上海胜华制药企业内部控制制度案例分析.ppt

案例六 上海胜华制药有限公司企业内部控制制度一 教学目的与要求通过本案例的学习 了解企业内部控制的重要性 内部控制体系建立和运作的基本问题 并掌握内部控制点 内部控制环节与内部牵制的建设要领 二 背景资料 一 政策背景1 内部会计控制基本规范 2001年2月14日 财政部 2 加强货币资金会计控制的若干规定 2001年2月14日 财政部 二 公司背景中美合资上海胜华制药有限公司于 年由中国 总公司 上海 公司 美国艾瑞丝公司共同出资组建 公司董事会有10人组成 中美双方各 人 中方一人任董事长 人任副总总经理 美方一人任总经理 人任副总经理 设立10多年来 中美合资上海胜华制药有限公司建立健全了一套完整的管理制度 并加以规范运作 三 案例资料上海胜华制药有限公司在实现内部财务控制中 他们主要抓了以下几项管理 一 预算监控管理 1 预算管理的全面性 公司对涉及与企业经济活动有关的内容 例如销售 成本 固定资产投资 人员流动 现金流量等全部纳入预算轨道 实行有效监控 预算每年8月开始 年底董事会通过后 第二年开始执行 企业每个部门以及总监以上管理者都有一份预算表 预算执行情况纳入考核 包括管理者的个人费用也专门设立一个账户 既不能超支 也不能结余 否则说明预算制定缺乏准确性 2 预算管理的严肃性 每年在制定预算时 对可能出现的预算增减 部门经理必须站在讲台上 面对审查人员的提问 说出预算升 降的根据 其中包括要预计到下 个年度国家宏观经济的走向 市场销售新产品的力度 广告费投入的数量等等 所有这些内容都要有充足的依据 总经理 财务总监和市场总监还要到总部汇报预算制定和执行的情况 这一切既是监控预算执行情况的需要 也是公司在实际工作中测评考核管理人员业务能力的需要 二 责任授权管理 该公司从总经理到部门主管 所有的权力都是有限的 被约束的 授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额 授权管理的原则是 对在授权范围内的行为给予充分信任 但对授权之外的行为不予认可 授权通知书除授权人持有外 还下达公司相关的部门 这些部门一律按授权范围严格执行 三 职责分离管理 在公司工程部 负责招投标的是物资采购部 工程部没有决定承包工程的权力 他只负责提供三家以上的承包方 以及与此相关的资质证书 决定工程招标时 按照同价情况下看质量 同质量情况下取最低价的原则进行比较 除此之外 财务部还具有监督和否决权力 即你认为这个工程的报价最低 财务部认为在相同质量下还有比这一价格更低的 就可否决你的方案 公司质量部门和采购部之间在职责上同样也是实行分离制约管理 采购部门无权决定最终供货单位 他只有寻找三家以上单位的权力 提供依据报质量部门 由质量部门认定需要哪一家 其中质量部门必须分别出几个问题 让三家供货单位测试 挑选回答最为齐全的单位 并到该单位察看现场后再谈妥价格成交 而采购部门只负责到期去提货 四 信息记录管理 国外跨国公司强调所有经济活动都要有记录 公司在信息管理上要求做到完整性 准确性 及时性和安全性 信息的完整性就是禁止账外账 并做到有始有终 信息的准确性就是保持账与账之间的真实 并定期核对 信息的及时性就是经济业务发生后及时入账 无论什么财务账 必须在规定时间入账 信息的安全性 就是将所有的客户建立档案 输入电脑 按业务量和信用情况给予不同的信用额度 公司设立了黑名单 如果欠账未付清 黑名单就会出现 绝对输不进销售单 五 总部审计管理 审计的重点 是合法销售 公司产品的销售是建立在质量服务 价格和其他合法的市场机制上的 二是禁止贿赂 以贿赂获取销售在公司无一席之地 将被完全杜绝 三是无政治性捐助 四是公私分开 包括打电话上公私也要严格分开 胜华公司认为如果一个人公私不分 那么这个人的素质是有问题的 五是一切活动都要有记录 因此总部每年来重点审计 且来的人不可能重复出现 以后再来另一批人审计 专门找毛病 对查出的问题必须严肃处理或辞退 四 案例分析本案例涉及的内部控制制度主要从四个层面强化了财务管理 第一个层面系预算监控 预算监控一般为人们称之为预算管理 即把公司的决策目标以及公司的资源配置规划予以科学地量化 并促使该目标和规划能够顺利实现的内部管理运作或过程 预算监控作为公司的一种具有战略性的管理机制 主要表现为风险自抗 权力制衡 以人为本等三个方面 该公司对预算的管理体现了全面性和严肃性的原则 第二个层面系责任授权 公司授权控制的要点为 1 公司所有人员不经合法授权 不能行使该项权力 2 公司的所有业务不经授权不能执行 3 经营业务一经授权必须予以执行 第三个层面系职责分离 职责分离是在界定职权范围的基础上 通过将不相容岗位相互分离 也就是通过不相容职务分工 对系统的运作