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零售企业核心竞争力研究贾 平（徐州师范大学管理学院 江苏 徐州 221009）摘要 零售业是与消费者最接近的行业，在其核心竞争力的内涵特征及内在逻辑结构上有其特殊性。本文从系统的观点出发，分析零售企业核心竞争力的内涵特征，沿着三个层面对零售企业核心竞争力逻辑结构进行分析：基础支撑层、服务创新层面、核心理念层面，由此构建零售企业核心竞争力层次模型。在整体模型中，给出了关键性的目标及措施，力图做到模型具有层次性和可操作性。关键词 核心竞争力； 服务创新； 价值链0 引言核心竞争力理论源于1990年Gary Hamel和C.K.Prahalad发表的“The Core-competence of Corporation”论文，这一概念的提出引起国内外学者的普遍关注。国外有关核心竞争力的观点主要有：（1）Gary Hamel和C.K.Prahalad（1990）认为，核心竞争力是一组技术和技能的组合体，是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术的学识。（2）Leonard Barton（1992）认为，核心竞争力是使企业区别于其他企业，并使企业具有竞争优势的一个知识体系，是一种组织的知识体系观。（3）Teece,Pisano和Shuen（1997）在“Dynamic Capabilities and Strategic Management”一文中提出企业动态能力理论，认为企业的竞争优势存在于企业组织和管理过程之中，而企业的组织和管理过程是由企业的专有资产形态和演进路径决定的，进而探索动态环境中企业核心竞争力的获得。上述观点对企业核心竞争力的本质和来源是不同的，但这些观点是紧密联系的，它们从不同侧面对企业竞争力进行了研究，它们之间有着内在的一致性。基于以上观点，国内学者根据不同的逻辑结构和层次体系，研究核心竞争力模型的构建。（1）王毅等（2000）提出：企业核心竞争力的三层次模型，从战略整合能力、组织整合能力、技术整合能力三个层次，剖析核心竞争力的内在逻辑结构，强调企业核心竞争力是蕴藏于企业所涉及的各个层次，由能力系统和能力架构组成，能使企业获得竞争优势的动态发展的知识系统。（2）许正良等（2004）认为企业核心竞争力是由企业文化力、学习力、创新力三者有机结合形成的竞争优势的能量源，由此构建核心竞争力的结构模型。强调企业从基层结构力抓起，从每一层结构力的核心开始培育，逐级地增强自身的核心竞争力，从而最终使企业在市场竞争中获得持续的竞争优势。（3）张平康等（2005）提出竞争力二元结构与成长模型。模型显示，在基于供应链竞争的综合议价能力和基于替代竞争的反替代竞争的反替代基金项目 江苏省教育厅高校哲学社会科学基金资助项目（项目批准号：05SJB630002）作者简介 贾平（1965），女，江苏淮安市人，徐州师范大学管理学院 博士、副教授。能力所构成的企业竞争力二元结构矩阵中，存在粗放型和集约型二条演进路线，可以使企业达到强竞争力状态。这些模型的构建不是仅仅停留在企业资源要素的层次上，而是深入到企业的战略、文化、技能、积累、学习、组织及供应链竞争。上述理论观点和模型都从不同角度对企业竞争力的理解提供极其宝贵的视角，为零售企业核心竞争力整体模型的构建提供理论基础。但零售业是与消费者最接近的行业，在其核心竞争力的内涵特征及内在逻辑结构上有其特殊性。本文从系统的观点出发，整合零售企业的内生因素和外生因素，以构建服务创新体系和价值链优化为核心、以零售企业强势资源和能力结构为支撑，构建零售企业核心竞争力整体模型，并力图做到模型具有层次性和可操作性。1 零售企业核心竞争力特征及构成要素分析1.1 零售企业核心竞争力特征零售企业核心竞争力除了具备一般企业核心竞争力的诸如：价值性、稀缺性、知识性、系统性、延展性、持久性、可变性及模糊与难以评估性等一般特征之外还具有自己鲜明的特征，主要表现在：（1）服务特性，零售企业的核心竟争力更多地体现在服务而不是产品上，为顾客所创造的价值也更多地表现在交付时间、便利性、信心、安全性及价格上。（2）知识性，组织管理能力在零售企业的核心竞争力中具有更重要的地位。与其他的技术能力相比，组织能力中隐含的知识性更强，比重更大，对零售企业的学习性要求更高，所需的培育时间也往往更长。（3）差异性，零售企业具有新的业态发展的趋势，而不同的业态有其自身独具的特征。因而从行业角度看，零售企业间的核心竞争力有较大的差异性，实际构建也往往更加复杂。零售业核心竞争力的表现形式是多种多样的，如营销体系、采购体系、配送体系、管理水平等等。对零售企业来说，并不是每一种形式都同等重要，要根据自身经营的特点培育能够使零售企业战胜竞争对手、保持长期竞争优势、获得稳定发展的能力。1.2 零售企业核心竞争力构成要素分析零售企业核心能力构成要素：一是零售企业所具有的竞争性资产；另一是零售企业的能力结构。这是两个相互补充、相互作用的要素。竞争性资产即企业的强势资源，零售企业资源要成为核心竞争力，必须是独特的和有价值的。所谓独特资源是指其竞争对手所不具有的资源。例如，沃尔玛零售企业的独特资源是其无形资源沃尔玛品牌，有形资源拥有超越竞争对手的强大的配送中心和通讯设备。所谓资源是有价值的，是指这种资源能够有助于创造顾客价值，创造顾客对零售企业产品的需求。零售企业的能力结构包括三个层次：（1）战略能力。零售企业必须具有准确分析环境的能力，并根据企业优、劣势资源确定自己的战略定位，制定适合自己的发展战略，成功地加以实施。沃尔玛零售企业成功实施低成本战略，它的“天天平价” 策略促使其在每一经营环节都尽量降低成本，实现低于竞争对手的成本优势。（2）组织整合能力。零售企业的组织整合能力是以服务能力为核心的零售业态选择能力、组织规模、组织结构效率、制度效率以及支撑零售企业战略实施的零售企业文化和零售企业经营理念。在信息时代，组织会受到信息技术的影响而发生变革，零售企业组织整合能力要注重信息沟通渠道的设计。企业的组织规模直接影响其战略目标的实现，零售竞争存在马太效应，“弱者愈弱，强者愈强”，因此在小规模的单体店中低成本战略是无法实现的。（3）企业业务整合能力是指从商品采购、库存、配送、销售整个环节各项作业技能的整合。其中每项技能决定零售企业的费用水平，进而关系到零售企业的盈利水平，业务流程整合的目标力求以最少的经营成本为顾客提供最满意的商品和服务，并从中取得相应的经营回报。三种层次的能力结构是有机地结合在一起的，战略能力使得企业确定发展方向和竞争定位，组织整合是实现零售企业战略目标的组织保证，作业流程整合是能力结构的基础。2 服务创新体系与价值链优化2.1服务创新体系美国零售业有句名言：“你永远要牢记顾客随时都可以到隔壁的店里去买他喜欢的东西。”我国零售业面临着更为激烈的竞争环境，只有提高顾客价值，才能让顾客满意，才能吸引顾客惠顾。服务创新对于企业核心竞争力的作用机理体现在两个方面：（1）延长基于资源和能力的竞争优势的持续时间；（2）活化企业价值链的基本活动和支持活动，使其创造异质的竞争优势。在零售企业强势资源和能力结构一定的条件下，成功的转换过程以增加价值并为企业未来创造新资产是零售企业竞争优势的核心，其关键是服务创新进而优化企业的价值链或再生链。零售企业核心竞争力的形成是一个动态的过程，在资源配置的过程中，需要不断进行服务创新以优化业务活动和管理活动。根据零售企业的特点，其服务创新体系（图1）从两个层面展开：（1）服务创新内容。主要包括：服务理念：树立享受式服务和文化行商的服务理念，不仅突出商品特色，更加强调文化、知识和艺术带给消费者的附加价值。通过产品的组合和与经营理念紧密结合的营销策略向消费者强调一种生活的概念，一种更高层次的对美好生活的向往，消费者在百货商店里不仅要购买物质产品，更需要得到一种信息和服务的满足。服务内容：由服务环境、亲和力服务、商品质量、零售企业信誉构成。服务管理链：由服务、责任、商品、信息构成，每个节点环环相扣形成服务管理链条。服务价值：不能以简单的货币形式来衡量，这种因素使消费者对产品的实际价格产生了模糊的概念。自己虽然选择付出更高一点的价格，但是因为买到了超出产品实际价值的东西服务，使消费者在心理上达到一种平衡，甚至优质的服务会超出这种价值平衡，给消费者以超值享受。 制定清晰的行动计划，包括责 任，时间和阶段性目标 简化向总部汇报流程 完全重新设计报酬机制 设立月度，季度和年度 定性定量指标 服务观念 服务内容 服务管理 服务价值 客户信息、供应商和竞争对手信息管理 商品信息、销售信息、采购信息畅通的传递服务创新有效的品类管理有效的促销推动部门经理的指导评估报酬激励机制招聘和培训信息管理制度、目标、计划 设立明确的分销商销售指 标，并详细的评估/激励 进行极有针对性的广告 提供最佳的服务担保 选择高水平、有业绩、有经验的职业经理人担任部门经理 招聘懂技术了解市场的年轻人 投资培训 利用商品的关联性和互补性，可以设计联合DM 压缩商品品种宽度，加强品种经营深度 树立自有品牌意识 经营自有品牌商品图1 零售企业服务创新体系（2）服务创新的基础层次体系品类管理和促销直接推动服务的创新，为服务创新提供平台；品类管理的任务是让表面看起来杂乱无章的不同商品条理化，其核心要素就是把握消费需求，通过有效地向消费者提供产品和服务，达到最佳的经营效果。品类管理与促销力求体现：高效率的补货、高效率的配送、高效率的促销和高质量的店内服务。 招聘和培训、部门经理、评估报酬激励机制为服务创新提供保证。信息管理和制度、计划、目标为服务创新提供技术支持和制度保证。2.2 零售企业价值链的优化（1）零售企业价值链分析零售企业资源在没有通过能力构成一个有机系统以提供给顾客满意的服务之前是没有任何价值的。也就是说，通过企业能力构成的价值链比竞争性资源本身更为重要。价值链分析法（Value Chain Analysis, VCA）由波特教授（M.E.Porter）提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业从事各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。一个价值链反映了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成。价值链分析通过建议如何将企业的内部核心能力与所处的外部环境进行整合，来确认获得经济优势所需的潜在资源，进而进行资源的优化配置。零售企业价值链的基本活动要素：进货后勤（Inbound Logistics）。它包括这样一些活动：收货、商品整理、库存控制、运输调度、退货等。零售企业必须与供应商建立长期稳定的关系，由此获得优质的服务和稳定的供应。生产运营(Production Operation)。商场设计、店堂布局、品类管理等必须符合现代零售业的标准。同时，从增加顾客价值的角度上，一种激进的、自愿式的重新设计更为重要，使得顾客购物过程轻松、快捷而卓有成效。发货后勤(Outbound Logistics)。定单处理、收款、发货车辆调度、配送。零售企业必须建立相应的规章制度，并能够选择有经验、有技术的人员进行操作。销售(Sales)。为顾客提供购买商场商品的途径或方式并促使其购买的各种活动，如：广告、促销、公共关系、定价。公司广告位、活动区及其它促销资源的充分利用能为公司带来了较大的销售额，以专业化高中档商品精品满足中高档消费者的需求。服务(Service)。有关提供服务或保持产品价值的活动，如安装、维修、培训、产品调试等。良好的售后服务不仅可以在消费者心目中树立企业的良好形象，还能够增加产品和服务的价值。企业必须能够提供关于产品和服务的质量信息、提供技术指导、建立良好的维修网络。同时，还需要完善退货处理制度、提供附属产品。零售企业支持性活动要素：基础结构(Infrastructure)。零售企业的管理系统，包括总体管理、公司计划、公司财务、质量控制等。我国多数零售企业是由计划经济下的零售店、百货店改制而来，其组织结构是一种权利高度集中于高层为特征的U型结构。企业的经营活动，按功能分成若干个垂直管理系统，每个系统又由企业的最高领导指挥，这使高层管理者更多地陷入公司日常经营活动，无法集中精力做好决策性的重要工作。这种垂直式金字塔结构，妨碍零售企业信息传导的准确性和时效性。随着零售业竞争的激烈，这种组织模式显示出不适应。技术(Technology)。零售企业的每项价值活动都包含着技术。我国零售企业内部的商品信息管理、顾客会员信息管理、内部信息管理系统、数据仓库、POS系统已经建立起来，并有效地投入应用。但对于数据仓库、POS系统以及CFAR联合预测补货系统的应用上仍然需要加强，特别是POS系统有待于扩展到整个供应链。采购（Procurement）。购买用于价值链中的生产要素投入的职能活动。零售企业采购过程中需要注重供应商供货能力、缩短流通环节、提供最低的进价，最佳的服务、提供双方互利的促销方案等因素。人力资源管理(Human Resource Management)。涉及人员的挑选、录用、培训、技能发展、人员报酬制度。零售企业价值链活动之间的关联分析：按照迈克尔.波特的观点，价值活动是构成竞争优势的基础，但价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中各个价值活动存在着内部联系，这种联系可以用一种活动和成本量的改变以影响另外一种活动和成本量的改变，例如，在零售业发货后勤活动中，如果能够建立先进的高效率的定单处理、收款、发货车辆调度、配送系统，虽然增加发货后勤成本，但是却能够降低销售活动中的缺货机会成本。价值链活动的内部关联体现在两个方面：一是基本活动和支持活动之间的密切关联，任何这种关联都可以形成竞争优势；二是基本活动之间的重要关联，围绕基本活动之间的重要关联就整体价值和企业能力作出重要选择时更能显出竞争优势。价值链每个环节内部和各环节之间的联系为优化价值提供了依据。零售企业为了实现经营目标，在价值链活动之间的内在联系上进行了优化选择。中高档商品的定位需要高成本，企业通过按时发货、降低库存，协调销售、储运和售后服务的联系等减低成本。复杂的关联如何将稀缺性、需求和难以模仿结合在一起形成竞争对手难以渗透竞争优势是一个长期的课题。零售企业在业态选择上具有差异性，所采取的竞争战略也不同。百货店、主题专业店应采取差异化战略，超市、连锁、仓储式经营店应采取低成本战略。2.3 差异化价值链的优化差异化经营战略应体现于价值链的各个环节中：高效的组织结构及高层例会制度，便于及时收集市场动态的第一手信息并及时做出反应；高效的电子商务系统和管理信息系统为各个连锁商店动态调整经营策略提供了必要的技术支持；差异化的经营战略对各部门经理及员工提出更高的技术要求和服务要求；公司统一进货，购进精选的畅销的中高档商品，保证公司与众不同的经营特色；坐落于繁华市区的规则布点，虽然增加了经营成本，但能好地提升公司的经营层次；现代化的高效的物流配送系统支撑了差异化战略的贯彻执行；高档的商场设计、统一标准的商品摆放、高度整洁的购物环境是公司差异化经营的外在体现；公司的目标市场定位在追求时尚的高薪时尚阶层，该阶层人数众多且购买力强。这一优化的价值链使得百货业可以施行与其竞争对手完全不同的差异化战略。差异化价值链的优化如图2。POS终端销售技术基础结构FI技术TD人力资源管理HRM采购P进货后勤IL生产运营O发货后勤OL销售S服务S支 持 性 活 动基 本 活 动高效电子商务系统总部统一进货、精选中高档商品现代化高效的配送系统高技能商业作业繁华市区规则布点高档商店设计，标准统一摆放，高度清洁环境不断调整促销策略严格控制收款错误24小时营业面向时尚阶层，差异化服务，差异化价格周到的售后服务边际利润高效组织结构、例会制度健全的配送中心先进物流配送技术 图2 基于差异化策略设计的价值链优化模型2.4 低成本价值链的优化基 本 活 动简易收款口基础结构FI技术TD人力资源管理HRM采购P进货后勤IL生产运营O发货后勤OL销售S服务S支 持 性 活 动计算机管理仓库总部统一进货、精选中高档商品大批量进货，降低成本一般技能商业作业低地价点设立分店基础型商店设计，销售限制价格的商品品种单一的低价策略严格控制收款错误低价格的销售，面向当地顾客，低调少量的广告策略。基本的售后服务边际利润小的总部管理机构出租货柜高效的配送中心图3 基于低成本策略设计的价值链优化模型一般地，超市、连锁、仓储式商店运用低成本策略。低成本价值链的优化是以低成本作业支持低成本商品，使低成本在整个价值链中得以体现。总部设立比较小的管理机构，很少的成员负责日常管理。配送中心实行计算机管理，支持大量进货，进货的商品品种限定在一定数量范围内，可以得到最大限度的折扣，同时，为了降低劳动力成本，经营人员只需要一般的技能。基础型的商店设计，节约费用。对收错款的收款员实行即行解雇并赔偿的政策，以严格控制收款错误。对于蔬菜、水果、海鲜、肉类食品采用出租柜台的方法经营。高效的配送中心保证商品不会缺货。4 零售企业核心竞争力整体模型的构建零售企业的核心竞争力是由能力要素构成的能力集合体。在这个核心竞争力体系中，各种能力互相有机联系，形成强大的核心向量，有利地支撑着零售企业的运作。零售企业核心竞争力是对零售企业各种能力或综合素质的高度概括，代表了零售企业最本质的东西。根据上述所述，构建如图4所示的零售企业核心竞争力整体模型。4.1 模型说明：模型中圆圈代表企业的竞争环境系统，E代表零售企业，Ei分别代表零售企业的供应商资源；En表示零售企业的消费者资源；Ej表示与零售企业的合作企业及其他业务相关联； N代表零售企业业务系统、管理系统和外部联系的节点。 图中的 - 表示构建零售企业核心竞争力的策略；每部分的横线上方是关键目标，横线下方是具体措施。4.2 模型解释：零售企业核心竞争力整体模型的总体逻辑是：（1）从结构来看，核心竞争力是由零售企业本身、竞争环境系统、供应商资源、消费者资源以及零售企业相关者等几部分有机构成的整体。其中核心部分是以竞争性资产和能力结构支撑的，以价值链优化和服务创新为特色的核心竞争力。（2）服务创新是零售企业核心竞争力的内在动力，价值链优化需要通过服务创新实现。服务创新不是独立封闭地进行的，而是与其他部分是互动的，服务创新活动活化了不同结构部分的要素，促进了这些要素的持续创新。核心竞争力构建的整体模型中，给出了关键性的目标及措施。 以行业优化为主要手段的零售企业竞争环境系统。现在零售行业竞争越来越激烈，价格竞争的空间越来越小。从国内零售企业价格战竞争的场景来看，价格战中大部分商品均低于市场正常的供应生产成本，这种“价格战”实质上是一种不正当竞争行为。零售业的行业特征及外部环境决定了零售企业不能停留在简单的“价格战”的表面，而是要扎扎实实地打造自己的核心能力，只有建立起自己的核心能力，才能够有效地实施低成本和差异化战略、理性地进行价格竞争，建立一种有序的竞争环境。以优化价值链为基础的低成本或差异化竞争战略定位。在低成本价值链优化中，进一步“挖潜”成本空间, 如在采购方面继续降低成本；根据市场信息合理安排生产,避免存货囤积,占用资金和潜在损失，采购可以在供应商关系和长期合同的层次上整合到总部。在差异化价值链优化中，进一步增加经营的异质性，如总部统一进货、精选中高档商品；高档商店设计，标准统一摆放，高度清洁环境；周到的售后服务等。供应商资源Ei=( i=1,2)企业及相关者Ej=(j=1,2)消费者资源En=( n=1,2)供应商外部联系消费者外部联系零售企业竞争环境系统行业优化企业核心能力价值链优化、服务创新企业战略实施制度安排、企业文化结构与控制管理创新竞争战略差异化或低成本NN整合供应链基于业务流程和市场需求E竞争性资产、能力结构支撑 图4 零售企业核心竞争力整体模型整合供应链。零售企业应以消费者需求为导向，运用现代信息技术将商品流通各环节有机联结起来，形成一个相互依赖、紧密合作的利益共同体。通过供应链的管理，达成与供应商利益共享的战略性合作伙伴关系，通过相互协调合作，实现以低成本或差异化的经营向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上追求双方的利益，也就是双赢和多赢型关系。通过管理创新实现组织结构与业务流程的有效控制。以改制为契机，建立起符合社会主义市场经济要求的现代企业制度，健全法人治理机制，强化规范管理，引进现代化的管理技术，加强对组织结构与业务流程的有效控制。完善的制度安排和企业文化支撑企业战略的实施。在产权制度、干部制度、用工制度和分配制度等有所创新，建立“精细管理、量化考核、竞争上岗、末位淘汰”的员工绩效考核评价体系，完善竞聘选拔、培养干部和经营者制度，打破固定用工制度，实行双向选择，能进能出。零售企业文化具有可持续性和可创造性，能够支撑与竞争对手完全不同风格的服务模式，将零售企业的经营理念、零售企业文化概念融入到价值链优化中去，不仅能够有效的避免恶性竞争，更能突显自身优势，成为更具特色的发展之路。5 结语到2004年12月11日，我国服务业入世后的三年过渡时期就结束了，这也就意味对外资零售业的限制的结束。外资零售企业与国内零售企业的竞争将表现出如下的特点：一是以服务创新加快对服务的完善，一站式购物特色不断浓厚，购物附加值增多，对消费者尤其是对中产阶层以上的消费者的吸引力进一步增强；二是以优化价值链为基础、提高物流系统的效率，从而提升顾客价值，增加零售企业的利润空间，这是零售企业核心竞争力的关键构成要素；三、店铺扩张速度进一步加快，同时也包括收购国内零售企业；四是在稳定主流业态的同时，将加强对其他业态市场的扩展；因此可以说，我国内资零售企业所面临的来自外资零售企业的竞争压力越来越激烈，为了提高我国内资零售企业的竞争力，促进我国零售业的健康发展，零售业核心竞争力的理论与实践的研究更加迫切。参考文献1Prahalad,C.K.and G.Hamel. The core-competence of the corporation J.Harvard Business Review,1990,68(3).2Leonard-Barton,D. Core Capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product developmentJ. Strategic Management Journal, Summer Special Issue,1992,（13）.3Teece,D.,G.Pisano,and A.Shuen. Dynamic capabilities and strategic managementJ. Strategic Management Journal,1997,18(7).4王毅，陈劲，许庆瑞，郝春梅.企业核心能力概念框架研究：三层次模型J.中南工业大学学报（社会科学版）2000,6(2).5许正良，徐颖，王利政.企业核心竞争力的结构解析J.中国软科学2004，（5）.6张平康，李琪.竞争力二元结构与成长模型：一个外生的视角