【毕业论文】丰田汽车有限公司薪酬体系研究.doc

毕 业 论 文丰田汽车有限公司薪酬体系研究 中文摘要为了充分调动和挖掘公司各类人员的主观能动性和创造性，亦有利于准确调节公司劳资双方间的平等互利关系，从而在公司内部创建一种公正、公开、公平的具有真正激励作用的良好氛围。特制订既符合现代人力资源管理理论要求，又遵循企业宗旨和价值观取向，符合国家现有法律、法规要求的薪酬制度。坚持尊重科学、尊重知识、尊重人才、体现按劳动价值进行分配的原则。坚持量才适用，依岗位实行人员分类、分级确定不同的薪酬构成和工资等级。坚持采用科学的考核制度，创建公正、公开、公平的管理考核工作是支撑薪酬制度的基础和保障。关键词 薪酬制度 岗位评价 薪酬设计abstractin order to fully mobilize and mining companies all kinds of staff initiative and creativity, but also facilitates the accurate regulation of company of equality and mutual benefit between the labor and management relationship, which the company to create a fair, open, fair and have real incentive effect good atmosphere. special order conforms to the theory of modern human resources management requirements, and follow the business purpose and value orientation, consistent with national laws, regulations and requirements of the existing salary system. insist to respect science, respect knowledge, respect talent, embodied by labor value and distribution principle. adhere to applicable, according to post personnel classification, grading determine different salary structure and salary grades. adhere to the scientific assessment system, the establishment of a fair, open, equitable management performance evaluation is the basis and guarantee of compensation system support.keywords salary system,post evaluation,compensation design 目 录1 绪论 11.1选题依据 11.2研究的内容 12 丰田公司薪酬管理评析 22.1 丰田公司概况 22.2 丰田公司薪酬管理体系现状 23 丰田公司薪酬管理存在的问题及原因分析43.1 丰田公司薪酬管理存在的问题 43.2 丰田公司薪酬问题原因分析 44 丰田公司薪酬体系设计基本思路 64.1 丰田公司薪酬体系设计基本思路 64.2 岗位分析与岗位评价75 丰田公司薪酬体系设计 125.1 基本工资设计 125.2 绩效工资设计 135.3 福利设计 16结论 18参考文献 19致谢201 绪论1.1 选题依据薪酬问题是关系到企业生存的重要而直接的问题，是企业面临的非常基础的管理工作，在企业人力资源优化工程中具有重要的地位。任何一个企业都需要具备一套适合自身发展的薪酬体系去吸引人才、保留人才、激励人才，从而实现企业利润最大化。企业需要具有较强保障力的薪酬体系，如果在企业薪酬制度中薪酬水平过低或者社会同业之间薪酬差异过大，就会导致企业的优秀人才大量流失。只有将员工薪酬中的经济性报酬和非经济性报酬有机结合，使企业薪酬管理体系充分发挥作用，有效地激励调动员工，才能留住人才并使之成为企业的主体，使企业更具有更强的竞争力。本文在对薪酬体系的基本知识和理论知识进行介绍的基础上，以农行开发区支行员工为研究对象，结合本行的所处的发展阶段，行内员工的文化素质和业务水平、承压能力，根据当地金融业的特点，对现行的薪酬体系加以改进使其适应其发展。首先通过分析农行开发区支行当前薪酬体系中所存在的问题，根据薪酬体系设计的基本流程和方法，进行岗位设置、岗位分析，岗位评价，将岗位工资与绩效工资有效相的结合在一起，制定具有一定弹性的薪酬体系。为了保障新的薪酬体系得以实施，进行了薪酬体系实施保障的探讨。在我国所处的社会主义初级阶段，针对象农行这种国有企业而言，不但承担着国家的责任，即实现国有资产的保值、增值、利润最大化，而且还存在着解决劳动力就业问题、以及维护社会稳定的社会责任问题。本文所研究的金融企业，员工薪酬是总成本的重要组成部分，是成本管理和支出的重要内容。因此在对农行开发区支行薪酬的设计和运行过程中，应科学分析员工的工作内容、客观评价员工的工作绩效、促进工作效率的提高、提高员工的积极性，获得较强的竞争优势，使企业获得最大利润，并完成社会责任，完成金融企业经营管理者的重要职责。1.2 研究的内容论文主体内容分为以下：1.丰田汽车有限公司（下文简称“丰田公司”）薪酬管理现状。本章首先介绍丰田汽车有限公司概况，其中包括支行的经营状况、组织结构及人员构成组织；其次介绍了丰田汽车有限公司薪酬管理体系现状，描述了当前公司薪酬管理体系现状以及丰田汽车有限公司现有的薪酬结构；接着阐述了丰田汽车有限公司现行薪酬管理存在的问题；最后对所存在的问题进行了原因分析。2.丰田公司薪酬体系设计的基本思路。阐述了丰田汽车有限公司薪酬体系设计的理论基础、岗位分析与岗位设计、以及丰田汽车有限公司薪酬体系设计的原则与流程。3.丰田公司的薪酬体系设计。首先，对丰田汽车有限公司薪酬体系基本工资进行设计；其次是绩效工资的设计；最后对丰田汽车有限公司薪酬体系中的福利进行设计，增强改进后薪酬体系的灵活性，提高员工职业生涯的管理能力。2 丰田公司薪酬管理评析2.1 丰田公司概况（1）企业状况骏佳投资有限公司总公司设于香港，于汽车行业已拥有20年经验，主要业务为销售全球知名品牌之汽车及其零配件，并提供完善的售后服务。 公司成立初期,在香港销售左轪汽车方面成绩十分理想，随后销售汽车零配件及提供售后服务。随着国内经济不断开放及增长，公司于1997年开始锐意拓展国内业务。在十几年间，公司在南方主要城市已设立了多个品牌经销展示厅、维修中心及发展完善成熟的四位一体服务中心。同时，为提供更具规模的服务，公司正积极扩建分店之数目、并将旗下各类业务拓展至中国大陆长江三角区域。公司现有总展销场地面积超过10万平方米，2010年汽车销售量达16,000多台，年汽车销售额达50亿人民币，年售后台次达170,000台。集团旗下各公司职员达2000名以上，当中有数百位专业技术人员及汽车销售服务管理精英。经过数十年的经验累积，公司在国内市场已建立了良好的集团声誉，市场占有率不断增加。我们一直致力为顾客提供价廉质优的商品及恳切热诚的服务，确保为股东、客户、职员带来共赢的满意度和最大的幸福感。 业务经验： 公司主要业务集中于华南地区，当中经营 雷克萨斯汽车品牌 一汽丰田汽车品牌 广汽丰田汽车品牌 法拉利玛莎拉蒂汽车品牌 杜卡迪摩托车品牌。丰田汽车有限公司为骏佳集团旗下子公司。（2）丰田汽车有限公司组织结构丰田汽车有限公司现有人员132人（不包括董事长在内）,其中实习生13人。该集团旗下共有17个子公司，每一个子公司都有一名总经理，其下共有6个部门，共5个经理来管理。目前丰田汽车有限公司组织结构图，如图1.1所示：图1.1 公司组织结构图2.2丰田公司薪酬管理体系现状2.2.1丰田公司薪酬管理体系的描述 丰田公司销售部薪酬是由基本工资+销售提成+五险一金+午餐补贴构成。售后部薪酬是由基本工资+业绩提成+五险一金+午餐补贴构成。精品部薪酬是由基本工资+销售提成+五险一金+午餐补贴所构成。cr部薪酬分成三种：前台工资是由基本工资+全勤奖+五险一金所构成；呼叫中心工资是由基本工资+业绩提成+五险一金+午餐补贴所构成；市场专员工资是由基本工资+业绩提成+业务反馈奖励+五险一金+午餐补贴所构成。财务部薪酬是由：基本工资+全勤奖+五险一金构成。人事行政部薪酬是由基本工资+全勤奖+五险一金所构成。所有岗位（除保安外）无加班工资，超过原工作时间部分可以调休或补休。以至有较多员工反映工作强度较大，且无加班工资，工作积极性较低。销售部、售后部、cr部中的客服部的绩效工资部分设置不明确，即使是总的业绩上去了，但可能由于一些非员工个人能力所影响的因素导致一部分人的绩效工资特别的高，就算是总的业绩提高，绩效低的员工也没有得到奖励。由于这一因素的影响，员工也有很多不和谐的声音。（1）货币性劳动报酬其中普通员工的每月薪酬收结构如下，月收入：基本工资+岗位工资+绩效工资+其它补助(五险一金，午餐补贴，水果补贴)。（2）非货币性劳动报酬按照有关规定，农行开发区支行员工享有婚假，产假，带薪休假的待遇。同时为了奖励优秀员工采取职位晋升，业务培训、改善办公环境、旅游等措施。2.2.2丰田公司现有的薪酬结构丰田公司采用了基本工资+岗位工资+绩效工资+其它补助的计算方式。（1） 基本工资主要是与工作年限、职称挂钩，按照员工的工作年限制定不同的基本工资和职称工资。工作年限越长，职称越高，基本工资越高。不考虑员工的工作性质和工作的重要程度，未考虑员工的业务技能和从业经验。销售与售后岗位工资的比重占到全部工资的30%左右。（2） 岗位工资岗位工资的薪酬完全以员工岗位的不同作为标准，管理人员和普通员工在岗位工资上差别大，在工作中同岗位员工岗位工资体现在同岗同酬，同部门员工业务性质、业务量的不同在岗位工资分配上没有得到充分体现。（3） 绩效工资基本上是按照个人在工作中的创效，来调动员工的工作积极性，员工的收入与工作目标完成的情况直接相关，体现出多劳多得，不劳不得，注重员工对企业的贡献，提高行业竞争力。（4） 其它补助包括午餐补贴、水果补贴、技术人员厂家技能培训、业绩较佳人员奖励出国旅游等补助项目。（5） 非货币性劳动报酬非货币性劳动报酬包括员工享受的婚假，产假，带薪休假、员工的职位晋升，业务培训、改善办公环境、旅游等。根据国家有关规定按照工龄的长短给与员工婚假、产假、带薪休假。婚假一般为7天，响应国家号召晚婚（男年满二十五周岁、女年满二十三周岁初婚的）的婚嫁为15天。产假一般假期为90天，女方晚育的，除国家规定的产假外，增加产假六十天。带薪休假根据员工工作年限不同划分，员工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的年休假10天；已满20年的，年休假15天。对于其他奖励性的职位晋升、业务培训、改善办公环境、旅游等，只有管理人员或在行内有关系的员工才能享受到，对于其他普通优秀员工极度不公平，存在严重的腐败现象。3丰田公司薪酬管理存在的问题及原因分析3.1 丰田公司薪酬管理存在的问题（1）基层员工薪酬与高层员工的工资差异较大丰田公司薪酬制度中，工资的两级分化比较严重。基层管理人员的工资较低，而高层管理级（即经理级）工资较高，但绩效考核制度比较模糊，考察绩效的项目不明确，导致基层管理者工资较低。基层工作者绩效项目不明确，基层工作者绩效工资低，考核项目不够明确，扣款项目繁多，导致员工怨声载道。人员流动率较高，人员离职率也高，员工多导致员工薪酬水平过低。员工技能水平低下，创造型、创新型、开拓型人才不足。虽然采用市场化用工的招聘机制，但这部分人员所占比重很小，传统用人机制仍占主导地位，对新入行员工以及近几年招录的大学生为主，实行一致的用工管理办法。员工薪酬总额人均在2500-3500元之间。这样的薪酬在当地同行业中属于偏下的水平，扣除养老保险、医疗保险、失业保险等等，员工实际可支配收入约在月薪2000-3000元。而且薪酬分配倾向于高层管理人员，机修员工的岗位工资是800元，各部门之间差异性不大，管理人员岗位工资是1800元，在绩效工资分配上管理人员是机修员工的2倍以上。薪酬水平低这使得员工在工作中的归属感不强，工作中缺乏积极性，出现怠工现象，缺乏团队意识，制约了公司的业务发展。（2）实习生、前台、修理工薪资与保安较低实习生薪资大概在800-1000之前，前台薪资大概在1500-1800之前，普通修理工实习生薪资大概在500元左右，且缺少补贴与技能培训，实习生所能学到的东西较少，所以应聘人数也较低，人员流动率也很高。保安工作时间为12小时且工作强度较高，薪资大概在2500元左右，所以保安员工也有很大怨言。（3）薪酬结构不合理岗位工资无差异。在岗位工资设定上，没有根据工作性质细分，不同部室之间以及同部室员工岗位工资无差异，导致工作缺乏积极性，工作效率低下。行内员工在绩效工资分配上是取行里整个分理处的平均数，缺乏激励机制。由于现行的薪酬体系中各分支单位绩效工资的计算是以年初基数为基准，使得各单位在经营方案的执行上压力较大。如果讲效益在年末各项指标完成较高，那么下一年工作压力会更大，这种情况致使各单位在每年年终的业务开展处于低潮期，这也大大降低了员工年底效益工资，使员工思想低落，影响下年业务开展。3.2丰田公司薪酬问题的原因分析（1）丰田公司薪酬体系不健全薪酬体系不健全基于“薪酬结构决定其功能”这一基本原理，一个企业的薪酬要想功能最大化，是由其结构决定的。要想有效发挥薪酬的作用，首先应优化薪酬体系结构，使薪酬结构科学化，规范化。薪酬通过水平与结构变动将组织目标与管理者意图传递给员工，使个体行为与组织行为相融合，实现个人与企业共同发展。由于农行开发区支行属于传统的国有企业，无论在经营理念、治理结构、组织结构、人力资源、业务流程等方面，与行业内部企业相比较都明显缺乏竞优势。归根结底，公司出现薪酬问题的原因是由于公司管理经验欠缺，公司老员工较少，公司成立时间只有5年，而在公司的工作年限有5年的员工超不过10个人。员工对公司企业文化不够认可，薪资激励较少,导致老员工保有率偏低，员工新老交替频繁，新员工适应期较长，技能不扎实，绩效激励又不明显，导致公司总体效益较低。员工工作积极性也较低，公司觉得总体效益低下，也不愿提高绩效激励，导致员工的工作效率低下。（2）丰田公司薪酬激励机制不完善薪酬体系激励机制是必不可少的。组织行为学认为，差不多自觉地行为都是因为激励而产生的。激励作为员工内心活动状态的一种激发，它具有推动并引导员工行为朝着企业预期目标发展的作用，即通过调动员工工作积极性实现企业价值。薪酬激励是企业内部有效调动员工积极性的基本手段，也是最为重要的管理工具。企业在进行薪酬体系的设计与优化调整时，必须综合考虑多方面的因素，才能获得良好的激励效果。所以，企业的激励机制制约着企业的经营和发展。丰田公司管理层和人力资源部门的管理人员都没有真正地把他们的员工作为企业的资源来对待，只是按照当地劳动力的市场价位来作为薪酬定位的唯一标准，薪酬体系严重缺少激励措施，平均现象严重，不能提高员工的工作热情，也不能调动员工的工作积极性。他们认为企业付给员工薪酬是对他们在劳动中的付出给予的补偿，他们的意识没有上升到把薪酬发放作为调节企业的发展并充分调动员工工作积极性的重要的、有效的手段。首先，企业在发展过程中，缺少精神激励。一是思想认识滞后。部分行领导不重视人才工作，甚至宁可重用庸才，也不愿启用人才。二是人事管理滞后。目前，高层管理者对领导班子的配备主要还是行政任命。也有少数领导干部在管理干部中不考核业绩，仅凭个人主观的好恶和个人的感情印象来评价。三是培训机制滞后。在培训体制、实施手段和培训内容等方面都不尽完善。其次，缺少物质激励。企业领导最多关心的是企业经营目标的完成情况，对员工薪酬水平的提高和调节考虑甚少，认为企业提高员工薪酬水平纯属于货币性支出，增加了企业的运营成本、财务支出。使得大量人才流失，到注重人才且高薪酬的同行竞争对手发展。（3）薪酬结构弹性不足薪酬并不是一种资本与劳动力的简单交易，而更应是激发员工创造价值的有效工具。在市场经济条件下，一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是做根本的，也是最持久的。科学的建立“贡献-回报”对等的分配机制，应该把薪酬作为对劳动者工作业绩的评价，真是反映劳动者工作的数量和质量的基本状况。根据劳动者的的贡献和相对价值制定薪酬，调动员工的工作热情和积极性。丰田公司薪酬结构弹性存在严重不足。由于薪酬设计没有以工作分析为前提，没有科学性，对于内部员工来说，没能很好的体现薪酬内部公平原则。首先，薪酬结构的设计死板，平均化主义严重，干好干坏差不多，大多领导和员工心里仍存在等、靠、要的思想，无法全面体现各岗位员工不同的激励点和价值点。存在同岗同薪现象，无法调动员工的工作积极性。其次，薪酬职级界定不明显，形成大锅饭现状，严重影响员工工作热情。没有明确的岗位等级划分，不能以岗位职责、岗位人员素质要求、工作强度、工作环境的好坏为标准，确定工资等级。基本上以部门为考核基础，没有精确计量员工的劳动贡献。缺乏明确的晋升机制，内在薪酬在丰田公司没有得到体现，不能激励优秀素质的员工的上进心，荣誉感和成就感，造成人员流失。同时由于所执行的薪酬制度使人才招募也受到严重影响，过于狭窄的人才招募半径，导致企业招聘不到更适合企业快速成长发展需要的人才。4 丰田公司薪酬体系设计基本思路4.1薪酬体系设计的理论基础（1）双因素理论按照赫兹伯格的双因素理论，从对员工激励的角度，薪酬在企业经营过程中应起到两方面的作用，一方面是满足员工基本要求的保健性因素的保健作用，另一方面是调动员工工作热情的激励性因素的激励作用。农行开发区支行的大多数员工对企业的薪酬制度感到不满，是由于薪酬机制不合理，工资发放不及时，多次存在滞后现象。有时发放的金额与年初文件不一致，进行了强制性改动。存在克扣现象，用职工的工资作为领带的费用，令员工感到无安全感。保健性因素的保健作用在农行开发区支行薪酬管理中无法得到从分体现。一个企业在运营过程中，只有将双因素理论中的保健性因素与激励因素有效的结合，才能得以发展。农行开发区支行不注重应用薪酬机制的激励作用，所制定的薪酬体制中存在严重的平均主义，在很大程度上影响了员工的工作积极性，导致员工不满，包括农行开发区支行的管理质量、薪酬水平、企业政策，工作环境，以及与同事之间的关系和工作稳定性等等。如果想要改变现状，消除员工的不满，调动员工的工作积极性，增强企业竞争力，就应改善激励因素。如：领导的认可、工作中的成绩以及员工职务的提高等等。在农行员工目前的生活条件下，物质以及金钱的激励作用时绝对不可忽视的。所以要适当的给员工发放薪酬和奖金，以便产生激励作用。员工的培训，晋升更不应流于形式，应注重公平性。提供员工的个人发展空间和晋升通道，有时对一些优秀的员工而言会比提高其薪酬更有影响力。因此，农行开发区支行在运营过程中，在允许的情况下，应该尽量地去满足员工的薪酬要求，使薪酬在企业运营管理中真正地起到有效的作用。薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。 （2）期望值理论美国行为科学家维克弗洛姆提出的期望理论认为：人们对个人的努力行为和他们的工作业绩有着不同的预期，当这种预期对他有吸引力时，人们就会采取相应行动。一个人在感到努力、绩效和奖赏的联系十分密切时，他才会受到充分的激励。在农行开发区支行员工的努力工作，是领导晋升的阶梯，工作是大家共同努力的结果，受到奖赏的却只有领导一人。同时很少有领导看重某个普通员工的能力和成绩，行里组织的培训和晋升也只能是一般的中层干部，与普通员工无关。薪酬绩效普通员工做的再好也只能是按比例拿到很少的一部分，根本达不到个人的满足。所以，在农行开发区支行，期望值理论根本得不到体现。这种现象使得农行开发区支行的员工工作态度消极，常常会出现停工、怠工的现象。员工经过努力工作所要求的绩效，根本无法体现。工作没有吸引力，这样他们还会努力工作吗？所以，在银行业竞争中，农行处在落后的位置。农行开发区支行现行的薪酬体制下无法有激励的力量，高层管理者只注重自身利益，不关心员工的疾苦，没有意识到企业的薪酬设计对企业管理的重要性。（3）需求层次理论农行开发区支行在薪酬支付上要满足马斯洛的需求层次理论，巧付薪酬。把需求分为生理、安全、社会、尊重以及自我实现这五种，并从低到高排列。这五种需要层次是逐级上升的位于较低层的需求较为直观、能够从简单的、外在的物质等方面来实现；位于较高层的需求却很难发掘，能够从人的精神方面来实现自身的价值。对于农业银行开发区支行，领导要的是业绩，每季度都会召开动员大会，关注各项指标完成情况，但是从来没有关心过员工的生活。有的分理处办公环境恶劣，屋内潮湿、无空调、座椅以及电脑设施不到位，设施落后，严重影响了员工自身的身体健康。更不用说举行员工联谊、社交活动了。任何企业的员工的需求都是由较低向较高的层次转化的。在农行股改转型的关键时期，更应注重关心员工的疾苦。在当前员工可能存在多种需求，但是在现实工作中没有一种需要得到完全的满足，农行开发区支行的薪酬体制不具有激励作用。如果开发区支行在社交层次给予员工满足，并在社会尊重的需求层次上给以满足和刺激，那么在员工激励上将会取得更大的、更好的效果。农行开发区支行的薪酬设计没有充分运用需求层次理论，没有人去关心、去寻找有效的激励因素，从而选择适应的激励机制激励员工，更不要说想方设法与其他激励手段相结合，激励员工努力工作了。所以说农行开发大区支行的薪酬体制不能有效地发挥薪酬的激励作用。（4）公平理论适应的激励机制激励员工，更不要说想方设法与其他激励手段相结合，激励员工努力工作了。所以说农行开发大区支行的薪酬体制不能有效地发挥薪酬的激励作用。2.1.4公平理论美国心理学家亚当斯提出的公平理论指出，一个人在取得了报酬以后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，同时也关心自己所得报酬的相对量。公平理论对薪酬的重要启示认为对企业的不满主要表现在三个方面：内部公平、外部公平和员工个人公平。农行开发区支行在制定薪酬政策时，管理层没有全面考虑员工的贡献、员工的能力、市场同业薪酬标准、办公条件和劳动强度等因素，没有贯彻公平的原则，平衡员工间的差异。薪酬制定过程中，未进行岗位的等级细分，导致工资标准平均化，员工的收入与贡献关系不紧密，使员工产生干多干少都一样的心理，在严重的情况下出现停工、怠工现象，许多员工放弃工作去上访，影响了农行的形象，同时影响其他部门的工作。因此，薪酬体系设计时应注重公平理论的应用。一个企业在薪酬制度中如果缺乏公平性、激励性，就不能有效地鼓励员工积极地为企业的战略目标努力工作，从而影响企业的经营发展。农行开发区支行正是没有正确处理好企业与员工之间的物质利益关系,对于行内优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上没有予以特殊考虑，无法建立稳定、长期合作的劳资关系，才使得人才流失，专业人才缺乏。4.2岗位分析与岗位评价岗位分析与岗位评价现在企业在设计薪酬体系时，岗位价值是确定其薪酬等级的主要依据，通过岗位分析，能够从岗位工作责任、所需技能、完成任务等几个方面对工作岗位的相对价值进行界定，确定工作岗位在企业中的相对价值，使工资水平有明确的、可解释的基础，从而有助于维持薪酬的内部公平性。因此，在薪酬结构设计时进行了岗位分析和岗位评价。4.2.1岗位分析（1）岗位分析的内容岗位分析的内容岗位分析又称职位分析，是指从组织战略、经营目标及业务流程出发，对各组织中各个工作岗位以及各个工作岗位的任职资格进行详细的调查分析，并将调查分析的结果进行客观的总结和描述。进行岗位分析首先要确定岗位内涵，也就是确定岗位名称、权责、地点、任务、工作对象、条件、环境、以及本岗位与相关岗位间的关系以及制约方式等，也称为工作描述。其次要分析岗位对员工的要求，包含各岗位对员工的有关要求，以及根据本岗位的自身特点，员工应具备的身体状况、知识水平、工作经验和道德标准等等，实际上就是工作要求，如图所示：岗位内涵岗位分析工作经验分析能力要求分析体力要求分析岗位名称分析工作环境分析任务要求分析工作条件分析工作关系分析职责分析岗位对员工要求分析（2）岗位分析的程序岗位分析是一项复杂而又细致的工作，需要通过花费一定的时间、通过一定的程序来完成。对开发区支行各岗位进行分析的工作程序包括准备阶段、信息收集、总结分析。准备阶段：明确公司岗位工作分析的目的、意义及范畴。对开发区支行各岗位进行岗位分析是为了明确各岗位的岗位职责，为岗位评价提供依据。确定岗位分析的具体方法和步骤；成立岗位分析小组；制定详细的岗位分析实施进度表；对相关人员进行岗位分析的宣传和培训。各岗位信息的收集：尽快熟悉了解公司各岗位的基本责任、任职资格、工作环境等相关信息。首先对行内的文件和资料进行收集和分析。通过原有的岗位说明书、人事档案、各项规章制度以及工作日志了解岗位的基本情况。其次通过采用有效地观察、问卷、访谈、现场考察等方法，广泛细致地收集有关岗位的基本信息。现岗位的任职员工最了解自身的工作内容，他们能提供最真实、可靠地岗位相关信息，他们能够准确描述工作中的实际内容。对于管理岗位和特殊岗位进行个别访谈，辅助采用观察法。对于一线员工采用现场考察的方法，直观了解工作内容及流程，针各个岗位的显著特征和关键事件做好薪酬设计的基础工作。总结分析：根据所收集的信息，对岗位的特征和要求作出全面考察，提炼岗位得主要成分和关键元素。对单个岗位的工作分析，发现岗位关键要素，对多个岗位间的工作进行分析，对岗位对任职员工的任职资格要求、素质要求进行分析、归纳，编写岗位说明书。如下表所示：岗位说明书岗位名称行政专员（兼培训专员）岗位编号所在部门岗位编制1人直接上级cr经理职 系行政管理职系直接下级无职位等级专业人员层岗位分析日期版本信息a版岗位概述：负责培训档案、培训记录、教材、教案等相关记录的归档管理与统计工作，协助上级制定培训计划与培训评估，协助跟踪培训教学活动的开展。在组织中的位置总经理cr经理总经理秘书行政专员本岗位职责与工作任务：职责一职责表述：负责部门培训文档数据管理及教学设施的管理工作时间百分比：45%工作任务做好培训记录、培训档案的管理工作，统计汇总有关培训数据，协助上级进行培训结果分析评估；负责培训大纲、教材、教案、课件的归档及版本管理，参与相关文档的编写；负责考题的版本管理，培训考核记录的统计与归档管理；协助负责培训场地、设施与工具的管理，建立档案清单与使用记录。职责二职责表述：负责培训教学活动的跟踪协调，培训过程文档的管理工作时间百分比：25%工作任务落实具体培训项目人数与场地、协助制定专项培训计划；检查公司各区域的内部培训开展情况，收集与管理相应培训记录；负责客户培训的跟踪协调，培训记录的录入与管理。职责三职责表述：配合培训教学组协调日常教学工作工作时间百分比：25%工作任务协助培训讲师落实培训场地、准备培训讲义及相关培训设备；协助培训讲师进行学员的考勤纪律管理；提醒培训讲师做好培训档案及相关记录的录入；负责收集培训活动的现场评估数据。职责四职责表述：完成直接上级交办的其他工作任务工作时间百分比：5%岗位绩效衡量标准：计划达成率：计划完成率100%工作完成质量：各项数据记录管理有序，培训评估良好岗位权限：对培训计划的制定有建议权；对培训活动有实施管理权；对培训体系和培训业务流程有建议权；对部门工作建设有建议权。工作协作关系：内部协调关系公司各部门外部协调关系培训机构职业发展：晋升方向主管转换岗位其他部门同等的文职专员岗位任职资格：应具备的基本条件教育水平大学专科及以上专 业管理类相关专业培训经历接受过现代人力资源管理培训经 验1年及以上企业培训工作经验，熟悉培训活动协调运作技能技巧标准普通话、熟练操作办公软件应具备的知识知 识熟悉人才的培养与开发管理知识应具备的能力素质能力要求有较强的组织协调能力、写作能力和沟通能力素质要求细致负责、责任心强、有较强的亲和力其他自然条件性别/身高/其他没有特别要求典型不适合特征组织能力与沟通能力差其它：使用工具设备电脑、一般办公设备（电话、传真机、打印机、internet网络）、投影仪工作环境办公室、舒适工作时间特征标准工作时间所需记录文档汇报材料、工作总结、文件制度、分析报告、请示任职者（签名）： 直接上级（签名）： 日期： 日期：（3）岗位评价岗位评价是薪酬确定的基础，从岗位分析到岗位评价再到薪酬设计确定正是一个从投入到控制再到产出的过程。通过岗位分析确定岗位的特征，依据岗位的特征信息进行岗位评价，确定岗位的相对价值，进而得到岗位序列和薪酬标准。通过岗位分析对开发区支行员工进行岗位设计，岗位设计中需要严格遵守“因事设岗、以岗择人、精干高效、优化结构”的原则，根据实际情况做好员工岗位的定岗、定编、定员、定责等具体的工作。通过岗位分析，制定各岗位的岗位职责，工作内容、员工能力要求、知识要求，员工职业道德标准、以及岗位考核目标等。5 丰田公司薪酬体系设计薪酬体系的设计应以公平性、合法性、经济性、战略性、激励性、科学性为设计原则。农行开发区支行在此次薪酬体系设计中，趋向于多元化薪酬制度和合理的薪酬水平，改善员工的生活水平，调动员工工作的积极性和创造性，同时促进企业的发展。优厚的薪酬包括有竞争力的工资、基于绩效的加薪、奖金以及特殊的奖励计划加健康关怀等。首先，根据以往有关数据，利用人事总费用资料计算本单位人事费用，确定目标人力成本，从而确定员工的基本工资。其次，根据本企业产品构成的特点和各部门职能之差异，分生产、行政、销售和服务等工作性质设计职能型与绩效型薪酬结构。按照农行开发区支行员工的岗位和贡献度等，划分为三类等级，即中高级管理人员等级工资、行部员工等级工资和支行营业部、分理处员工等级工资。最后，在人力总成本和社会薪酬水平的前提下，确定各个等级（如经理级、主管级）与各个岗位（如营销经理、中、高级会计师、经济师）的薪资总额。根据核定的等级工资每月发放，其中代扣代缴部分按有关规定执行。新的薪酬体系设计要充分体现保障、激励、调节的三大职能；体现岗位技能、责任、强度和条件（环境）之间的差别；合理确定薪酬水平，处理好工资关系；确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；构建相应的支持系统。5.1 基本工资设计公司针对原有薪酬制度的弱点和企业自身特点，薪酬设计采用“基于能力的岗位工资制+薪点工资制”为主的薪酬体系，依据工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力等因素拉开职级和档次。因个人背景、工作经验、技能、效率等的不同，相应的薪酬也不一样。员工报酬呈现一个非常明显的阶梯式结构，员工可以在不断的激励中获得被认可的成就感，促使员工逐步向更高的目标发展。图一：薪酬管理的基本流程薪酬策略企业战略企业文化人力资源管理薪酬评估企业效益团队士气人工成本薪酬制度薪酬体系薪酬结构薪酬支付薪酬水平薪酬定位绝对水平相对水平薪酬调整薪酬策略调整依据调整技术 首先，调查业内同行业同级经销商的平均工资水平，根据业内平均水平提高基本工资20%。部门一级(实习生)二级(普通职业)三级（高级顾问）四级（组长）五级（经理级）销售部50060080012003000售后部5003000cr部10001500无18008000人事行政部1000150018004000无财务部10001500180022008000精品部80010001500200030005.2绩效工资设计从公平理论的逻辑分析来看；员工的公平感深受他所选择的参照者的影响。根据参照者的差异，分配公平又可以进一步区分为外部公平、内部公平和个人公平。这三种公平刚好与薪酬设计的外部竞争性原则、内部一致性原则和个人贡献原则相对应，科学合理的薪酬设计要兼顾这三个基本原则。绩效工资设计的内部一致性原则和个人贡献原则需要企业的管理者给以更多的关注。一方面，管理者要基于严谨、规范的工作分析，明确高、中层干部、各部室员工所有岗位的职责与要求，评估每种岗位的价值，据此确定每一个岗位的基本工资，体现薪酬设计的内部一致性原则。另一方面，管理者还要深入研究绩效考核办法，客观、合理地考核员工的工作表现，并根据绩效考核结果合理确定奖励性工资的分配办法，在个人贡献与奖励性工资之间建立联系；克服“干好干坏都一样”现象，以有效激励员工做好本职工作，提高工作绩效，发挥绩效工资的激励作用。基于公平理论的薪酬设计原则，在基本工资的基础上进行绩效工资设计。绩效工资是依据员工的绩效而增发的奖励性工资，主要依据员工所创造的效益、工作业绩、工作量的多少、工作责任的大小来体现，它的基本特征是将员工的薪酬与个人业绩挂钩。绩效工资的计算采用系数相乘法。5.2.1总经理绩效工资设计总经理绩效工资分为两部分：（1）厂家奖励（由厂家发放）；（2）集团绩效工资。总绩效工资=厂家奖励（1） 厂家奖励。绩效奖金=原奖金额系数厂家奖励分为两部分，第一部分为销售车辆销售业绩奖励。当（实际销售产值/计划销售产值）-1150%时，修正系数=1.5；当（实际销售产值/计划销售产值）-1125%时，修正系数=1.25；当100%（实际销售产值/计划销售产值）100%125%时，修正系数=1.125；当（实际销售产值/计划销售产值）100%=100%时，修正系数=1；当90%（实际销售产值/计划销售产值）100%100%时，修正系数=0.5；当80%（实际销售产值/计划销售产值）100%90%时，修正系数=0.3；当70%（实际销售产值/计划销售产值）100%80%时，修正系数=0.1；当60%（实际销售产值/计划销售产值）100%70%时，修正系数=0； 第二部分为售后业绩奖励。当（实际售后零件产值/计划售后零件产值）-1150%时，修正系数=1.5；当（实际售后零件产值/计划售后零件产值）-1125%时，修正系数=1.25；当100%（实际售后零件产值/计划售后零件产值）100%125%时，修正系数=1.125；当（实际售后零件产值/计划售后零件产值）100%=100%时，修正系数=1；当90%（实际售后零件产值/计划售后零件产值）100%100%时，修正系数=0.5；当80%（实际售后零件产值/计划售后零件产值）100%90%时，修正系数=0.3；当70%（实际售后零件产值/计划售后零件产值）100%80%时，修正系数=0.1；当60%（实际售后零件产值/计划售后零件产值）100%70%时，修正系数=0；（2）集团绩效奖励 绩效奖金=原奖金额系数；集团奖励分为两部分，第一部分为销售车辆销售业绩奖励。当（月实际销售产值/月计划销售产值）-1150%时，修正系数=1.5；当（月实际销售产值/月计划销售产值）-1125%时，修正系数=1.25；当100%（月实际销售产值/月计划销售产值）100%125%时，修正系数=1.125；当（月实际销售产值/月计划销售产值）100%=100%时，修正系数=1；当90%（月实际销售产值/月计划销售产值）100%100%时，修正系数=0.5；当80%（月实际销售产值/月计划销售产值）100%90%时，修正系数=0.3；当70%（月实际销售产值/月计划销售产值）100%80%时，修正系数=0.1；当60%（月实际销售产值/月计划销售产值）100%70%时，修正系数=0；当50%（月实际销售产值/月计划销售产值）100%60%时，修正系数=-0.5；第二部分为售后业绩奖励。当（月实际售后产值/月计划售后产值）-1150%时，修正系数=1.5；当（月实际售后产值/月计划售后产值）-1125%时，修正系数=1.25；当100%（月实际售后产值/月计划售后产值）100%125%时，修正系数=1.125；当（月实际售后产值/月计划售后产值）100%=100%时，修正系数=1；当90%（月实际售后产值/月计划售后产值）100%100%时，修正系数=0.5；当80%（月实际售后产值/月计划售后产值）100%90%时，修正系数=0.3；当70%（月实际售后产值/月计划售后产值）100%80%时，修正系数=0.1；当60%（月实际售后产值/月计划售后产值）100%70%时，修正系数=0；当50%（月实际售后产值/月计划售后产值）100%60%时，修正系数=-0.5；售后月产值如图所示： 经理级绩效工资：销售部经理绩效工资：绩效工资=原奖金额系数当（月实际销售产值/月计划销售产值）-1150%时，修正系数=1.4；当（月实际销售产值/月计划销售产值）-1125%时，修正系数=1.2；当100%（月实际销售产值/月计划销售产值）100%125%时，修正系数=1.125；当（月实际销售产值/月计划销售产值）100%=100%时，修正系数=1；当90%（月实际销售产值/月计划销售产值）100%100%时，修正系数=0.8；当80%（月实际销售产值/月计划销售产值）100%90%时，修正系数=0.5；当70%（月实际销售产值/月计划销售产值）100%80%时，修正系数=0.2；当60%（月实际销售产值/月计划销售产值）100%70%时，修正系数=-0.2；当50%（月实际销售产值/月计划销售产值）100%60%时，修正系数=-0.5； 售后部经理绩效工资： 绩效工资=原奖金额系数当（月实际售后产值/月计划售后产值）-1150%时，修正系数=1.4；当（月实际售后产值/月计划售后产值）-1125%时，修正系数=1.2；当100%（月实际售后产值/月计划售后产值）100%125%时，修正系数=1.125；当（月实际售后产值/月计划售后产值）100%=100%时，修正系数=1；当90%（月实际售后产值/月计划售后产值）100%100%时，修正系数=0.8；当80%（月实际售后产值/月计划售后产值）100%90%时，修正系数=0.5；当70%（月实际售后产值/月计划售后产值）100%80