 所以 无论是部门经理 产品经理还是一般的员工 均习惯于任务驱动管 理模式 即便也有计划管理 往往只考虑那些优先级最高的任务计划 所以 其它管理任务只有有余力时才会被考虑 所以 在管理者的头脑里想的最多的 是那些棘手的优先级最高的事 这样 就削弱了一些很重要的关系到长远的基 础性管理工作 现在 建议首先建立以下主要岗位职责 1 研发本部总经理 2 研发本部副总经理 3 项目管理 4 配置管理 5 技术管理 6 部门经理 7 行政组长 大组长 小组长 8 产品经理 9 项目经理 10 顾问 领域顾问 技术顾问 11 总分析师 12 总设计师 13 系统分析员 14 市场分析员 15 顾问 领域顾问 16 系统工程师 19 22 17 实现工程师 18 实施工程师 19 测试工程师 20 质保工程师 21 配置管理员 22 程序员 23 测试员 24 业务员 25 计划员 26 技术文秘 4 4 要建立一个沟通渠道 数字神经系统 关键使每个人融合在小组中 单兵作战不行 每个人出差在外 都得保持 交流 每天均要联系 员工与领导之间 员工与员工之间和部门与部门之间 建立畅通的沟通交流渠道 对一个 IT 企业来说尤为重要 只有这种畅通渠道 才能把公司高层的决策意图 指令很快地传达到每个员工 反之 每个部门 员工的工作状态 想法 主意才能上达 尤其是对流动性大 分布在各地的员 工也很希望及时了解公司 公司及时了解他们 工作上有了困难也希望得到所 在部门 公司的了解和支持 蔺总领导的石化工程组 虽然成员经常在外 但他通过 每日通 的方式 即无论工作怎样忙 每天均要与在外的下层通次话 是很有效的 蔺总认为 关键使每个人融合在小组中 单兵作战不行 每个人出差在外 都得保持交 流 每天均要联系 所以 建议把这种机制形成一种制度 除了电话外 还 可充分利用 E MAIL 并且有专门的岗位来负责此事 而且 把交流的信息内 容要数字化 标准化 把员工每做一件事的基础数据 都通过这种渠道 采集 起来 形成通软的数据资源库 正象微软的高层经理所总结那样 微软的日 常管理工作都在 数字神经系统 之上的 数字可以告诉员工许多故事 协助 你做决策 它能让坏消息传得快 当公司的机体出现问题时 不需一级一级汇 报上来 等问题大到无法解决才被决策者发现 再有 公司每月一次中层干部会也是一种 上下沟通 群策群力 的制度 但只局限于上情下达还不够 建议每次中层干部会 也安排一点下情上达 的内容 例如 让某几个部门讲一讲上个月本部门发生最有成效的和最不 怎样的事 员工对某件事 某个岗位的批评 建议 4 5 要重视员工 尤其是中 高层人员的培训 培训 对通软是早已提到日程上了 尤其是在建立了人力资源部以后 抓 了老职工的培训 也抓了新职工的培训 但这些培训主要针对业务和技术上的 这些固然是重要的 但对我公司来讲 管理型人才很缺 管理 技术型人材更 缺 所以 当前制约公司发展的是管理队伍 培训 不是单纯指临时地给员工安排上些什么课 而是说我们对这样一群 员工 应该给他们分别安排哪些阶段的培训 使得这些培训和这个员工两年以 后甚至更远的将来的发展方向结合在一起 与此同时 还要创造使员工有自己更多发展机会的工作环境 因为 环 境 发展机会 收入创造 对年轻人来说往往把环境放在第一位 青年人追求 的环境往往是 有人指点 互相关心 互相帮助 互相尊重 互相促进 共同 发展 协同工作 当然 也要引入竞争机制 让大家知道 竞争 发展 如果你很能干 你 肯定有新的机会 你会很快迁移 如果你不能干 那这个位置 你也做不了太 久 要想使自己立于不败之地 必须先人一步 掌握更多的知识和技能 要解 决好知识 能力 素质三者的关系 知识是形成能力和素质的基础 然而 知识只有通过内化才能转化为素质 能力是素质在一定条件下的外显 教育的根本目的不在于传授知识 而在于提高人的素质 但提高素质又必 须通过知识的传授 目前的关键是培养公司的中层经理 只有他们成长起来了 才能源源不断为 公司选拔高层经理提供基础 4 6 要通过压重担子发现人才 对通软来说 与许多高科技企业一样 说到底还是人材问题 尤其是高素 质的管理 技术和市场人员 这几年 有许多问题高层决策者虽然看到了 抓 了 但其中有好些难以如愿 甚至投入不少 产出不多 所以 一个高科技企 业的能力 故然 管理机制的建立是重要的 但员工队伍的成长尤为重要 其中 很重要的有两点 一是造就一种好的工作环境 二是要压担子 引 入竞争机制 前一节是讲的工作环境的问题 这里建议要对青年员工压担子的 问题 过去石油部的项目使通软最早推出 C S 结构的财务软件 同时 也通过 大项目培养了一批人 今天石化项目也不例外 许多年轻员工虽然担子很重 连续作战 但他们有成就感 自豪感 在为公司作出贡献的同时 他们确确实 实在实干中得到了锻炼 一个人就能挑重重的一付担子 这样 也可对他们人 品 业务 技术 管理 交流的能力得到了实实在在的显示 过去讲火线入党 现在是否