解说联想国际化之路.doc

联想国际化之路“图谋”产业链？环视2004年中国企业的全球化，你的目光不得不越来越聚焦。你无法回避这些激动人心的名字：新中基、五矿、上汽、上海电气、上工股份、兖矿、格林柯尔以及联想！我们会发现：他们都正在以跨国并购的方式试图进行产业链整合。关于产业链，有个著名的微笑曲线。曲线的低谷是制造，曲线的两端是研发和品牌、销售。我们惊喜地看到：国内的行业龙头们正在敢为天下先地向曲线的两个高端上行，去对接跨国公司的下游品牌、销售与上游研发、配件。 为何在2004年？而这一切，都恰好在刚过去的2004年！为什么在2004年？如果把没有了政府支持与保护的WTO时代称为“后WTO时代”，那么将会有一定数量的中国企业在后WTO时代深度窒息。低成本将不再是中国企业独有的优势，低价格将被越来越多的壁垒挡在国际市场之外，知识产权大棒会更猛烈地挥向中国企业。与此同时，我们也看到一些具有远见、有实力的企业已深刻意识到这一点。和这些中国行业龙头们接触得越久，你越能感受到他们做自有品牌、获取核心技术、攻占新市场的扩张冲动，以及对由国家政策导向的资源、能源的控制冲动。 守望英雄！然而几乎每一种走出去的模式浮出水面时，又总会被大片的质疑声淹没。2004年年末，全球第三大咨询公司罗兰？贝格公司创始人罗兰？贝格，曾直率地评论中国企业的跨国并购：TCL在德国让人戒备和害怕原因是TCL并购施耐德不够慎重，有损公司名声。而2004年12月8日上午，当柳传志、杨元庆掸去谈判的疲惫，自豪铿锵地宣布联想将以12.5亿美元并购个人电脑鼻祖、蓝色巨人IBM公司的PC及笔记本的全球业务时，发布会厅堂内迅即掌声雷动而厅堂外，对联想此举的各种疑问声也同样甚嚣尘上本刊关注跨国并购，来源于做“英雄的守望者”的冲动。毕竟，跨国并购是唯有强者方可尝试的一条全球化捷径。本刊关注跨国并购，同样也来源于作为“英雄的守望者”的焦虑。毕竟，韦尔奇也警告过李东生，跨国并购不可轻为。为此，我们走近，再走近，力图厘清一次名载史册的壮举真相；倾听，再倾听，试图看清壮举之后的未来走向，为英雄及其后继者提供些许新的视角，助他们一路走好。2004年，是中国企业国际化历程中值得树碑的一年！这一年，我们不仅拥有了国际化的联想，还开始尝试掌控全球化的产业链。当然，一切都还刚刚开始正如张瑞敏所言：更关键的，还在于一次正确的重大决策之后的后续决策主题故事 联想国际化的故事李东生一直把两次跨国并购称为打生死仗，那是一种不成功则成仁的决战情绪。有所不同的是，2004年12月8日，联想对IBM笔记本及PC业务的“蛇吞象”跨国收购，在历经13个月的艰苦谈判后，却以极富理性的战略逻辑获得了价值与光芒。甚至，联想没有给喜欢质疑的各界评论者留有太多余地，宣布收购后的几天内，他们就异常迅速告诉世界：我们什么都想到了我们时刻准备着！ 并购前奏“选元庆主持联想集团的工作，其中一个重要的原因，就是他有把联想做成世界级企业的抱负。他如没有这样的抱负，我肯定不选他。”柳传志公开表示。这不仅仅是赞赏，也是巨大的压力。2001年杨元庆接过帅印后，就开始带领联想向国际市场试探着走去，尽管步子不大。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括：技术、产品、市场等部门。在培养人才的同时，联想开始将部分产品拿到国外销售，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了7间子公司，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本偏高。2003年，联想国际化的收入只占其总收入的5%，这些收入还主要来自计算机主板。由于亏损，联想已将其主板业务出售。在试销的时候，联想发现其原有英文标识“legend”在国外很多地方已被注册。于是2002年9月起，联想开始筹划换标。2003年4月，联想全球换标“lenovo”。解决了商标问题，联想国际化就有恃无恐。换标之后，联想开始把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品牌PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。在此期间，联想高层不断研讨开展海外业务时，是通过并购一个强势品牌来完成，还是靠打自己的品牌、自建营销渠道来完成？ 迈出第一步之前IBM中国区总裁周伟焜和全球高级副总裁约翰早在2000年就曾跟杨元庆谈过收购一事。杨元庆向柳传志汇报后，柳传志没有多加考虑就把这个事给“毙”了。当时，柳传志把跨国并购的难度和风险看得比今天要大得多，那时联想认为即使只是鲸吞蓝色巨人的一支胳膊，也是要命的。直到2003年11月份，收购IBM的PC业务这事被第二次提起来时，柳传志才开始正视，继而紧张，乃至到越来越接近拍板时，紧张得整晚失眠。“不冒险怎么办？不冒险窝在中国也不行啊！不突破，慢慢就只有萎缩！”柳传志说。联想经过多次论证后判断：自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍，而且在时间上花上20年也未必能建立起一个国际级品牌。联想觉得冒这样的风险，还是值得！问题就是：要把风险都想明白了风险会在哪些地方出现？然后思考防范措施是什么？联想认为最关键的风险有三个：客户保留；员工保留；文化融合。经过认真分析后，联想认为这些风险其实是可控的。2004年年初，联想决定与IBM正式就收购谈判。2004年5月，联想完成了初期的调研和第一版的收购方案。一直到10月下旬，才进入了密集谈判阶段。联想派出了强大的谈判队伍，首席财务官马雪征与高级副总裁乔松为谈判团队的领队。在联想内部，收购所涉及到的所有部门，包括：行政、供应、研发、IT、专利、人力资源、财务等都派出了专门小组全程跟踪。每个小组大约由3到4名员工组成，总人数逼近100人！此外，谨小慎微的联想还聘请了诸多国际级的大腕中介如：麦肯锡、高盛、永道、GE、奥美等，协助调研与谈判。 旷日持久的拉锯这是一笔大规模的交易，要谈判的条款实在太多。一开始，双方并没有对细节展开谈判，只把最关键的条款拿出来谈。结果对每一个条款，双方的看法都有差距！于是，联想和IBM只得不断频繁地交换意见，力争把距离缩短。“这个过程太艰苦了！最后的合同加起来有几千页”“谈判领队”乔松对本刊感叹道。谈判不断变换地点，一半的时间在香港，一半的时间在纽约。而且从一开始就是在秘密地进行。从2003年11月份开始和IBM谈判的时候，IBM曾经规定：如果联想走漏了消息并证实了的话，就立刻终止谈判。而香港联交所又规定：当他们进行询问时，联想必须加以证实。这就让联想很为难。在美国不断有亲朋好友问乔松：为什么总来美国？他只能含糊其辞：到国外考察。谈判过程中，除了用了一半的时间来谈价格外，IBM在笔记本和PC产品上的专利、品牌等问题，也一度成为了谈判重点。这些专利和品牌，收购完成后联想能如何用？用到什么样程度？双方的争论都很激烈。“通过这次的收购谈判，至少有一点我的体会相当深刻：知识产权对一个国际化公司确实是非常非常重要！关于知识产权的谈判难度，我们事先就有思想准备，但是（实际难度）我们仍然没想到。从5月份递交了第一版收购方案以后，其它方面的差距都随着时间的推移，一步一步地减少，惟独知识产权相关的条款真正到了最后最后的阶段，才算达成协议。”乔松痛苦地回忆着。13个月的谈判过程中，13个小时的时差也成了谈判的障碍，以致于成了杨元庆事后对谈判印象最深的关键词。11月份的某一天，IBM凌晨一点半把杨元庆从北京的被窝里请了出来，用电话会议的形式进行谈判。而就是那夜谈判，最终双方在知识产权问题上取得了突破。关于收购案中所有细节，几乎都是到最后一刻才敲定的。而且在这个谈判过程中，谈判随时都可能会终止。但是所幸的是，双方都有非常强烈的愿望，要让这个“结果”能发生。于是，有一方走开，最后又回来的事，发生过很多次。 终成正果2004年12月8日，柳传志代表联想终于对全世界宣布：联想以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括：PC机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心！根据双方签署的协议，联想将向IBM支付6.5亿美元的现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，同时联想还将承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。交易完成后，IBM将持有联想集团18.5%的股份。新联想将在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利。新联想将在纽约设立集团总部，在北京和罗利（在美国北卡罗来纳州）设立主要运营中心。交易后，联想将以中国为主要生产基地，同时将拥有约19500名员工（约9500名来自IBM，约10000名来自联想集团）乔松证实：联想支付的12.5亿美元里，有很大一部分是支付无形资产的费用，如：管理能力、商标使用、专利、渠道体系等。联想为无形资产支付的费用，在此次收购额的比重绝不低于70%.“12月8日，将成为联想人一个伟大的日子，也必将成为中国企业发展历史上的一个重要时刻！在联想全体同仁所书写的联想历史过程中，没有一件事能像今天这样，对全球的IT行业以及经济社会产生震动性的影响。”这是柳传志和杨元庆怀着兴奋的心情写给联想全体员工的话。与此同时，在现场发布会上，有300多位来自海内外的媒体，给予了联想最热烈的掌声！并购完成后，新联想将一举成为全球第三大个人电脑公司，拥有在全球范围内更加广泛的品牌认知，更多元化的客户基础及庞大的分销网络、全球一流的管理团队、世界级的领先科技、更丰富的产品组合、更高效的运作能力、实现联想梦寐以求的国际化战略愿景 新CEO之谜联想在12月8日还同时宣布：IBM资深副总裁兼个人电脑事业部总经理斯蒂芬？沃德出任新联想CEO，杨元庆改任董事长，而柳传志则退居幕后。在签订协议的前3个月，联想和IBM就着手挑选新CEO的工作，双方都出了CEO的提名单。但乔松拒绝透露在这份提名单中是否有杨元庆。联想、IBM、专业顾问公司共同确定了选择标准，并考察了很多人。联想认为一个非常成熟的公司，其CEO的选择应该走一个在国际上经过千锤百炼的程序。这些程序包括：如何提名？然后怎么考察？定什么标准？如何决策？每个环节由哪个机构、什么样的人来做？联想选择的大致标准是有管理世界500强企业的经验，有管理全价值链环节企业的能力和经验，是否有能力使中国企业的文化和IBM 全球公司的文化融合起来，精力充沛、还有想象力等。到12月15日前，联想员工还没有见过沃德，因为联想决定沃德做CEO，只是两个星期以前的事。但联想对于未来CEO的考核标准、权力范围却不愿多说，杨元庆只是模糊地回答：“我们会赋予新CEO全部的职责。” 挑战整合难题迄今为止，所有对联想此次并购的质疑，都没有超出联想的预见范围。杨元庆现在关注最多的也是整合能不能顺利进行，关注IBM那边的客户能不能留住，关注那边的员工能不能留住，关注整合既定的目标是否能够实现，关注文化是不是能够很好地磨合。员工整合IBM的PC业务拥有1万多名员工，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，如何管理这些员工对联想无疑是一个巨大的挑战。更为困难的是，IBM设立了100多个分支机构，并且分散在50多个国家和地区。为此，联想将采取一种折中的方式，即IBM现有分支机构人员不变，由联想派部分员工分驻海外，参与当地分支机构的运营与管理。收购完成的前后，联想已经开始让一些员工参加短期英语培训班（杨元庆本人也一直每天恶补英语），并将于元旦前后派一些员工前往海外。新CEO沃德在接受媒体提问时谈到：除了从事制造业务的工人，IBM 的PC在中国仅有200名员工，而联想在中国以外基本没有员工。因而新联想在海外的合并计划就显得非常简单，所有在美国的联想员工都是以前IBM的人员，在日本也基本一样。只不过是IBM的人员“整编制”地成为了联想的员工，完全不需要整合。这让人不禁想起当年红军换装成八路军。在IBM员工的安排上，联想做出的承诺是：员工的总体工薪水平不变。联想有权力变的是工薪结构，比如：IBM员工原来的固定工资是100，浮动是50，那么新的薪酬结构也许会变成固定120，浮动30；而浮动的30原IBM可能是支付现金，以后可能会支付等值的股票。而IBM的承诺是：如果IBM的PC员工不愿意在新联想工作，那么也不会给这些员工提供在IBM其它部门的工作机会。新的联想将会采用英文作官方语言，这是杨元庆和沃德商议的结果。业务整合按照规划，联想将完全消化IBM全球PC业务的时间分为三大阶段。第一阶段的目标，就是整合双方的组织架构、职能平台，以及供应链等。这一阶段将耗时1218个月；随后是第二阶段，重点是新公司的产品、销售队伍，以及渠道、研发的整合；第三阶段，就是整合品牌，进入到一些新的业务和新的市场。联想预计：完全消化IBM的全球PC业务要用5年时间完成。18个月后，市场上出现的有可能是IBM-联想的联合品牌。到了2008年，联想将大力宣传自有品牌，“Lenovo”品牌最终将取代IBM品牌。沃德认为：联想在中国乃至整个亚洲市场极为强大，尤其是在零售（联想有4000家专卖店）和小型企业领域。在这些领域，IBM并没有取得太大的发展，而联想基本没有涉足亚洲之外的市场，因此他们之间并不存在冲突。整合工作的难点是如何整合采购业务，联想会统一和英特尔以及微软等厂商进行谈判。沃德已经做好了准备去和IBM的老客户沟通。现在的沃德每天都会收到销售人员与客户沟通后的反馈：客户是否理解他们的战略？客户是否受到了其它PC厂商的骚扰？那些厂商向他们传达了什么样的信息？是否能够与客户进行良好的沟通？是否很好地消除了他们的疑虑？但就在联想激动人心的日子里，位居PC老大的戴尔，用对这次并购的轻蔑伤害了联想。戴尔说：“在IT这个领域里，成功的并购已经是多少年以前的事情了。”杨元庆马上不客气地回应：“我想跟戴尔先生说两句话：戴尔公司的成功，一方面是它的业务模式和高效运作的结果，另一方面也是当时的一些大公司，像康柏、IBM没有重视他们，悄悄地就起来了。所以我希望他不要犯他的同行们所犯的同样的错误，今天的新联想是一个效率和它同样优秀的企业。”文化整合目前，联想还没有就文化整合提出设想。在12月9日本刊采访联想时，被告知专门负责整合的机构还没有设立。收购协议签订当天，柳传志和杨元庆给全体员工的信如此开头：“联想集团的全体同仁：我们怀着非常兴奋的心情向大家宣布”与此同时，IBM的董事长兼CEO也向全体员工写了一封公开信：“亲爱的IBM员工们，我有重要的消息和你们分享”同仁vs亲爱的、宣布vs分享，这只是细节的差异，却也可以从中窥探出双方背后深远的文化距离。并购的七七定律是：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。与小企业不同，大企业更侧重于用精神和文化的力量统帅企业。但是它们在企业文化方面，都有既有的强硬度，一旦合并，相融甚难。特别是跨国并购，由于地域和民族的差异，难度更大。两个文化打架时谁会占上风？是谁控股谁占上风，还是谁的产业文化成熟谁占上风呢？谁该向谁妥协？这可能是杨元庆和沃德共同要思考的。最令柳传志担心的，也正是杨元庆能不能与洋CEO实现良性协作。好在令他很欣慰的，是他看到杨元庆已经开始学会了妥协。不错，新联想的总部定在异乡纽约，而不是古都北京，就是杨元庆对沃德的最新妥协。杨元庆：其实联想都想到了 急转弯，豁然见大海中外管理：3年前为什么不是一个合适的收购时机，而现在是？杨元庆：这是一个非常好的问题。在3年前IBM跟我们谈这个问题的时候，我们觉得它体量太大，我们能不能管理得了？如果不赚钱，我们要它干什么？何况，我们在自己的地方活得挺好但2003年年终时，我们在认真地分析了过去3年的战略成败以后，做出了重大的战略调整：决定把“集中在中国市场进行多元化发展”的战略，调整为“专注在我们的核心业务领域”。同时，将国际化优先于多元化加以考虑。为什么会有这样的调整？很简单，WTO改变了我们。WTO之前，其实中国市场对于国外厂商来说，还有很多竞争屏障，市场化不够，不那么透明。但是WTO以后，这两个客观环境在IT领域里面都不存在了。更重要的是，WTO以后，所有国际厂商都进来了，在所有领域里都有一个或几个世界级的选手竞争。如果要想在中国这个市场上面去多元化发展的话，那就意味着在每一个领域里面，你都必须要玩得过那些国际大腕儿们。事实上这是不可能的。你怎么可能在PC上很强，在手机上也很强，在IT服务也很强？所以，我们调整为专注于核心业务，寻找机会国际化。正是在这样的战略思想指导下，我们才开始认真地去考虑跟IBM有没有合并的可能性。 因为是IBM，所以亏损！中外管理：那么联想如何保证迅速赢利？杨元庆：这13个月我们和IBM密切接触，仔细看了IBM的财务报表以后，我们的看法与刚开始又不同了：这是一个非常好的业务！它的业务毛利比联想高出接近10个百分点！联想现在毛利率是14%15%，仍然可以获得5%左右的净利率，那是因为我们的效率比较高，费用率比较低。IBM的PC看似不太赚钱，为什么？就是因为它是IBM！因为IBM历来是一个高投入、高回报的业务模式，这也就是为什么IBM坚持向服务转型，要转移到继续可以维持它的高投入、高产出这样一个业务模式。但是， PC工业已经是一个效率致胜的工业，你不讲究效率，承担这样大的摊销，你是不可能胜出的。我们有一个形象的比喻：IBM是一个穿皮鞋的公司，PC工业可能需要一个穿草鞋的公司。效率是你能够在这个产业里面健康生存的基础。而效率的基础是规模，但是IBM的 PC不可能有规模，为什么？因为IBM的战略是要给企业客户提供服务。PC只是IBM大战略当中的一个棋子。IBM的PC主要客户群只能是IBM的客户群，所以看不到IBM有消费电脑，也看不到IBM在中低端企业里面有非常强的竞争力。而没有这两块市场怎么有规模呢？没有规模，它又怎么去和戴尔和惠普竞争呢？而IBM的PC和我们结合在一起的话，就可以很好地解决这两个问题。因为联想基于中国市场的运营平台，我们有非常好的效率。 IBM员工是至宝中外管理：联想选择新CEO的具体标准有哪些？杨元庆：对新CEO的选拔过程，我们是非常严谨的。我们大概3个月以前就成立了一个遴选委员会。我们选择新CEO并不限于IBM，但是考虑到业务的延续性，我们的重点是在IBM内部。在IBM内部也有若干个候选人，我们甚至用了猎头公司来去对这些人进行调查了解。当然，我们也非常尊重IBM方面的意见。经过各方面的调查了解，最后和沃德谈判成功。沃德的最大特点，是对业务比较精通，他对市场销售甚至是非常热衷的。中外管理：联想将如何留住IBM的核心员工？杨元庆：我们跟IBM有合同。现在IBM所有的员工的薪酬待遇不能比原来低，这是我们对员工最重要的一项承诺。由于两家公司的业务结构具有很强的互补性，可以预见的人员调整，将是极其微小的。新联想对待所有员工都将一视同仁，为其提供各种发展机会。IBM的员工将是新联想最为宝贵的财富，相信新联想会成为一个更具事业潜力的平台，对人才具有充分的吸引力。 对接国际规则中外管理：判断联想的此次收购是否成功大致需要多少时间？杨元庆：我们现在才走出了万里长征的第一步。是不是真的成功，大概两三年以后看。我现在想的比较实在的就是如何把合并做好。联想的品牌在全球建立起来，规模是不是维持现在两家相加的规模？员工、骨干是不是能保留？我现在更关心这些。只有在这些做好的基础上，我们才能梦想更大的蓝图，更远的前景。当然我们也有想象。首先希望在PC领域，保持住1+1之后世界第三的地位，逐渐更上一层楼；还有在未来，3C融合和协同的时代，我们是不是有更大的作为；不仅在中国有销售，在世界市场上也形成我们的影响力这些都是可以去想象的事情。中外管理：为做好一个跨国公司的董事长，您将做哪些努力？杨元庆：作为董事长的职位，我未来其实是领导董事会对公司实施有效的管理，但是新联想要符合治理结构。我们计划在董事会下面建立3个委员会：一个是战略委员会，负责明确、审批公司的战略，我本人会首先参与在CEO领导下的战略制定过程，最后领导董事会来进行审批；一个是薪酬委员会，负责对公司的高级管理人员的提名、遴选以及对他们的薪酬激励的确立，还有对他们的考核；一个是审计委员会，负责对公司日常的运营情况进行监督。这都是西方非常成熟、行之有效的一套治理结构，新的联想要符合这些规则。同时，少不了的是我和CEO之间非常默契的配合和沟通。责任编辑：杨 光 国际眼球评说联想国际化- 本刊记者 王 缨当国内，当民间，对联想此次大手笔充满了质疑与否定时，或许我们更有理由用镜头去寻找国际眼球，看看他们从中都感受到了什么？果然，不一样的声音，不一样的视角，不一样的评说。台湾明基集团全球副总裁洪宜幸：联想太赚了！17亿做出世界品牌，值！与洪宜幸的交流可以用两个字来形容：乐观！他那夹带着浓烈台湾口音的轻松交谈，不由地会令人想起韦尔奇的一句话：经商，就把它当成游戏来玩。一谈及联想的收购案，他的声音竟提高了一倍：“联想划得来啊，它太赚了！它现在用十几个亿去买下IBM的PC业务，全世界都得打听这是哪家公司？一下子就都知道你Lenovo的牌子了！17亿就在全世界做了一个牌子！当年宏基要做一个牌子，明基要做一个牌子，一个全世界都知道的牌子，要花多少钱哦！”真是的，直到今天，有多少中国人能体会得到去国际上打一个品牌会有多难？！只有那些成天在国外闯荡的企业家们心里才最明白：得让外国人知道你的牌子，夸你的牌子，那才叫国际品牌。而据说，其实今天真正让外国人能脱口而出的中国品牌只有一个：青岛啤酒。 大家都不做，机会就来了！洪宜幸话锋一转，道出了一番生意经：“我们来看一个脉络：TCL在过去的一段时间向国际化发展，买下了这么多公司。你可以发现，欧美公司把它不再赚钱的东西全部丢出来了。像电视机，他们认为是垃圾。这样的垃圾全部都丢到亚洲来，亚洲最有条件接的就是中国大陆了。假如现在全世界有十家生产电视机，如果其它都不做了，最后只剩下三家，那会怎么样？那就一定是赚钱的嘛！TCL过去生产多少电视机？现在一下变了，又要生产多少？采购的力量一下就增长了很多。国外把不要的东西陆陆续续丢到中国来，这些垃圾对于中国来讲都是宝了。在国外做不好的，到中国绝对做得好！PC，IBM不要了，惠普将来也不要了，到时候全世界只剩下三家做，你想联想赚钱吗？绝对赚钱！这是一个产业脉络：大家都放弃时，你就肯定赚钱！” 这是一场全面的大碰撞！洪宜幸话锋再一转，又上了另一个境界：“你有没有发觉，过去中国企业派一大批高层到国外去学习，那种冲击、碰撞，火花都还产生在高层，还在人的身上；而联想这样的合并，产生的是组织跟组织的碰撞，这个意义是太大了！它会使企业产生一连串的变化。“宏基的施（振荣）老板2000年退位时立了两个标杆：一个是他不把事业交给他的儿子，而是交给了职业经理人；二是这个企业已经大到某种程度，他把公司拆成了三等分，让他们各自有自己的理想，各自去努力。现在这三家都发展得很好。我们明基已经是70亿美金的公司了。联想也一分为二，因为要处理郭为跟杨元庆的问题嘛。现在柳传志又退到了后面。联想这次找的CEO经理人是IBM的副总，一个彻底的老外，杨元庆则做了董事长。产业发展在国内又让我们看到了一个可寻的脉络：一个位置，只要有更好的人，他就可以来做。这会带来影响，国内的其它企业将来都会朝这个方向做的。”人才的国际性流动和岗位的合理更替，是一个企业健康的象征。我们曾经苦思冥想地探讨“如何引进国际型人才”？似乎这是个十分严肃的课题！可在企业，该来的时候他就来了。宏基产生了组织变化，联想、神州数码、TCL也都在发生组织变化。对此，洪宜幸乍舌：“哇！这太恐怖了，单一地看联想所做的事情是一种情形，当你把中国企业里发生的这些变化前前后后串起来看，联想所做的这件事情那可就不得了！这对中国企业的整个思想会产生很大的冲击！不管最后盈亏，这样的大碰撞能真正地影响中国，是10年以后都受用的东西。”洪宜幸如此兴叹，因为这是企业国际化才能带来的一条真正激励中国企业的道路。从这个意义上说，联想做得好不好并不重要，有这样一个高度的碰撞，中国企业将来的发展才真的是“不得了哦”！ 员工流失不足为虑！洪宜幸肯定联想在大思路上没有错，况且联想不是第一个做国际化的企业，前面的企业做国际化，一路铺经验、铺教训，联想是在做接力棒而已。“如果做不好，那不是结构性问题，是实施的问题，是执行！三个领导人就要负责任了。”那么在企业的有效执行上，什么是最棘手的问题呢？业内最不看好大企业跨国并购的，是文化融合。可洪宜幸却说：“两家合并，企业文化有什么了不起嘛！一个企业，两个制度嘛！海外那块业务仍是海外那一套，国内是国内的一套，然后再慢慢地整合嘛！”可如果这个过程中留不住人才怎么办？他的看法是：“IBM这一批人现在成了联想的员工，好像留不住，但是现在绝对不会跑掉！因为至少他们要等18个月IBM跟他们有约是18个月，他们一定会等拿到可观的遣散费。另外，IBM国外亏本的那一块是一定会被处理掉的，工厂要搬到海外去，那一定会搬到亚洲来，不外乎只有两个去处：一是大陆，一是台湾。这样的话，美国那批人即使走掉了，会有亚洲精英补进来，影响不大。” 撞开联想的封闭文化！那么重要的又是什么呢？今天，但凡对联想发展有所了解的人，无不认为联想文化已经处在亚健康状态。对此，洪宜幸像在谈起一个老朋友一样也毫不避讳：“我去联想，跟他们谈起过：你们企业文化太封闭，等级太森严。大门都有门禁系统，都刷卡，为什么里面还有那么多警卫？为什么有那么多的房间？每一个主管都有房间，这会造成主管跟员工离得很远，带来官僚主义。而且部门之间的隔断为什么那么高？其实，这个行业是不需要等级森严的。这对于国际人才的引进，是很不利的。他们的副总一级，几乎没有外来的空降兵。所以联想的企业文化，是一个封闭的企业文化。“今天有IBM进来，原来的文化一定会被打开，这会给一大批人带来想象，做好了，会吸引一大批亚洲人才，绝对会吸引人才的！所以怕什么，不用怕。当然，欧美人才还是进不来，欧美人才要等到你联想的牌子真正地起来了，他才来。”怕什么！真正有了员工认同的文化，什么人才都能吸引来。能吸引来人才，就能吸引来客户。 不外乎国际化与做品牌！国际化道路，其实是逼出来的。当年的宏基三分天下，明基独闯海外，都是因为台湾岛内已经没有选择。台湾太小，能养几个企业？相比大陆，有13亿人口！所以还真别以为是什么企业家的功劳，实际上就是因为有13亿人口的大市场养着您，卖个东西就挣钱。这对数十年在IT业翻滚、有着丰富国际化工作经验的洪宜幸刺激太深了：“一个国际化，一个品牌，这是一个企业真正的资产，永久的资产！”从宏观来看，这也是中国企业一定要走的路。只不过明基在台湾，被逼得提早做了。打开历史的大视野或许我们才能看清楚：一个企业的行为做对了，还是做错了？是要看它对企业自身的生命递进过程是否真正迈出了步子？对整个产业，甚至对整个社会的贡献是什么？对一个时代的推动在哪里？中国企业的国际化绝不是一朝一夕的事，不可能“毕其功于一役”。用洪宜幸那乐观的语言就是：“当然，万一你做不好，也无所谓呀，你后面还有人接啊，还有企业，还有企业家接啊。总有一天，中国企业是发誓要在世界上发扬光大的了！”台湾中山大学管理学教授、博士刘常勇：是消灭IBM，还是加入IBM？刘常勇教授总能极其敏锐地察觉到东西方企业动态，研究企业战略，他于中国IT业结缘颇深。这次，此次，他显出了文人少有的兴奋：我为柳传志与杨元庆大胆出击的杰作击