企业不同发展阶段中的人力资源培训策略.doc

企业内训开发指导手册（之一）企业内部培训业务实操入门（知识性结构）企业不同发展阶段中的经营策略与企业的培训需求（一）初创阶段：2一、这一阶段企业的整体运营特点：2二、这一阶段企业的管理舞台角色特征：2三、这一阶段企业的经营特征：3四、这一阶段企业的人力资源发展的特征：3五、这一阶段企业的人力资源的核心战略：3六、这一阶段企业的企业发展的管理需要解决的问题：3七、这一阶段企业的企业发展的人力资源主要策略：4八、这一阶段企业的企业发展的培训策略：4（二） 成长阶段：5一、这一阶段企业的整体运营特点：5二、这一阶段企业的管理舞台角色特征：5三、这一阶段企业的经营特征：6四、这一阶段企业的人力资源发展的特征：6五、这一阶段企业的企业发展的管理需要解决的问题：7六、这一阶段企业的人力资源的核心战略：7七、这一阶段企业的企业发展的培训策略：7（三） 成熟阶段：8一、这一阶段企业的整体运营特点：8二、这一阶段企业的管理舞台角色特征：8三、这一阶段企业的经营特征：10四、这一阶段企业的人力资源发展的特征：10五、这一阶段企业的企业发展的管理需要解决的问题：10六、这一阶段企业的人力资源的核心战略：11七、这一阶段企业的企业发展的培训策略：11（四） 老化阶段：12一、这一阶段企业的整体运营特点：12二、这一阶段企业的管理舞台角色特征：12三、这一阶段企业的经营特征：13四、这一阶段企业的人力资源发展的特征：13五、这一阶段企业的企业发展的管理需要解决的问题：13六、这一阶段企业的人力资源的核心战略：14七、这一阶段企业的企业发展的培训策略：14企业生命周期的划分企业生命周期理论由美国著名管理学家伊查克麦迪思提出。他在企业生命周期一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、盛年阶段、老化阶段。结合中国企业的实际情况及人力资源管理的需要，将企业生命周期划分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。 （一）初创阶段：我们将企业生命周期的第一个阶段称为初创阶段。期限：企业自成立到现在有4年左右一、这一阶段企业的整体运营特点：1. 企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；2. 企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；3. 企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。二、这一阶段企业的管理舞台角色特征：激动人心的创业阶段。创业不分先后，机会对每个人都是平等的，每个人都有创业的权力。但是创业是艰难的，创业的初期或许是有一个产品、或许有一个机会、或许有一帮志同道合的人，不管创业的背景是什么样的，创业时的冲动是非常令人难忘的。在这个时期，不管股权是怎样分配的，工作是怎样分工的，所有的矛盾、兴奋点都集中在如何被人承认上，因为刚刚创业，规模小、没有人知道你，所以，企业领导者要把所有的精力智慧、把所有的工作用在如何被别人承认上。即被用户承认、被社会承认、被合作者承认。这时整个创业团队也是把智慧、精力都集中在推销自己的阶段，团队矛盾一致对外，团队目标就是把自己的产品推出去，千方百计使自己的公司在社会上得到承认。一旦你的产品被用户承认了，被经销商承认了，被所接触的政府有关部门承认了，企业就被社会承认了，企业的这个产品就成功了，就有了创业成果了，创业阶段就结束了。这阶段，对于领导者来讲，就是带领自己的团队，把所有的工作和智慧放在如何争取更大的承认这个问题上，领导者本人也要得到合作者、下属、整个团队的承认。在创业团队中领导者由于或是有资本、或是有渠道、或是有技术，总之，是创业的带头人、组织者，是创业的主体、发起人、是创业第一人，得到团队的拥戴，成为第一任的董事长或总经理，成为这个团队中说了算的人，在这个时期，还谈不到被别人如何推翻，而是领导者如何与自己的团队磨合、与自己的客户磨合，使团队在事实上接受自己，也使客户在事实上接受。当然，这里有许多过程，不是那么简单的。这里就不详谈了。在这个阶段里，一个企业最需要的是有创业素质、创新型的人才，这样的人才能打能拼，什么样的困难，都敢于面对，心理素质强，创业团队的人员结构以创新能力强的人为主要力量。当有了一个市场被占领，市场上有了一定份额时，第一阶段就基本结束了。三、这一阶段企业的经营特征： 该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性， 但各方面均不成熟，企业发展战略的目标：是求得生存与发展，尽快渡过创业期。四、这一阶段企业的人力资源发展的特征：1. 在这一阶段，由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门；2. 企业人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败；3. 企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。五、这一阶段企业的人力资源的核心战略：在创业期，企业还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略性的思维。为使企业稳步渡过创业期，企业人力资源战略的核心是：1、 吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；2、 制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；3、 发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。六、这一阶段企业的企业发展的管理需要解决的问题：关于企业在创业阶段，创业者首先要面对以下问题：1、企业领导者和全体管理者要想清几个问题：你的竞争优势是什么？你的客户群在哪里？你能为客户提供什么样的服务？只有对这几个问题想清楚了，才能在创业中减少盲目性，提高创业成功率。2、创业者在创业期要应对几个问题：应对信任危机，投资人把钱投给你要使投资人对你有充分的信心；应对创业团队怀疑，要使自己的创业团队对未来的发展有信心，才会愿意跟着你一起奋斗；3、应对偶发事件，具有处理偶发事件的能力，防止“阴沟翻船”七、这一阶段企业的企业发展的人力资源主要策略：1、为企业招牌和获取所需要的各种关键人才。要获得关键人才，一般有两种途径，一种是内部挖掘培养，一种是外部获取，即把社会上的优秀人才或同行业其他企业的优秀人才吸引过来。初创期企业，人员稀缺，内部挖潜显然不可能，所以，从外部获取关键人才是惟一途径。要获取关键人才，一方面要广泛建立同高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系， 掌握人才供应信息；另一方面关键人才的招聘，选拔对象的素质是第一位的，即应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。由于需求量少，企业可以把工作申请资格定得高一些，这样符合标准的申请人就会少一些，企业可以花较多时间与费用仔细挑选最合适的人才。由于初创期企业的资金往往不很充盈，实力较弱，这就不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才，因此良好的职业前景、工作的挑战性认同成为吸引人才的主要手段，初创期企业招聘要打出“为有才之士提供施展抱负的场所”的旗号，这样能吸引更多的人才。当然报酬条件也要符合基本行情，并且应有较大的增长空间，宜选择高弹性薪酬模式，减少刚性，拉大内部差距。也可以给予股票期权，将员工的长远利益与公司长远利益有机结合在一起，这有利于公司的稳定和长期发展。2、 采取一切办法鼓励创业。鼓励创业，必须建立鼓励创业的激励机制。首先要给员工一个自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和潜能；其次，要把个人收益、个人晋升紧紧同员工个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励，即把创造绩效作为评价个人的主要指标；第三，允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。总之，通过创业机制的建立和实施，营造出一种鼓励创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识。3、 制定核心人才培养计划，注意发现和培养核心人才，为企业未来的发展奠定人才基础。一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键性的作用，国内外著名的企业对此对都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千年名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行特别培养；加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视；其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划；第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼；第四要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。八、这一阶段企业的企业发展的培训策略：1、精英人才培养计划。选拔有潜质的人才进行特别培养；2、核心人才培养计划。为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划；3、储备人才培养计划：营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼；4、强化销售的重要性和销售的核心技能；核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。（二） 成长阶段：我们将企业生命周期的第二个阶段称为成长阶段。期限：企业自成立到现在有6-8年左右一、这一阶段企业的整体运营特点：1. 如果企业运行良好， 成长性、竞争性都会增强，就会过渡到下一个发展时期，即企业生命周期的成长阶段。2. 经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张；3. 企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；4. 企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。二、这一阶段企业的管理舞台角色特征：是充满挑战的生存阶段，当企业走入基本正常后，企业领导者者遇到的问题，就不仅仅是外部矛盾了，企业内部会出问题了。国外有个“50人理论”，是说一个企业发展到50人后，就要出问题了。当然，我们的企业在这个阶段可能不止50人，人会更多。企业成长进入第二阶段后，有了一定规模时，矛盾来自内外两个方面，都会给领导者带来很大压力。外部矛盾是，企业到底怎么走，是继续原来的产品结构纵向一体化发展，在这个领域做到底，还是在新的机会面前，进行新的重大决策？总之，企业下一步怎么走，会有许多新的问题需要思考，有时很难做出抉择。企业这个时候的内部矛盾往往表现在领导者的感染力受到影响，在企业很小时，领导者靠个人魅力、个人影响力可以触及到企业每个人、每个职工，那时的管理是家庭式的管理，企业有家庭的气氛。但是企业发展了，人员多了，领导者面对面的直接影响他人机会减少，内部矛盾就出现了，最大的问题是创业团队围绕谁的功劳大而出现矛盾。创业一旦成功，团队中的每个人都会掂量自己在第一阶段的成功上所起的作用，无论是搞营销的、还是搞研发的，大家都会强调自己在团队创业中的作用是主要的。这时候，创业团队不那么拥戴和认可大家一致推崇的领导者了，而一些企业领导者对他人的评价永远低于他们自己的自我评价。领导者的威信受到第一次挑战，团队危机由此暴露出来。尽管这时候有些企业的产权清晰，团队中的每个人都有一定股份，但“恒产”与“恒心”不是自然成正比的，创业团队的人持股份并不能保证创业骨干能与企业一辈子走下去，这种创业团队危机外部表现是在重大问题的决策上如：对企业发展方向、市场策略等发生重大的分歧，团队成员会争夺自己在团队中的发言权，会很在意自己在团队中的地位。这种重大分歧是不可弥合的，因为这时有的人已经抱定要分道扬镳，离你而去的想法。危机的结果是一部分人另立门户。当然，危机暴露的形式不一样，有的是和平分手、有的是打得不可开交、有的是君子协议。企业发展到三年或五年左右的时间，往往都会发生这个危机，我们叫做创业者危机。这个危机的发生，是由于在第一个阶段组建这个团队时，选择的就是这些不安于现状的、有创业能力能“折腾”的人，整个创业团队经历创业过程后，这些不安分的人仍然不会满足自己现在的地位，他既然能跟着你创业，当然也会自己去创业，况且他已经走过了一个创业过程，有了一定的经验，他希望能打出属于自己的一片天地，自己做老板。因此，一个创业团队人员不调整是不可能的，如果说在创业阶段我们需要的是不安分敢于创新的人，那么，进入第二阶段的企业既需要有创新能力的人，也需要稳健型的人，既需要敢闯、敢拼的人，也需要会协调、有全局观念的人。总之，在人员结构上，要做调整，要相互补充、相互制约。往往由于企业规模所限，顾及不到这些，因此危机总是不可避免的。企业领导者要有能力把握好这个危机，使危机的影响不恶劣，震荡减到最小。 在这个阶段，企业外部也会遇到各种问题。这时被大公司吞掉的可能性小，但被同行业兼并、渗透、挖墙角的可能性存在。企业在刚创业时，力量很小，不被人关注，但是有了一定的发展后，在同行业中有了影响，而企业自己的脚跟还没有完全站稳，生存中有许多问题需要解决，如资金投入、市场的投入、技术的投入等，矛盾和困难很多，往往顾此失彼。因此，这个阶段的企业领导者既要面对从小胜到大胜的艰难过程，又要面对自己的创业团队内部矛盾的挑战，很多企业在这个阶段是惊心动魄的，挺过这个阶段是非常不容易的。一旦渡过这个阶段，应该说企业就开始向成年人发展了。三、这一阶段企业的经营特征：1、经历了创业期的艰难，企业进入成长期。成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。2、企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急；3、企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；4、创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。四、这一阶段企业的人力资源发展的特征： 1、确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要； 2、完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；3、建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。五、这一阶段企业的企业发展的管理需要解决的问题：在这个阶段，企业领导者的权力受到挑战。“江山”打下后，领导者要进行角色转换，要向管理者转换，提高自己管理能力，由于领导者管理工作量加大，不可能事事亲力亲为，要分层管理，进行授权，同时要有对权力的监督与制约。在分层管理的同时，要注意防止出现“割据”，出现“地方”有钱、“中央”无钱的现象，因此，放权放到什么程度要研究，防止被架空现象发生。企业产业机构要形成体系化，企业向什么方向调整，哪些做、哪些不做，要有三年到五年的前瞻性考虑。六、这一阶段企业的人力资源的核心战略：1、进行人力资源需求预测，制定人力资源规划。成长阶段企业人力资源要求数量多，而且要得急，要求拿来即用，为应对这种情况，企业人力资源管理要具有一定的前瞻性，通过人力资源需求预测，制定人力资源规划可以较好地解决这一问题；2、开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管理奠定基础；3、通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系，通过多种渠道及时获取企业所需要的人力资源；4、 通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要；5、 完善企业人力资源管理制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。6、 应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管理工作会面临很大的压力，主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管理部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键之一。因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管理部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。七、这一阶段企业的企业发展的培训策略： 1、专业化培养计划。技能培训为主；2、目标为导向的培养计划。强化任务和效率；3、组织沟通和团队建设培训计划：团队合作和组织价值认同是其组织的特征。4、强化管理的重要性和组织发展核心技能；管理素质和管理绩效的重要性。 （三） 成熟阶段：我们将企业生命周期的第三个阶段称为成熟阶段。期限：企业自成立到现在有818年左右一、这一阶段企业的整体运营特点：1. 成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态。2. 企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量；3. 企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用，即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题，企业也有部分的自协调机制。企业的创造力和开拓精神得到制度化保证；4. 企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，即重视市场，重视公司形象;5. 计划能得到不折不扣地执行，企业对未来趋势的判断能力突出，并且完全能承受增长带来的压力。二、这一阶段企业的管理舞台角色特征：充满诱惑的阶段。进入这个阶段，企业已经渡过高速时期，逐步向成年成长。作为企业领导者，已经有了自主的能力、选择的机会更大了，但是企业翻大跟头往往在这个阶段。发展到这个时候，企业的战略选择问题暴露出来了，比如：是追求专业化还是追求多样化的问题，是追求规模，还是追求速度、追求质量的问题、未来三到五的战略选择问题等等。如果前两个阶段靠机会、靠一定的勇气和闯劲是能走过来的，在这个阶段仅靠机会和勇气是不够的。在当前过剩经济的形势下，这个阶段企业面临的考验是企业三五年的战略预见性问题，潜在的再成长危机已经存在，这也是一个“坎”。企业到了一定规模，产品不是单一的了，可能有了一个产品群或者有了若干系列产品，这时企业领导者要考虑的问题更复杂了，要研究企业战略方向，抉择技术来源是自己研发还是与别人合作，要考察企业市场网络的有效性，体制、制度的有效性问题等等。过去企业规模小，靠个人影响力能解决问题，现在要靠制度解决问题。在靠制度解决问题中，会出现各种矛盾，如：出现老创业团队与新加盟者的矛盾等等。这个时候，企业领导者的控制权可能要发生危机。上一个阶段是创业者的危机，现在是控制权的危机。上一个危机，靠领导者的强有力的硬腕和措施解决了，一个人可以说了算，但这时，团队的其他人会认为总是你一个人说了算，不放权，搞“一言堂”，而领导者有着上一个阶段原来拥戴自己的人反目的教训，对放权存有顾虑。这个阶段领导团队的矛盾表现为要与企业总经理分权：分财权、分市场定价权、分产品的发展权，这个阶段的危机表现为控制权的争夺，领导者遇到了围绕如何把握控制权不得不做的选择。由于企业家精力有限，不可能管那么多，也不应管那么多了，企业领导者必然要考虑分权问题，怎么分权、怎么授权、在授权中对权力如何监督，一系列问题都必须解决好，否则“一放就乱，一统就死”，可能会反复尝试，但始终走不出这个怪圈。 该阶段，企业领导者在企业战略上会遇到各种犹豫和选择，在管理上又面临着围绕控制权的集权和分权的轮换的尝试和实践，领导者会感到企业始终处在调整中，企业还没有上到一个更高的层次。很多企业在这样一个阶段，这时的规模大概在一个亿左右。企业发展到这个时候，发展面已经比较宽了，市场做得也比较好了，企业内部制度在不断的建立，在政令的通行上，与小公司大不相同了。在这个时候，领导者会感到不得不依靠越来越多的骨干，而这些骨干话语权越来越大，与钱一阶段不同，骨干是不会轻易离开企业的，因为企业已经发展了，能分享成果了。但是领导者却会感到干部的能力不够了，不管是分层次还是扁平化，企业内能独挡一面的人太少了，干部的综合能力不够，身边人不少，能干的、可用的“毛病”少的人少，但是，这类问题并不是致命的，不会把企业置于死地。严重的是领导者的战略选择会出现问题，有的企业会垮在这个阶段。 这里需要强调的是有两大陷阱，容易导致管理者的错误判断：一是市场需求的欺骗性，企业一时的成功是得企业领导者者对市场的判断能力降低、被误导。企业比较小时，自己能吃几碗干饭，能做到几千万心里有数，企业作大了，容易对市场的判断失误、还用过去企业比较小时产值翻番的概念来估计现在的市场占有力，常常高估自己的市场占有能力、低估竞争对手的能力，对市场的了解像盲人摸象，常把局部当作全局，被市场的假象或局部现象所迷惑，导致战略性的错误。这时，考验的是领导者把握市场的预见性能力。许多企业发展到八千万到一个亿时就停滞不前了，在究竟是把原产业继续发展做到几个亿以上，还是另辟蹊径的选择上出现徘徊。第二，财务报表的欺骗性。有些企业经理看不懂财务报表在这个时候问题就暴露出来了。企业小时，不看报表也知道收入多少，支出多少，两项相减就是利润，企业的家底都在心里，企业发展到上亿了，财务报表看不懂了，报表上利润真是利润吗？报表上的各项指标如：资产、负债、包括利润真是现实的利润吗？我们国家的会计换算体系是应计制即历史累计法，财务报表是对历史数据的一种历史表述，是在一定时点范围内根据权责发生制的原则表述出来的，它的左右是平衡的，每个科目后边是有一定意义的。企业家不要被财务报表蒙了。我们的会计信息有时并不一定能完全反映企业的真实情况，例如：甲企业有一批积压且贬值的货，如果照实计提坏帐准备，企业的帐面资产将缩水，为了不影响年利润，在年底的时候，甲企业将这批货原值从帐面上卖给乙企业，等来年一开始，再按原价收回，这样，双方都不受损失，但实际上，这是人为的在操纵报表，甲企业上年的利润是虚的。企业管理者是否知道企业的资产已经贬值？核心问题是研究现金流量问题，企业在研究任何一种决策的时候，必须了解现金流是否跟得上，许多企业没有一种研究市场的思路和角度，经理们看不懂财务报表，帐上的东西是不是还值那么多钱，并不知道，不懂财务，决策会出现大的失误。例如，做决策时要实现100元销售收入，需要多少现金支撑？100元销售能带来多少现金流？现金消耗与收入不是在一个时点上，那么不同阶段现金流是什么状态？销售额增长一倍，现金流应增长多少？在经济活动中，现金的流入与流出在时点上不是对等的，这就是现在为什么不搞一般的财务预算而要搞现金流预算的原因。如果缺乏对现金流的整体预测，不懂资金投入与产出的关系，缺乏一定的知识背景和判断能力，必然做出错误的决断。三、这一阶段企业的经营特征： 成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的颠峰时期。在这个阶段企业绩效最高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。企业进入成熟期，既是企业在既有环境和现有要素、结构下的一种状态，也是外界与企业自身的一种心态使然。企业进入成熟期后，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣后进入到老化阶段，这是企业最不愿意看到的；二是企业领导始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期；三是企业上下始终保持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入老化期，而是使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。因此，在这个阶段，如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的关键。四、这一阶段企业的人力资源发展的特征：1、企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；2、随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；3、由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；4、各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。五、这一阶段企业的企业发展的管理需要解决的问题：1、企业领导者一定要切记：重大决策轻易通过不是好事，如果对领导人的意见“一边倒”，没有反对意见，这个决策不要轻易实施，领导者必须听取不同的声音，决策才能减少失误。 2、别人主动送上门的生意要考虑是否有问题，正中下怀未必是好生意，遇到这种情况，企业领导者必须谨慎对待之。 3、千万不要轻易做自己不懂、不熟悉的事情，不用赌博心理做企业。 在讲述以上几个观点时，张总以自己的亲身经历和所见所闻，列举了许多实例，引起大家的极大兴趣和共鸣，使参会者受到很大启发。六、这一阶段企业的人力资源的核心战略：1.激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；2.吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。3、严格控制人员进入。新进入的人员不是为了维持企业的现状，而是要有利于企业的创新。要调整进人标准，突出创新要求；严格控制一般人员进入，积极引进具有创新才能的高级人才。4、完善绩效考评，增加考评指标体系中创新指标的权重； 5、调整人力资源管理政策，分配、晋升、奖励向创新岗位和创新人员倾斜； 6、建立鼓励创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道； 7、大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化； 8、加强创新意识和创新技能培训与开发，培养创新人才队伍。 9、应当指出，在成熟期进行创新并取得成功，关键是要处理好企业稳定获利与创新之间的平衡，坚决避免出现内部震荡。在该阶段推动创新与变革，以打破企业发展史上的“黄棕翌”定律，必然会触动许多企业员工特别是企业关键人员的利益，因此，其难度和风险是非常巨大的。lewin（1951）提出的变革与创新阻力的“场论”模型认为：阻力是变革力量的一种直接的反向平衡力，在现有的驱动力能够增加到足以影响预期变化的水平之前，应该首先调查研究阻力并使之最小化。任何过早的或专制的增加驱动力的努力，都会单方面地遇到在相反方面的等量增加。因此，要推动组织的创新与变革，除了企业领导要有坚定不移的创新与变革的决心之外，变革时机的把握是至关重要的。另外，如何克服变革中的阻力，科特和施莱辛格（1979）在选择变革的策略一文中提出的观点最具代表性。他们提出了6种变革策略即：交流参与简化协商控制强制，这些策略可以经过组合形成一种新的策略。越往右，策略的特性和效力会逐步增强，其策略越具有更有力的干预作用。如果阻力较小，可以采用左端的策略例如利用交流和参与来完成变革；如果阻力很大，而且变革的发起人拥有必要的权力和权威，就可以采用更多的强有力的策略，例如协商、控制甚至强制。因此，企业在实施变革时，应当根据实施变革时的阻力大小、层次和权力准备情况进行合理的策略选择。七、这一阶段企业的企业发展的培训策略： 1、系统掌控专业培养计划。规划与全面管理为主；2、绩效为导向的培养计划。强化全面绩效和利润管理；3、组织资源的协同发展和团队互动培训计划：资源化协同和预算协同是组织的特征。4、强化经营的重要性和领导力技能；经营素质和eva绩效的重要性。（四） 老化阶段：我们将企业生命周期的第四个阶段称为老化阶段。期限：企业自成立到现在有18年后左右一、这一阶段企业的整体运营特点： 1、老化阶段是企业生命周期的衰落阶段，此时企业内部缺乏创新，少有活力和动力，没有了创业期的冒险精神，预示着危机的到来。 2、企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞争性； 3、企业内部官多人多，官僚风气浓厚；制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；4、企业员工自保意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，与顾客的距离越来越远，体现企业活力的行为减少甚至消失。二、这一阶段企业的管理舞台角色特征：充满陷阱的衰落阶段，今天就不作描述了。企业怎么死，其过程不一样但结局是一样的，而怎么活下去却是不一样的。面对下一个十年企业要达到什么目标，包括一些著名企业家都“集体失语”。未来十年企业如何发展，谁也无法提供定量的目标，谁也说不清，这正是我们要研究的一个问题，即第五阶段，充满矛盾的转型阶段。 转型为什么困难？许多企业在小领域、小产品的成功无法拷贝在大领域、大产品上；在主业上的成功无法复制到新的业务上的成功；在低端产品的成功无法移植到高端产品市场上，这是因为市场是两种思路和方法，如果说过去的成功是机会型的成功，现在就要注重真正提升企业的核心竞争力，建立企业决策机制，包括企业自己的技术创新、市场创新、管理创新机制，这种体制没有形成或者不完备，企业进入下一个领域时，就没有一个成功的、现成的运作思路所效仿，也正因为如此，在产品经营上的成功无法体现在资本运营上的成功；在短缺经济时代取得的成功无法延伸到现在产品相对过剩时期；作为领先者的成功无法抵御挑战者的成功；作为挑战者的成功没有办法保持领先者的地位。领先者霸住领先者的地位和挑战者去动摇领先者的地位，运作方式是不一样的。企业一旦成为领先者时，容易犯领先者的错误，市场法则是优胜劣汰，而企业生存法则只希望延长自己的生命缩短别人的寿命，即只希望自己企业常青，永远站在霸主地位，竞争对手跨掉。因此，市场法则与企业生存法则是矛盾的，市场不鼓励延长个体生命，永远充满竞争而不是走向垄断。领先者与挑战者之间永远有一个更替的过程，作为传统行业这个过程一般为15至20年，领先者能否保住自己的霸主地位？必须提高警惕、增强市场敏锐性的问题。领先者对于挑战者往往从看不到、到看不起、到看不懂，最后到看傻了黑马出现了!为什么领先者被淘汰下来了？这就是因为市场优胜劣汰的法则的作用，企业被淘汰，是因为你没有创业时的警觉和思考问题的方式，有了“老大”思想，看不到挑战者就在自己身后。总之，这样一个轮回在传统行业大概15至20年。企业成功时培育的核心竞争力到现在有可能成为企业转型时的核心束缚力，成为障碍自我突破的一种力量。因此，企业领导人必须革自己的命，要思考原来哪些东西是错误的，哪些东西已经不适应了，应该建立并培养哪些新的东西了。传统的企业生存法则受到挑战，所有的传统思维定势发生变化，江山代有新人出，各领风骚没有多少年!大公司要转型、要搞创新型业务，但是，大公司的管理体制与创新型业务是完全不相容的，领导者要允许过去看不惯的或者已被企业曾经反对的东西重新拿起来，企