第八章-竞争性营销战略.ppt

第八章竞争性营销战略 知己知彼 百战不殆 孙子 学习目标 掌握竞争者分析的内容 了解竞争者的特点 明确如何确定竞争对象和竞争战略 理解竞争性地位的分析思路 了解市场领导者 市场挑战者 市场跟随者及市场利基者的战略 本章结构提示 判定竞争者的战略 分析竞争者的目标 评估竞争者优劣势 识别竞争者 预测竞争反应模式 依据竞争地位分析 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场利基者 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略 第一节竞争者分析 识别竞争者 判定竞争者的战略 分析竞争者的目标 评估竞争者的优劣势 预测竞争者的反应模式 第一节竞争者分析 一 识别竞争者 识别竞争者似乎是一项简单的工作 VS VS VS VS VS 容易患上 竞争者近视症 仅仅看到现实竞争者而看不到潜在竞争者 实际上 企业被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者 VS VS 洗衣粉 一 识别竞争者 从产品替代性识别竞争者从行业结构识别竞争者从市场需求识别竞争者 从产品替代性识别竞争者 品牌竞争者 Brandcompetition 指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争 属类竞争者 Industrycompetition 指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者 形式竞争者 Formcompetition 指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争 愿望竞争者 Genericcompetition 指提供不同产品以满足不同需求的竞争者 从产品替代性识别竞争者小思考 A公司生产摩托车 下列情况下各属于哪种类型的竞争者 1 A公司向市场提供摩托车的档次 价格与B公司相同 品牌竞争者2 A公司生产的摩托车约为1 5万元 消费者也拥有准备购买的钱 他将在需要花费相同的彩电 空调 电脑 家具 摩托车等商品中进行选择 愿望竞争者3 A公司与所有摩托车生产者以及自行车 小轿车等生产者存在竞争关系形式竞争者 4 A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系 属类竞争者 从行业结构识别竞争者 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群 在同行业竞争中 要特别重视以下三个因素 卖方密度产品差异进入难度 决定行业结构的主要因素 1 销售商数量及产品差异程度2 进入障碍3 退出障碍4 成本结构5 纵向一体化程度6 全球化经营程度 销售商数量及产品差异程度 从市场需求识别竞争者 即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者 关键在于通过绘制产品 市场竞争形势图将行业和市场分析结合起来 二 判定竞争者的战略和目标 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司 1 同一战略群体内的竞争最为激烈 2 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 3 不同战略群体的进入与流动障碍不同 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司 企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断 分析竞争者的目标 识别出主要竞争者后 还需进一步判断 1 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么 2 每一个竞争者的行为推动力是什么 3 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动 每一个竞争者并不是追求单一的目标 而是目标的组合 三 评估竞争者的优势与劣势 收集信息 分析评价 杠杆比较 营销视野杠杆比较 杠杆比较 Benchmarking 是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术 包含7个步骤 确定杠杆比较项目界定测量关键绩效的变量确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的绩效测定本公司绩效制定缩小差距的行动计划执行和监测结果 五 预测竞争者的反应模式 从容型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机型竞争者 第二节企业面对行业竞争者的一般竞争战略 一 企业的一般竞争战略概述1 五种基本的竞争势力2 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中性战略 同行企业间的竞争 潜在进入者 供方 替代品 买方 图7 1五种竞争力量模型 讨价还价 讨价还价 威胁 威胁 二 成本领先战略 一 含义 控制成本 使成本低于对手 二 适用条件思考 大米适用于成本领先战略吗 普通电视适用吗 一 企业一般竞争策略1 成本领先战略成本领先战略 Overallcostleadership 也称低成本战略 是通过设计一整套行动 以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润 能使公司更好地抵御五种竞争力量 1 实现成本领先战略的途径 1 更好地管理企业价值链各种活动的成本因素 比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素 2 改造公司的价值链 省略或跨越一些高成本的价值链活动 2 成本领先战略的适用条件与组织要求 1 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 2 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的 3 实现产品差异化的途径很少 4 多数顾客使用产品的方式相同 5 消费者的转换成本很低 6 消费者具有较大的降价谈判能力 7 需求对价格弹性很大E 长虹 格兰仕 3 实施成本领先战略 必须具备如下技能和资源 1 持续的资本投资和获得资本的途径 2 生产加工工艺技能 3 认真的劳动监督 4 设计容易制造的产品 5 低成本的分销系统 4 成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的优点在于 1 抵挡住现有竞争对手的对抗 2 抵御购买商讨价还价的能力 3 更灵活地处理供应商的提价行为 4 形成进入障碍 5 树立与替代品的竞争优势 采用成本领先战略的不足主要包括 1 降价过度引起利润率降低 2 新加入者可能后来居上 3 丧失对市场变化的预见能力 4 技术变化降低企业资源的效用 5 容易受外部环境的影响 第二节竞争战略策划 一 企业一般竞争策略差异化竞争策略定义 差异化策略 differentiation differentiationstrategy 也称别具一格策略 差别化策略 差异化策略是通过设计一整套行动 生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务 并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征 成功地采用差异化策略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润 能成功抵御五种竞争力量 E AMD的差异化竞争策略 AMD的差异化竞争策略 第一 从解决方案来看 AMD可以提供很体贴的产品解决方案 客户在觉得双核不够用时 可以升级到三核处理器 以主流的价位买到接近四核性能的产品 而不需要掏高昂的价钱 第二 从技术平台来看 AMD对产品技术的切换保持平台的一致性 新技术的产品和平台可以兼容现有产品 这样大大降低了用户在使用新技术时带来的成本压力 保证了新技术和旧有技术之间的无缝对接 第三 从产品整合来看 AMD通过和ATI的强势整合 拥有了PC平台的主要部件 拥有了ATI的优势 在同样成本的情况下 AMD可以给用户提供超值的产品 这也是其他企业无法做到的 第二节竞争战略策划 一 企业一般竞争策略 一 实现差异化战略的途径和条件 1 实施差异化策略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来 最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化 2 实现差异策略可以通过各种方式 事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础 挑战在于识别能为顾客创造价值的特征 实现差异化策略可以有许多方式 设计或品牌形象 MercedesBenz在汽车业中声誉卓著 技术特点 Coleman在野营设备业中 外观特点 Jenn Air在电器领域中 客户服务 三一重工优良服务 经销网络DELL电脑的营销网络营销侧重点 特步的足球节目宣传 匹克 安踏的篮球宣传 二 差异化战略的适用条件能提供途径 客户的需求不同 差异化的竞争对手不多 三 优点培养特色偏爱的忠实顾客 降低价格敏感性 使企业避开价格竞争 还可以形成进入壁垒 通过提高边际收益增强企业对付供应商的讨价还价能力 另外可以通过差异化的产品和服务来对付购买者的讨价还价能力 还可以抵扣替代品 根本上 差异化就是通过特色产品和服务来培养忠实的顾客 四 缺点成本高 价格高 顾客支付的极限 可能放弃高市场占有率 五 差异化的工具1 产品差异化 特色 基本功能的某些增补 性能 产品主要特点在运用中的水平 一致性质量 与预定标准的吻合程度 耐用性 可靠性 可维修性 风格和设计 2 服务差异化订货方便送货 速度 准确性 文明交货安装客户培训客户咨询维修多种服务 3 人员差异化称职谦恭诚实可靠负责沟通 4 渠道差异化 覆盖面 专业化 技巧如雅芳 戴尔电脑的直销渠道5 形象差异化 如万宝路30 的世界市场分额 因为其 万宝路牛仔 不仅是一种形象 还是一种个性 这不是一件容易的事 长期的 需要多个媒体 形象和个性标志文字和视听媒体气氛事件 注意 成本领先与差异化的关系 差异化打头 当各企业跟进 产品变为标准品时 市场发展成熟以后 竞争加剧 成本领先 用新产品开发等寻求产品差异化 四 集中战略 一 含义集中战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务 以满足某一特定竞争性细分市场的需求 1 用集中化策略的适用条件 1 具有完全不同的用户群 2 在相同的目标市场群中 其他竞争对手不打算实行重点集中的战略 3 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 4 行业中各细分部分在规模 成长率 获得能力方面存在很大的差异 2 集中战略的优点 1 便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标 2 将目标集中于特定的部分市场 企业可以更好地调查研究与产品有关的技术 市场 顾客以及竞争对手等各方面的情况做到 知彼 3 战略目标集中明确 经济效果易于评价3 集中化策略的风险 1 技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击 2 竞争者采用了优于企业的更集中分的战略 3 产品销售量可能变小 产品要求更新使用权得集中化的优势得以削弱 E 向联合利华学习集中化策略 一是企业集中化 1999年 把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司 使经营成本下降了20 外籍管理人员减少了3 4 二是产品集中化 果断退出非主营业务 专攻家庭及个人护理用品 食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列 取得了重大成功 三是品牌集中化 虽然拥有2000多个品牌 但在中国推广不到20个 都是一线品牌 四是厂址集中化 案例 娃哈哈的差异化竞争和竞争战略 背景 中国饮料行业已经进入了诸侯纷争的战国时代了 不同企业以不同的战略或策略赢得一份市场 宗庆后 市场只有暂时比别人跑得快半步的人 永远没有笑到最后的强者 有的只是不断拼搏的进取者 非常可乐以变应变 宗庆后认为 目前 饮料企业主要有以下三种营销思路 一是可口可乐和百事可乐的直营思路 主要做终端 二是健力宝的批发市场模式 三是娃哈哈的联销体思路 1 与 两乐 为主的国际饮料名牌竞争中 没有与两乐展开攻坚战 而是通过与两乐的错位竞争 通过自己强大的营销网络布局 把非常可乐输送到中国每个乡村 这是通过销售重心下移 利用广大农村消费者品牌意识不强等因素 以价格优势抢占农村市场从而获得了成功 市场挑战者的战略 目标市场定位 填补 2 现在实施推拉相结合的营销策略组合虽然依靠农村包围城市的策略一举成功 但市场不可能有一成不变的销售策略 现在在城市终端市场与两乐展开直面竞争 2004年娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算 计划在城市终端市场加强人力 物力 财力 准备与两乐展开肉搏战 正面进攻 新品跟进 产品差异化 除了继续加强非常可乐的营销外 娃哈哈在茶饮料系列 果汁系列饮品方面也取得了很好的业绩 2004的总体营销思路 通过联销体 预测消费者需求 引导市场消费 将竞争优势建立在有独到价值的产品上 差异化竞争 2004年初 顺应健康 美味和营养的发展趋势 推出 激活 饮料 突出 富含活性维生素群 健康概念 展示能 激活 增强人体细胞活力 目前市场反映相当好 销地产 战略 降低成本 背景 竞争的加剧 利润下降两乐凭借其雄厚的资金实力与规模化优势 在价格上更具有操纵的能力 国内中小企业的生存空间越来越小 降低成本 保持利润 提高企业竞争力成为了考验国内饮料企业的关键所在 销地产 战略 全部产品本地化生产 具备世界先进水平的引进设备保证了大规模生产的水平 提高了产品质量 降低了各项成本 保证其生产和发展必需的利润空间 第三节竞争性地位的分析与竞争战略 一 竞争性地位的分析二 市场领导者战略三 市场挑战者战略四 市场追随者战略五 市场利基者战略 一 竞争性地位的分析 根据企业的在目标市场上所起的作用 可将企业竞争性地位划分为 1 市场领导者 MarketLeader 指在相关产品的市场上占有率最高的企业 如软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等 摄像胶片行业的柯达公司 手机行业的诺基亚公司 中国食用油市场的嘉里粮油 金龙鱼 芯片市场的英特尔2 市场挑战者 MarketChallenger 指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业 一 竞争性地位的分析 2 3 市场跟随者 MarketFollower 指在相关产品市场上处于中间状态 并力图保持其市场占有率不至于下降的企业 4 市场利基者 MarketNicher 指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业 假设的市场结构 市场份额 二 市场领导者战略 1 扩大市场需求总量 一般来说 当一种产品的市场需求总量扩大时 受益最大的是处于市场领导地位的企业 如何扩大需求总量 1 发掘新的使用者 每一种产品都有吸引顾客的潜力 因为有些顾客或者不知道这种产品 或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品 这样 企业可以从三个方面发掘新的使用者 如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水 市场渗透策略 说服男士使用香水 新市场策略 或者向其他国家或地区推销香水 地理扩张策略 E 庄臣公司的婴儿洗发精 由于美国60年代以后出生率下降 婴儿用品市场逐步萎缩 为摆脱困境 庄臣公司决定针对成年人发动一场广告攻势 向成年人推销婴儿洗发精 取得了良好效果 不久以后 该品牌的婴儿洗发精就成为整个洗发精市场的领导者 2 开辟产品新用途 E 杜邦公司的尼龙 每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段 杜邦公司就会发现新用途 尼龙首先是用作降落伞的合成纤维 然后是作女袜的纤维 接着成为男女衬衫的主要原料 再后又成为汽车轮胎 沙发椅套和地毯的原料 每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期 这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划 E 凡士林刚问世时是作机器润滑油 但在使用过程中 顾客发现凡士林还有许多新用途 如作润肤脂 药膏和发蜡等 3 扩大产品的使用量 E 例如牙膏生产厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙 最好每次饭后也要刷牙 这样就增加了牙膏的使用量 再如宝洁公司劝告用户 在使用海飞丝洗发精洗发时 每次将使用量增加一倍 效果更佳 2 保护市场占有率 处于市场领导地位的企业 在努力扩大整个市场规模时 必须注意保护自己现有的业务 防备竞争者的攻击 E 可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈 柯达公司要防备富士公司的进攻等 由于资源有限 领导者不可能保持它在整个市场上的所有阵地 因此 它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地 哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地 以便集中使用防御力量 防御策略的目标是要减少受到攻击的可能性 将攻击转移到威胁较小的地带 并削弱其攻势 具体来说 有六种防御策略可供市场领导者选择如何防守 防御策略图 进攻者 防御者 1 阵地防御 6 收缩防御 1 阵地防御 PositionDefense 阵地防御就是在现有阵地周围建立防线 这是一种静态的消极的防御 是防御的基本形式 但是 不能作为唯一的形式 对于营销者来讲 单纯防守现有的阵地或产品 就会患 营销近视症 E 亨利 福特便对他的T型车的近视症付出了沉重的代价 从顶峰跌到濒临破产的边缘 与此相对比的是 现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模 但仍然积极从事多角经营 如打入酒类市场 兼并水果饮料公司 从事塑料和海水淡化设备等工业 总之 遭受攻击的领导者如果集中全部资源 一味防御 那将是十分愚蠢的 2 侧翼防御 FlankingDefense 侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外 还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地 或必要时作为反攻基地 特别要注意保卫自己较弱的侧翼 防止对手乘虚而入 E 70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御 遭到日本小型汽车的进攻 失去了大片阵地 二 不同市场地位企业的竞争策略1 市场领导者策略 3 先发防御 PreemptiveDefense 这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前 先发制人抢先攻击 具体做法是 当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时 就对它发动攻击 或者是对市场上的所有竞争者全面攻击 使得对手人人自危 这种以攻为守是着重心理作用 并不一定付诸行动 E 市场领导者可发生市场信号 迫使竞争者取消攻击 通过放风以此吓退竞争者 4 反攻防御 CounteroffensiveDefense 当市场领导遭到对手降价或促销攻势 或改进产品 市场渗透等进攻时 不能只是被动应战 应主动反攻 领导者可选择迎击对方的正面进攻 迂回攻击对方的侧翼 或发动钳式进攻 切断从其根据地出发的攻击部队等策略 E 美国西北航空公司最有利的航线之一 明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时 西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低 由于这条航线是对方主要收入来源 结果迫使进攻者不得不停止进攻 5 运动防御 MobileDefense 运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地 还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地 它可以使企业在战略上有较多的回旋余地 市场扩大化 MarketBroadening 这是企业将其注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需求上 并全面研究与开发有关该项需要的科学技术 市场扩大化必须有一个适当的限度 否则就违背了两条基本的军事原则 即目标原则 确定明确可行的目标 和优势集中原则 集中优势兵力打击敌军薄弱环节 E 苹果手机 微软游戏 市场多角化 MarketDiversification 这是向彼此不相关连的其他行业扩展 实行多角化经营 E 烟草公司实行市场多角化经营进入房地产 化工 印刷等领域 6 收缩防御 ContractionDefense 有时 在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心 从而顾此失彼 在这种情况下 最好的行动是实行战略收缩 收缩防御 即放弃某些薄弱的市场 把力量集中用于优势的市场阵地中 E 美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40种缩减到30种 占其销售额的85 3 提高市场占有率 市场领导者设法提高市场占有率 也是增加收益 保持领导地位的一个重要途径 在美国许多市场上 市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益 市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一 市场占有率越高 投资收益率也越大 市场占有率高于40 的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10 者的3倍 E 美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位 否则就要撤退 该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回 因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位 企业在提高市场占有率时应考虑以下三个因素 第一 引起反垄断诉讼的可能性 第二 经济成本 当市场份额已达到一定水平时 再提高一步的边际成本非常大 甚至得不偿失 第三 企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略 如何提高市场占有率 1 产品创新E 康师傅生产的牛肉味方便面从红烧 香辣 麻辣 椒香 泡椒 酸菜 2 质量策略E LG电子不断推出质量好且性价比高的产品 其中CD ROM占领中国市场第二位 背投电视第一位 微波炉第二位 显示器第三位 CDMA终端第三位 洗衣机第五位 空调第五位 3 多品牌策略E 宝洁公司在中国洗发水市场推出海飞丝 飘柔 潘婷后 再次推出高品质的沙宣 浓郁香味的伊卡璐 4 大量广告策略E 高露洁的牙膏广告 燃气灶市场华帝的广告宣传 在行业中名列第二 三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司 这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度 一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻 以夺取更大的市场占有率 这时他们可称为市场挑战者 另一种是维持现状 避免与市场领导者和其他竞争者引起争端 这时他们称为市场追随者 市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战 首先必须确定自己的战略目标和挑战对象 然后再选择适当的进攻策略 亚太区个人计算机 HP公司 戴尔摄像胶片行业 富士公司碳酸饮料行业 百事可乐公司手机行业 摩托罗拉公司中国食用油市场 中粮集团 福临门芯片市场 AMD 三 市场挑战者策略 二 不同市场地位企业的竞争策略2 市场挑战者策略 1 明确战略目标和挑战对象 一般说来 挑战者可以选择以下三种公司作为攻击对象 1 攻击市场领导者这一战略风险很大 但是潜在的收益可能很高 为取得进攻的成功 挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处 这些就是市场领导者的弱点和失误 E NOKIAE 施乐公司通过开发出更好的复印技术 用干式复印代替湿式复印 成功地从3M公司手中夺去了复印机市场 2 市场挑战者策略 1 明确战略目标和挑战对象 2 攻击与己规模相当者 挑战者对一些与自己势均力敌的企业 可选择其中经营不善而发生危机者作为攻击对象 以夺取它们的市场 3 攻击区域性小型企业 对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者 可作为挑战的攻击对象 E 在集中度较低的啤酒行业 青岛 燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大 哈尔滨啤酒厂收编东北市场 二 不同市场地位企业的竞争策略2 市场挑战者策略挑战者所考虑进攻的策略问题 其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方 总的来说 挑战者可选择以下五种战略 总体进攻策略图 第二节竞争战略策划 二 不同市场地位企业的竞争策略2 市场挑战者策略2 选择进攻策略 1 正面进攻 FrontalAttack 正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击 打击的目标是敌人的强项而不是弱点 这样 胜负便取决于谁的实力更强 谁的耐力更持久 进攻者必须在产品 广告 价格等主要方面大大领先对手 方有可能成功 进攻者如果不采取完全正面的进攻策略 也可采取一种变通形式 最常用的方法是针对竞争对手实行削价 通过在研究开发方面大量投资 降低生产成本 从而在低价格上向竞争对手发动进攻 这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一 E 百事在产品 广告 渠道上向可口可乐发起挑战 第二节竞争战略策划 二 不同市场地位企业的竞争策略2 市场挑战者策略2 选择进攻策略 2 侧面进攻集中优势力量攻击对手的弱点可以分为两种情况 一种县地理性侧面进攻 既在全国或全世界寻找对手力量薄弱的地区 在这些地区发动进攻 另一种是细分性侧面进攻 即寻找主导企业尚未占领的细分市场 在这些小市场上迅速填补空缺 侧翼进攻符合现代营销观念 即发现需要并设法满足它 E 七喜 汽水迎战 可口可乐 时 采用的是一种排他性侧面进攻 它将自己定位在非可乐的位置 从而避免了与 可口可乐 打正面战 因为它深知自己的实力弱 若是与可口可乐正面竞争肯定会面临失败 于是它就占据了 可乐 之外的另一个市场 取得了 以小胜大 的胜利 第二节竞争战略策划 二 不同市场地位企业的竞争策略2 市场挑战者策略2 选择进攻策略 3 包围进攻包围进攻是一种全方位 大规模的进攻战略 当进攻者对于对手而言具有资源优势 并确信围堵计划的完成足以打垮对手时 可以采用这种战略 这时的进攻者可以向市场提供比对手多的各种产品 由于进攻是在几条战线上同时发动的 并且深入到对手的领域中 使得对方必须同时保卫自己的前方 边线和后方 E 日本精工表公司凭借其品种繁多和不断更新款式压倒了竞争者 在各个主要手表市场的销售中取得了成功 它在美国市场上提供了400种款式 并准备在全球生产和销售2300种款式 第二节竞争战略策划 二 不同市场地位企业的竞争策略2 市场挑战者策略2 选择进攻策略 4 迂回进攻 BypassAttack 这是一种最间接的进攻策略 它避开了对手的现有阵地而迂回进攻 具体办法有三种 一是发展无关的产品 实行产品多元化经营 二是以现有产品进入新市场 实现市场多元化 三是通过技术创新和产品开发 以替换现有产品 E 美国高露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下 就采取了这种策略 即加强高露洁公司在海外的领先地位 在国内实行多元化经营 向宝洁没有占领的市场发展 迂回包抄宝洁公司 该公司不断收购了纺织品 医药产品 化妆品及运动器材和食品公司 结果获得了极大成功 第二节竞争战略策划 二 不同市场地位企业的竞争策略2 市场挑战者策略2 选择进攻策略 5 游击进攻 GuerrillaAttack 所谓游击进攻是指对不同的领域或竞争对手进行间歇性的小型打击 其目的在于瓦解竞争对手的士气 逐步提高自己的市场地位 游击进攻的特点是灵活机动 突然性强 因此对手很难进行防范 游击进攻特别适用于那些规模小或资本不大的挑战者 挑战者发动小型而间歇性的攻击去骚扰竞争者 并希望建立永久的据点 游击进攻战选择如削价 抢走 对方的主管 密集的促销活动以及 打不赢就走 的策略 四 市场追随者战略 1 紧密跟随者 指在各个细分市场和产品 价格 广告等营销组合战略方面模仿市场领导者 完全不进行任何创新的公司 华尔街日报 是美国发行量与广告量最大的商业报纸 每天发行量超过200万份 并拥有最好的作者与编者 而且集工商报道和财经消息两种新闻媒体于一身 但由于其名称太偏重财经味道 因此 商业时报 BusinessTimes 即以工商业的专业报纸身份出现攻击华尔街日报 从而获得发展 2 距离跟随者 指在基本方面模仿领导者 但是在包装 广告和价格上又保持一定差异的公司 IBM公司几乎从不首先自己研究开发新产品 而是等别的公司新产品露面后 立即派出员工 深入用户那里调查取证 虚心向用户探询新产品的优缺点和用户的建议 然后再依据用户的这些意见和建议 迅速开发出完全符合顾客要求的 新产品 结果是国际商业机器公司的 新产品 经常比其它公司设计得要好 在总结这方面的经验时 我们愿意在技术上落后二三年 把产品的试用和打开市场的工作让别人来做 而后根据别人的试用反映再来研究我们自己的新产品 这样可以有效地避免弯路 减少人力 物力和时间的浪费 以捷径争取市场的领先地位 3 选择跟随者 指在某些方面紧跟市场领导者 在某些方面又自行其是的公司 如何看待模仿 优点 降低财务风险借鉴市场先入者的经验和教训无偿享用顾客教育等利益使产品更符合顾客需求 缺点 丧失市场号召力受制于 游戏规则 错误估计产品和市场 有备而来适时而动顾客是上帝切忌盲目模仿知己知彼 如何做一个快速跟随者 五 市场利基者战略 理想利基市场的特征市场利基者战略 理想利基市场的特征 1 具有一定的规模和购买力 能够盈利 2 具备发展潜力 3 强大的公司对这一市场不感兴趣 4 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力 5 本公司在顾客中建立了良好的声誉 能够抵御竞争者入侵 市场利基者战略 最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化 产品特色专业化客户订单专业化质量 价格专业化服务专业化销售渠道专业化 美甲行业是一个典型的代表 隐形冠军八大特质 隐形冠军的特质 举例 第四节大市场营销战略 一 提出与含义 一 大市场营销战略的提出与含义提出 贸易保护主义 地方保护主义含义 4PS 政治权力 公共关系 二 封闭市场定义 市场达到成熟阶段后 会有一批固定的供应者 竞争者 经销商和客户 这些群体形成了一个既得利益集团 他们力图使市场变成一个封闭系统阻止他人进入从而保护其利益 通常措施有赋税 关税 进口限制等条件 国际市场营销表现突出 既得利益集团必须精通与有关集团提供利益的艺术 二 两者比较三 打破封闭市场 一 运用权力 探测权力结构 设计总体战略 制定战术式的实施方案 金字塔 派系权力 联合权力 第五节战略联盟 一 产生与发展二 形式和特点三 优势四 影响其成功的因素五 如何有效的建立战略联盟 习题 单选 1 企业要制定正确的竞争战略和策略 就应深入地了解 A 技术创新B 消费需求C 竞争者D 自己的特长2 某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别 顾客对某些品牌有特殊偏好 不同的卖主以产品的差异性吸引顾客 开展竞争 这属于 A 完全竞争B 完全垄断C 不完全垄断D 垄断竞争3 产品导向的适用条件是 A 产品供不应求B 产品供过于求C 产品更新换代快D 企业形象良好4 根据 导向确定业务范围时 应充分考虑市场需求和企业实力 A 技术B 需要C 顾客D 产品 5 对竞争者的攻击有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测的竞争者属 A 从容型竞争者B 选择型竞争者C 凶狠型竞争者D 随机型竞争者6 违反行业规则 打破了行业平衡 生产能力过剩仍然继续投资的竞争者属于 A 强竞争者B 近竞争者C 弱竞争者D 坏 竞争者7 一般说来 好 的竞争者的存在会给公司 A 增加市场开发成本B 带来一些战略利益C 降低产品差别D 必然造成战略利益损失8 企业致力于发展高新技术 实现技术领先 以赢得市场竞争的胜利是属于 A 优质制胜B 创新制胜C 技术制胜D 服务制胜 9 企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品 以赢得市场竞争的胜利 这是属于 A 速度制胜B 技术制胜C 创新制胜D 优质制胜10 企业要通过攻击竞争者而大幅度的扩大市场占有率 应攻击 A 近竞争者B 坏 竞争者C 弱竞争者D 强竞争者11 下面哪一个不是决定行业结构的因素 A 成本结构B 销售量及产品差异程度C 进入与流动障碍D 社会变化12 占有最大的市场份额 在价格变化 新产品开发 分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其它公司起着领导作用的竞争者 被称为 A 市场领导者B 市场利基者C 强竞争者D 近竞争者13 市场总需求扩大时受益也最多的是 A 近竞争者B 市场追随者C 市场领导者D 市场利基者14 市场领导者保护其市场份额的途径是 A 以攻为守B 增加使用量C 转变未使用者D 寻找新用途 15 结合赢利能力考虑 企业的市场份额 A 越大越好B 存在最佳市场份额限度C 以50 市场份额为限D 不存在上限16 有能力对市场领导者采取攻击行动 有望夺取市场领导者地位的公司属于 A 强竞争者B 市场挑战者C 市场利基者D 好竞争者17 市场追随者在竞争战略上应当 A 攻击市场领导者B 向市场领导者挑战C 跟随市场领导者D 不做出任何竞争反应18 市场利基者发展的关键是实现 A 多元化B 避免竞争C 紧密跟随D 专业化 1 C2 D3 A4 B5 D6 D7 B8 C9 C10 D11D12 A13 C14 A15 B16 B17 C18 D 习题 多选 1 企业每项业务的内容包括 A 要进入的行业类别B 要服务的顾客群C 要迎合的顾客需要D 满足这些需要的技术E 运用这些技术生产出的产品2 市场领导者的主要竞争战略包括 A 阻止市场总需求增加B 保护现有市场份额C 扩大市场份额D 谋求垄断E 扩大总需求3 市场挑战者的主要进攻战略目标包括 A 攻击市场领导者B