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六大知名企业集团财务总监分享十年财务工作经验中国六大知名公司首席财务官分享十年财务管理经验一、英利cfo李宗炜：安内拓外李宗炜的名片信息含量大但不失简洁。名片右上方除了英利绿色能源控股有限公司的logo，还有2010年南非世界杯赞助商的醒目标志。他的个人联系方式只是分成两行两列，以小字形式出现在名片的右下方。名片的背面是橙色背景的英利logo，下面写着英利纽交所上市的交易代码和官方网站网址，那是一家以英文为界面语言的中国企业网站。李宗炜说话语速很快，很少废话和客套。加盟英利之前，李宗炜在普华永道会计事务所度过了其职业生涯的前10年，8年在上海，两年在纽约。普华永道给了初出茅庐的李宗炜国际化的视野和专业化的知识储备，还培养了他的口才和说服力。海外上市的总管家2006年10月，通过实地考察和多番思考，李宗炜最终心动于英利的邀请函，上任这家朝气蓬勃的中国新能源公司的cfo。“会计业更多的是对己存在的商业价值的客观公正鉴定，相对于商业实体经营而言，我更倾向于装备制造行业和新经济行业。”李宗炜解释自己当初离开会计行业的原因说，“在制造业公司内部，你能够看到自己努力的成果，看到把公司引到一个正确的方向。这是非常有成就感的事情。”当时，同属太阳能行业的无锡尚德通过纽交所上市募到3亿美元后，正积极进行扩张和收购。如果再不壮大自己，英利就只能眼睁睁看着他人的成功。英利之前曾经两次筹划上市，都因种种原因无功而返。李宗炜正式上任是2006年11月1日。当时英利正在积极谋划自己的第三次海外上市，并对此充满了信心。李宗炜被告知公司将在2007年2月份上市，但最终上市过程是到2007年6月8日才完成。这其中的一波三折，李宗炜需要费尽心思去逐步解决公司内部的各种问题。最先是上市公司结构所导致的会计准则不一致的问题，英利采取的上市方式是在海外设立一家叫英利绿色能源的公司，然后由该公司来返程收购境内运营实体，最后以海外控股公司为主体实现上市。这家子公司设立于2006年8月7日，因为第二天，也就是2006年8月8日，商务部等六部委发布了10号文件关于外国投资者并购境内企业的暂行规定，并将于一个月后的9月8日正式生效执行，到时候企业会更难实现海外上市。按照美国证监会的规定，每家谋求在美上市的企业都必须出具公司前三年按美国会计准则编制的财务报表会计信息，英利出示了20042006年的财务信息。由于英利绿色能源于上市前刚成立，因此所有上市主体的财务信息必须依托境内子公司天威英利的财务信息，这就产生了如何将天威英利这三年业务活动分为英利绿色能源成立前和成立后按美国会计准则以备考财务报表的方式予以反映至上市主体的棘手问题。最初，英利提交的会计信息得到了会计事务所中国工作小组的认可，认定其能够尽快海外上市。但2006年12月底，会计事务所的美国技术团队推翻了以前的共识，认为这种财务报表编制方式不妥，要求英利重做一次。“这就好像是我去跑马拉松，刚开始医生跟我说，你身体没问题，有参赛资格。然后当发令*即将被扣动扳机时，医生又跑过来说，他刚刚看错了，你身体不行，不能参赛。”爱好体育的李宗炜形象的比喻着自己当初的感受，“没办法，最初审计报告需要美方签字。”后面的几个月，李宗炜一直在组织内部人员进行财务报表的重新编制，并和会计事务所、承销商进行沟通，这期间会计师事务所的项目团队也为此变动好几次。凭借当初在会计事务所的知识储备，他最终找到了让各方都能接受的方式。外部麻烦解决后，还有更艰巨的内部问题等着他。李宗炜提出先私募和引入境外战略投资者的建议，却遭到公司内部的强烈反对。李宗炜认为，如果公司在定向募集大量资金后再上市，会很有利于提升公司的估值。股市对于公司业务的预测跟资金量有关，资金多了，潜在的生产规模和未来赢利空间就会扩大，公司就能告诉投资者一个更诱人的故事。在同样的融资额下，公司的股权稀释度也会只有原来的一半。同时，如果再有国际著名私募基金的参与，公司也容易获得公众投资者的信任。同事们的反对和质疑是：“海外投资者进来，肯定是以大吃小，利用我们不懂，占我们的便宜。”李宗炜不得不花很长时间去理清每家私募的思路，然后找到英利内部的管理层，天天在一起开会，告诉他们投资者的想法和投资模型以及模型对双方的利弊。“慢慢地，他们就知道这个数字游戏背后的商业决策点了。”李宗炜回忆到。因为国际企业估值跟国内企业估值的差异，在得到公司高管层的认同后，李宗炜又出马去跟各家私募谈具体事宜。李宗炜前前后后三次引入私募基金，上市也在有条不紊地进行。2007年5月，从香港、新加波、英国、德国、美国的东海岸到西海岸，英利开始第一次路演。不巧的是，英利跟其他四家太阳能企业“撞车”了。那个月，美国股民们有幸看到5家中国太阳能公司逐鹿美利坚的精彩场面。李宗炜两年的纽约工作经验让他了解“美国思维”，在路演中，英利一直强调着自己的“第一”：英利是中国第一家太阳能公司，是中国第一家获得进入国外主流太阳能市场凭证的公司，因为全产业链，英利的成本是全世界最低的。路演效果很好，成功上市半年之后，英利的股价又从11美元飙升到411.5美元。2008年年底，英利还荣登纽交所年度最活跃股票排名的，前5名。私募和上市让李宗炜获得了英利内部员工的认可，大家对其决策能力的信任度大为提高。cfo不仅仅是会计李宗炜上任之前，当时的英利在财务管理方面还颇显落后，公司由一名副总裁兼管财务，但仅仅是负责业务的支出收入类事务，财务流程更多的强调操作而非控制。空降英利后，李宗炜一直想在公司推行财务流程改造。海外上市前，公司内部各部门对改造的阻力很大。“没有人愿意改变自己已有的工作方式。”李宗炜回忆到。但上市后，得益于美国萨班斯法案对公司内部财务流程的高要求，在引入的外部事务所和新招聘人马的共同努力下，李宗炜终于在一年内顺利完成了公司财务流程再造。看上去，李宗炜应该没啥大项目可以施展了。但在他看来，cfo是一个以财务资金和投融资为中心，向外散发能量的点。在公司的经营和发展过程中，任何部门的行为都会跟cfo有交集，cfo其实能够看到公司很多事务的优缺点和发展空间。只要愿意参与，cfo的力量和意义会很大。在2009年9月的一次飞行途中，李宗炜看到南非世界杯足球赛的新闻报道，他灵机一动，“这是一个很好的推广品牌的机会”。一下飞机他就跟董事长苗连生沟通了自己的想法。苗连生同意了，但花这么一大笔钱赞助国际赛事是否能带来预期回报，公司内部还是有很多分歧。“这次世界杯是天时地利人和。往届世界杯赞助多火，但这次因为金融危机，许多大公司没有这笔预算。足球是不分国界的，这有利于我们公司品牌的推广。”在李宗炜一次又一次耐心解释和分析后，英利内部才最终达成共识。李宗炜通过中非论坛北京峰会后设立的中非发展基金联系到南非世界杯组委会和国际足联。第一次谈判时，李宗炜着重强调了中国概念和新能源概念。国际足联一直没有来自中国的赞助商，哥本哈根气候峰会后全球一直强调的是绿色和低碳，国际足联也想传递“绿色足球”的概念。同时，英利正在南非投资，打算建立南非第一个大型太阳能电站，这又为英利加了分。在国际足联和世界杯组委会看来，英利有很强的“commitment(承诺)”在南非。经过一轮轮调查，英利被国际足联认为是个很好的合作伙伴，双方的谈判很愉快。为了在细节上争取更多的利益，李宗炜和他的团队经常说“这个不行，那个也不行”，只要不是很过分的要求，国际足联都一一满足，甚至为英利打破先例，比如作为南非世界杯赞助商的权利一般于当届世界杯结束当天终止(即2010年7月11日)，但国际足联给英利延长到了2011年6月30日。同时，李宗炜还拿到了“优先认购权”英利有优先成为下一届世界杯赞助商的权利。“这些要求其实有点强硬和过分，但国际足联同意了我们，并白纸黑字签了协议。”李宗炜说，从开始和国际足联谈判到最后签下协议，他一共只用了两个月时间。二、永业cfo：喻越的加法和减法永业集团cfo喻越的办公室是一个开放透明的空间，整块落地玻璃墙采取的是普通玻璃，他的工作状态甚至表情能够轻易地被其他同事看到。喻越是个很实诚的人。当被问及“从纳斯达克的柜台交易转入主板的第一天，永业的股价涨到多少”，他并没有用一个概数去敷衍，而是微笑着说：“这一年，永业股价变动太大，我大概记得是7美元或8美元，你等我确认下。”他马上用自己的电脑查当天的股价，“是的，是7美元。”2009年3月，喻越进入永业集团担任cfo。此前，他是一个想法很多并“爱折腾”的人。在深圳发展银行工作几年后，他折腾到美国斯坦福大学去读mba;此后在美国ul公司(美国保险商实验室)总部熏陶两年，被派遣到上海站工作了3年。在大公司里，喻越觉得自己仅仅是一部庞大机器上的小螺丝钉，很难真正发挥能力。此后，他辞去在外企的工作，一头扎进了中国的中小企业。在他的努力下，他让一家深圳电子企业在欧洲顺利上市，此后又让武汉一家企业顺利从纳斯达克的柜台交易(otcbb)转上主板。在喻越加入永业集团之前，凭借公司董事长吴子申的闯荡，永业已经实现了纳斯达克的柜台交易，并通过两次融资募集到1935万美元。但柜台交易的股票很难流到二级市场，融资效率低、成本高，吴子申一直希望永业转上主板。在这样的背景下，有着成功经验的喻越进入了永业集团。修炼内功的过程在美国的学习和工作经验让喻越对纳斯达克有着很深的了解。加入永业后，他逐步解决了永业转板的三大关键难点。转板的首要问题是董事会架构。当时永业是纯粹的私营企业，董事会中没有设置独立董事的职位。但美国证监会为了保证中小股东的利益，要求纳斯达克场内交易公司的董事会中必须有超过半数的独立董事。吴子申和喻越马上开始找寻合格并能够有利于公司发展的独立董事。喻越进入公司第二个月，永业就完成了公司结构的合理化，董事会最终定为7人，其中4人为独立董事，分别为做过多家纳斯达克上市公司独立董事的邵孝恒、内蒙古大学经济管理学院院长郭晓川博士、南京大学金融学院院长李心丹博士、中国农业大学动物营养和生物技术教授张日俊。“我们特意挑选了不同背景的独立董事，张教授对农业行业非常了解，郭博士和李博士能够在宏观层面为永业把关，邵董事对审计非常了解。”喻越解释到，“这样就能够形成合力。”其次是公司的合规化问题，为了符合萨班斯法案的要求，喻越找来毕马威会计事务所为永业做审计。他介绍说，毕马威把永业翻了个“底朝天”，认真审核了永业的每张单据、债券和股票，最后为永业出具了权威性的合规报告。最后是纳斯达克主板对公司的硬性指标问题。要想进入纳斯达克场内交易，公司的每股股价至少是4美元，公司股东人数必须达到400人。而当时，永业的股价仅仅1.5美元，股东人数离400也有不小差距。如果在国内，这倒不是难事。国内的形势是“僧多粥少”，只要有公司股票上市，就会引发投资者一窝蜂的“抢购”。而发达的美国资本市场则是“僧少粥多”，市面上流通着3万多支股票。虽然上市门槛低，但如果公司不发出自己独特的“声音”，就很难被投资者所关注。如何让投资人认可永业的故事，吸引更多的投资人“买票”?喻越对此下足了功夫。首先是新一轮的路演中，依照美国人的思维，喻越和他的老板重点强调了永业的商业模式。在永业看来，他们的主打产品生命素对农民来说是生产资料，而非消费资料。农民是将生命素投入生产过程，等待最后的收成，在这种模式思维下，农民也算是“小企业”。因此，永业通过设置于全国各地的科技服务站给农民提供相应的后续服务：为农民提供病虫害防治方面的知识和专业指导，组织农民成立经济实体，开展各项农业经济合作，从市场和销售的角度替农民降低风险，帮助农民走产业化和规模化的道路。在给华尔街描绘的“故事”中，永业还特地强调设置全国各地的科技服务站以后还会给农民提供优良种子，并在销售种子的同时与农民签订回购订单，回购的优质农产品将由永业科技示范园运作，以消费卡和社区店的形式提供给城市消费者。为了让美国投资者有直观感受，喻越选择了“用事实说话”，把部分美国投资者邀请到中国的田间地头，让他们亲眼见证永业生命素对农业生产效率的提升，以及让他们直接去跟中国农民对话。这种朴实的做法赢得了美国投资者的信任。2009年9月3日，在正式进入纳斯达克主场交易的那天，永业的每股股价从3月的1.5美元跃至7美元，当初遥不可及的400人的股东数已经突破了10000。“转板给永业带来了很大的转变。可能你从外面很难看出来，但实际上，我们公司的整个机能更加健康。”喻越坦言，“以前公司签合同的随意性很强，现在每签一个合同，相关部门都会进行审批。我们所有的业务都走向了正规，规避了风险，这是修炼内功的过程。”故事刚刚开始对喻越和永业来说，上市仅仅是故事的开始。4月14日，刚刚接受完商务周刊的采访，喻越就又飞往美国见投资者。“如今，我基本上是每个月都得去一次美国。”喻越解释到，上市后他最大的事务之一就是保持跟海外投资者的密切联系，“这就跟交朋友一样，我们得持续给投资者信任感，保持适当的沟通频率。我们得让投资者认识到永业公司是一家透明的公司。”秉持对投资者负责的态度，永业内部有着非常严格的预算机制。每年年初，永业会制定一个全年预算，告诉华尔街自己的经营目标和各项支出计划。每个季度甚至每个月，喻越都会严格审查全国各子公司的财务报表，问清楚各笔钱的支出。他说：“说到底，控制现金流就是开源节流的问题。我工作的重点就是对外融资，对内控制各项成本。”在把握永业过快的增长速度和现金流的关系上，喻越也面临挑战。2008年，永业的业务增长速度是150%，2009年业务增长又翻番。随着业务高速增长，也因为农业本身的季节性，永业对资金的需求量越来越大。因此，除积极扩大在海外市场的融资外，喻越也在寻找国内银行的支持。“因为融资会导致股权的稀释，是不得已的办法。”他说，“现在永业的规模比当初大很多了，我们也在积极寻找国内银行的贷款。从去年年底开始，我们一直在跟中信银行商议贷款事宜。”在喻越看来，在不同企业和企业发展的不同阶段，cfo承担着不同的责任。在现金流充足的企业，cfo的重点是内部管理，将钱花在该花的地方;而缺乏现金流的成长性企业中的cfo，需要积极寻找外部资金，以支撑公司的发展。“或是侧重内部财务制度管理，或是加强跟资本界的沟通，这并不存在谁好谁不好的问题，重点是cfo所在企业的发展阶段。”喻越说，“找到最适应企业发展阶段的做事方式，就是科学的。”三、麦考林cfo张磅：完善细节不同于设计部的缤纷多彩和热闹气氛，麦考林财务部显得朴素且安静。在蓝色大开间办公室里，负责各地子公司财务的工作人员正聚精会神盯着各自电脑屏幕上的数字。走廊的尽头是麦考林cfo张磅的办公室。一张醒目的电脑打印纸贴在办公室门上，上面写着向cfo报告工作的规范和流程。2009年7月，原麦当劳中国区cfo张磅来到这家中国领先的直复式营销商，换了新东家，职务却没变。此前，他因出色的财务能力而成为第一位获得麦当劳总裁奖的中国区员工。但在金融危机发生后，麦当劳总部对他的中国区兼并收购提议并不重视，他意识到了外企的“职业天花板”。此时的麦考林，已经成为中国多渠道、快时尚的龙头企业。得益于前两任cfo的努力，麦考林有着红杉中国的风险投资和较强的会计团队。虽然公司一直没上市，名气更比不上麦当劳，但张磅还是决定接过麦考林的橄榄枝。“跟一般民营企业相比，麦考林具有管理上的优势。它是国际四大会计事务所每年都会审计的企业，管理团队中没有家族成员，都是从市场上请进来的精英。”张磅语速很慢但吐字清晰，说话条理性很强。张磅的“三把火”张磅新官上任后，也在麦考林烧起了“三把火”。第一把火就是统一财务。张磅来之前，麦考林的22个子公司都有各自的财务和会计，在当地进行相关账务处理和税务管理。麦考林的财务总监每年至少要花两个月的时间到各地子公司去查账。同时，麦考林的财务有着很强的个人风格，因为每个财务负责人做事方式不一样，导致各地财务处理都不同，这无疑加大了整个公司财务对接和统一管理的难度，尤其在子公司财务负责人岗位有所变动的时候。张磅花了4个月的时间实现了麦考林财务的中央集权制。他在上海设立了财务中心，将麦考林所有的单据都汇集到上海总部，所有的记账和付款全部在上海财务中心完成。这不但利于统一管理，也降低了潜在的财务风险。同时，为了降低整个财务体系对人的依赖性，张磅着力进行了财务流程的“动作分解”。从最简单的职位描述开始，张磅积极推动麦考林财务流程的程序化，以尽量使得各个环节降低人为因素的控制。“但这里有一个度的问题，流程不能定得太死，这会抹杀财务人员的创造力，也会导致企业的僵化。”张磅说，麦考林在成长的道路上，也需要员工的创造力和能动性。第二把火，是在公司既定战略下积极推动自建物流基地。今年3月底，麦考林与江苏某地政府签订了投资意向书，投资1亿美元成立麦考林运营中心。此前，麦考林采取的是物流外包方式，但从长远来看，物流外包会成为麦考林发展的一个瓶颈。张磅到任时，麦考林的领导层就在思索物流外包的必要性，并最终决定自建物流。联合各职能部门，张磅开始了自己的工作：评估业务量以及配套的人、财、物，挑选良好辐射性的物流基地;进行全国统一物流和分区物流的swot分析;解决物流必需的土地问题以及取得当地政府的政策扶持。从项目启动、选址到选人，从管理层开会决定到草签协议，一共不到两个月时间。张磅的第三把火则是加强整个公司的现金流和风险控制。在他看来，虽然麦考林在积极向全国扩展其实体店，但主要还是大力运用加盟店形式，公司方能够轻资产运营，同时重点是控制整个公司其他方面的现金流。麦考林采用的是矩阵型组织结构，即把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了加大对现金流的控制，首先，财务部会根据经营计划做配套的财务计划;其次，在每个项目的执行过程中，除参与项目的职能部门外，财务部会有一个分析团队做追踪和测试，不断计算投入之后的回报率和其中的风险。后者也保障了公司在做一些高风险高回报项目时的投资安全。张磅到任后，还强化了风险控制机制。小时候的一次经历让他深知公司fast fail(快速承认失败)能力的重要性。他曾到泰山玩，亲眼目睹一名游客被毒蛇咬伤了耳朵，后面的游客马上用刀把他的耳朵砍了下来。没了耳朵的游客*跳如雷，但当看到掉在地上的耳朵已经全变成黑色，他才庆幸丢的是耳朵而不是命。“这其实是同一个道理。”张磅说，“每个公司都会有失败的战略和决定，但即使我们失败，也是fast fail。让沉没成本尽快完全沉没，而不会去掩盖或者花更大的价钱去继续错误。”备战上市自上任以来，除完善内部财务结构之外，谋划上市也是张磅工作的一大重点。对麦考林而言，张磅是谋划上市的总指挥;而对于张磅来说，麦考林会是他第一家运作上市的公司，意义非凡。除加强公司财务部原有人员培训外，张磅还从四大会计事务所挖来更精通国际审计、税务以及us gaap(美国会计准则)的人才。在麦当劳工作多年的张磅深知公司的规范和合规对上市的重要性。安然事件后，美国推出了更严格的萨班斯法案，不仅强调税务的合规，更强调公司操作上的合规。在张磅看来，尽管正直诚实是麦考林的基因，但并不是所有投资者都了解这一点。为此，张磅特地找到一些咨询公司，根据萨班斯法案，为麦考林做相关合规性工作，希望投资者能够看到麦考林清晰的公司治理。虽然目前尚未上市，但麦考林一直与其投资方红杉资本有着良好沟通。张磅将自己定位成股东与公司间友好沟通的桥梁，关于公司的经营策略、财务状况以及未来发展方向，他都会跟股东们进行及时透明的沟通。张磅还负责着麦考林的法务部和it团队。当然，这里的it团队并不是麦考林公司对外的电子商务业务，而是指公司后台的it管理部门。一般而言，中国企业引入it系统主要是为了支持财务核算系统，同时，it后台是一项非常细致和烦琐的工作，ceo不愿花太多精力在上面，于是便交给自己认为细心且耐心的cfo。但张磅并不仅仅将it后台视为固定资本支出，而是将其也视为一笔可以赚钱的投资。他认为it后台并不是拖企业后腿的服务部门，也是未来业务发展的驱动点。“举例来说，每件商品从原材料到客户的姓名、地址和购买习惯，从商品发货到追踪进度，后台的it都可以做。如果其他公司没有能力和资源来做到这些，我们就可以为它们做外包。这样公司后台it部门也成了收入部门，不再是花钱的部门。”张磅说，“当然，在没有做好的情况下，it部门仅仅只是个后台，只有当企业做大做强后，我们才有机会将其变成一个卖点。”关于cfo的主要功能，张磅的理解是“平衡”平衡公司的短期和长期利益。在他看来，本土的cfo主要是会计和投行出身。会计出身的cfo一般会规避风险，投行出身的cfo则是风险偏好者。“一个是关水龙头的，一个是开水龙头的。关得太死会失去机会，开得太大会浪费很多资源，风险就会扩大。”张磅形象的比喻道，“所以，重点是平衡。”四、辽宁高科cfo孟广胜：“不走寻常路”的上市过程“与传统的上市方式相比，spac(special purpose acquisition corporation，特殊目的收购公司)集中了直接上市、合并、私募投资、二次融资等金融产品特征及目的于一体。与apo (alternative public offering)借壳上市不同，它不是买旧壳，而是造新壳上市。壳体已经募集到资金，无实际业务，或者表明其商业计划是与其他实业公司进行合并或收购，通常先在场外电子柜台交易系统(otcbb)挂牌。spac一旦实现与实体公司合并、完成重组，即可轻松转主板。与ipo相比，spac具有时间短、成本低、确定性强的特点，交易结构更加灵活;与apo相比，spac又摆脱了壳不干净的劣势，进一步增加了可信度，提高了市盈率。”刚刚从越南回来的辽宁高科cfo孟广胜回顾年初的这次“不走寻常路”的上市过程仍然非常兴奋。他对表示，“这次上市对业务正从国内向东南亚以及整个亚洲辐射的辽宁高科来讲非常重要，也非常成功，但这只是万里长征的第一步，关键是随之而来的理念的转变。”孟广胜的名片上印着的“第一能源有限公司”是辽宁高科在纳斯达克上市的名称，“同时也代表着一种美好的愿望。”规定时间的规定动作2003年在辽宁省电力建设系统素以“啃硬骨头”著称的吕金祥创办了辽宁高科能源集团有限公司，凭借他行业内多年积累的丰富经验，短短五年时间就建成了以热电联产电站、天然气发电站、水电站、新能源电站的设计、建设、设备采购、安装和调试为主的大型电力建设企业。先后承建了10余个电站建设工程，工程总造价达到30亿元;目前总装机容量超过200万千瓦，项目总投资额已近60亿元。投入巨大的行业特点使得吕金祥在公司成立不到三年时就开始酝酿借助资本市场力量发展的思路。与许多国际同行一样，辽宁高科最初选择的上市地点是能源板块占优势的加拿大多伦多证券交易所，但在最后签字时刻，吕金祥还是决定放弃，转而选择了交易更广泛、更灵活的美国证券交易所。最终辽宁高科通过的spac是近年来诞生于美国的一种新型交易模式，spac公司管理人先募集到管理资金，随后在otcbb上市交易，成为新“壳公司”，然后再在规定的时间内收购重组目标企业，从而达到合并上市的目的。2006年8月8日，商务部、国资委等六部委联合颁布 “10号文”关于外国投资者并购境内企业的规定。文件规定，境外上市企业必须在设立spv(special purpose vehicle，特殊目的公司)审核批准后一年之内完成资金接收和回流的全过程，而在境外设立特殊目的公司则需事先获得六大部委的批准。该条文于2006年9月8日正式生效。这为辽宁高科带来了第一个时间压力，“我们必须赶在“10号文”生效之前完成境外投资结构，否则将会打乱上市的整体时间表”当时还没有正式加入的孟广胜担任辽宁高科的财务顾问。2006年8月，辽宁高科通过在香港设立的首龙控股有限公司成功收购辽宁高科的全部股权，成为外商独资企业。spac公司必须在规定的18至24个月内完成对于目标公司的收购，否则，spca壳公司面临 “扑空、退市”的风险。这是辽宁高科面临的第二个时间压力，“我们必须在规定的时间内完成重组，时间是最大的制约因素，同时这也是spac上市的特点。”孟广胜帮助公司迅速理清战略目标和发展规划，准备好上市故事;梳理公司的运营和管理机制，建立起财务对公司运营管理的支持和预警系统，为合并上市做好一切准备。2007年4月14日，辽宁高科的控股公司香港首龙控股有限公司与查顿资本发起设立的在otcbb挂牌上市的spac公司查顿南方(“csca”)签署换股合并协议。2008年1月18日双方完成换股合并，1月22日合并后的公司在美国nasdaq资本市场成功上市，上市公司名称为“第一能源有限公司”，股票代码为apwr，上市首日股票价格为14美元/股，市值3亿美元。“此次辽宁高科融资近亿元。一年半的时间里，我们完成了从非公众公司到三板公司，再到一板公司的三级跳，顺利实现了当初设计的目标。”孟广胜不无自豪的表示。低承诺 高兑现与一般海外上市民营企业不同，在完成上市以后的后续融资活动中，孟广胜并没有为辽宁高科选择瑞士信贷、高盛、美林等国际知名的承销商。“选择合适的合作伙伴是很重要的事情，这不需要惟大，重要的是与自己的企业相契合。”孟广胜表示在投行的选择上坚持了两个原则：一是与企业自身市值规模相符，二是其专注领域与公司一致。派杰公司是一家创立于1895年的美国投行，主要为中型企业提供服务。自2000年起，派杰开始活跃于亚洲金融市场。“首先他与我们的市值规模相符，可以更好的针对我们的特点进行服务;其次派杰一直专注于清洁能源领域，帮助过很多类似公司上市;第三，他们有强大的投资人网络和销售系统;第四对企业融资后的后续支持较好。”孟广胜对于派杰的工作非常满意，“不仅承销商，包括律师事务所和会计师事务所，我都是挑选的与公司发展规模相匹配的公司。整个上市过程中，他们对我们的帮助都非常大，我们合作的很愉快。”随着公司的高速成长，目前辽宁高科的市值已经接近10亿美元，也许在孟广胜“适度”的原则下，成为高盛、美林的合作伙伴将是不远的现实。2007年9月辽宁高科的股价为8美元/股，11月份升至12美元/股，2008年1月份时又达到14美元/股。在正式登陆纳斯达克之后的近四个月里，孟广胜又将公司股票由上市之初的14美元/股拉升至24美元/股，最高时曾达31美元/股。他认为与投资者沟通最重要的是坚守“低承诺、高兑现”的原则，时刻传递公司的可信度。无论是上市，还是非交易性路演，整个过程中孟广胜需要马不停蹄地奔波于多个会议之间，成为海外资本市场和本土管理层之间一个彼此信任的桥梁。最辛苦的时候，从早上七点到晚上七点，孟广胜需要每隔45分钟见一个投资者。“模拟路演很重要，cfo要用心准备问题，”至今孟广胜还颇为得意的一件事情就是在一次路演期间，一位投资者问了一个非常独到的问题，“而我当时很镇定的对他讲，请等两秒钟，我马上就要讲到。因为之前我已经预见到了这个问题。” 现在孟广胜仍经常在半夜接听投资者的电话。关于这种“无间歇”的沟通内容，孟广胜表示，“其实海外投资者已经非常熟悉可再生能源企业的运营模式，他们更想了解的是团队、公司管理层和员工持股情况、技术以及国家政策环境。”“与国内同行都比较年轻化相比，辽宁高科高层团队的经验都非常丰富，而且在公司创办之前就是工作伙伴，非常具有凝聚力。”派杰中国区董事总经理david lu表示投资者非常认可辽宁高科的高层团队。针对中国和东南亚市场中央电力系统低效的短板，辽宁高科将除了继续巩固在国内分布式发电和微型电网发电的领先地位外，响应国家扶持清洁能源的政策并结合企业自身的资源优势，辽宁高科在2007年之后着力发展风能发电，通过在中国和整个东南亚建立一个大型清洁能源技术的投资组合，来带动更多的未来增长。“注重技术恰似辽宁高科的一个传统，在电站工程建设中我们开创了采用分布式电源微电网运行技术的先河;与清华大学和中国科学院等高层研究机构建立了合作关系;并先后与在风机制造技术领域领先的丹麦norwin a/s公司及德国fuhrlander公司签订了技术许可协议。”“孟广胜是一名沟通大师，有很强的协调能力和沟通能力，出色的业务能力和专业素质，使他可以获得投资者的信任。民营企业往往具有实力强但不善于宣传的弱点，他则为辽宁高科补上了这一短板。他是我见过的为数不多的杰出cfo之一。”david lu表示孟广胜在投资者中“名声”非常大。“争”“让”之间在孟广胜的职业生涯中，历经辛克国际、intelsat国际公司、科氏材料、壳牌中国、特雷克斯等位于世界500强前列的企业。从外企到民企，跨越两个截然不同的文化环境，孟广胜显然面临不少困难。“空降兵融入原有的团队确实很难，成功的案例有，但失败的也不在少数。”辽宁高科的高层团队非常稳定，这在一定程度上加大了孟广胜融入的难度，如何化解隔阂，真正融为一体，是孟广胜所必须解决的问题。有阅读失败案例习惯的孟广胜将杰克韦尔奇“沟通、沟通、再沟通”的管理格言奉为圭臬。“外企中cfo的定位很清晰，从cfo往往成为ceo的接替人中便可窥见一斑，而在民企cfo的地位和权威往往是争出来的，争的同时必须明确一点，我到公司不是要否定什么，而是要接过跑鞋，继续加速企业的发展。”在孟广胜的经验看来，获取有效信息是“争”的重要前提，而尽力贴近业务正是获取信息的最佳途径。“投资者对企业cfo的一个考量标准也是与业务贴近的程度。仅仅与ceo搞好关系是远远不够的，ceo虽然是主要的信息源，但是作为整个公司的领导者，以及往往豪放的性格，cfo还需要从其他高管那里获取更精准和更细节的信息。”用心与同事沟通是一个诀窍，孟广胜表示有时路演会向吕金祥要求带上某位同事一起去，“一方面由于他们在业务方面更为精通; 另一方面也是让他们看到自己的工作，看到自己对公司的价值。化解隔阂很重要的一点就是要让对方感觉到你对别人有帮助，对公司有帮助。”在沟通大师孟广胜看来，跟老板的相处之道在于把握“争”与“让”的分寸，“有时cfo需要很巧妙的管理老板，允许他在一定的范围内犯错误。如果凡事都卡在那里一争到底，到头来只会失去争的位置和能力。”善于“大算”的孟广胜与吕金祥的配合正日益默契，“当问题出现时，不要将问题单纯的给他，同时要将答案带给他，而且最好是多项选择的答案。”1987年，仅19岁的孟广胜从四川外国语学院毕业，进入外交部做高级翻译。陈毅曾经说过“外交部是不穿军装的解放军”，具有严明的纪律性，这段工作经历对孟广胜的影响特别大。“纪律性、责任感，这是cfo所必须具备的特性，而这些在我人生的第一份职业中就已塑造成功。”在特雷科斯(中国)担任cfo时，孟广胜经常说一句话，“如果有一天我从cfo的位置上离去，我希望看到财务团队中立即有人出来可以接替我，这表明我在培养和选拨人才、保证公司主要职能的延续性方面尽到了自己的责任。”喜欢驭马的孟广胜同样喜欢“操控”自己的人生，外交部里可以在20岁时就预见整个职业生涯的稳定状态并不能令他满足。1992年他毅然选择辞职。1995年孟广胜到美国乔治城大学读工商管理硕士，之后一直在大型跨国企业从事财务工作。孟广胜正式加入高科之后，吕金祥曾半开玩笑地对他说：当时面试时就对你一见钟情，因为孟广胜10多年的外企财务管理经验可以填补辽宁高科缺乏国际经验的空缺。而孟广胜对于自己的选择则表示，“一是看中了企业和吕金祥所率领的团队，更为重要的一点是作为cfo，能够推动公司上市达到新的制高点，能够为投资者创造巨大收益，是一种职业成就感。”现在的孟广胜总是随身携带一张卡片，那是他自担任美国最大的非上市公司“科氏工业集团”直属中国材料公司首席财务官时起尊奉的“十大原则(即操守、合规、创造价值、企业家精神、关注用户、求知、变通、谦逊、尊重和成就)”，其中的“谦逊”原则是他经常要提醒自己的，“很多从外企出来的cfo都很容易高估自己，因此我需要不断的审视自己，摆正自己的位置。”五、春秋集团cfo刘浩然：成为内部财务顾问去年底，刘浩然空降民营企业春秋集团，待遇与过去差别霄壤。如今出差住如家级的旅店，坐春秋航空或者火车。在位于上海虹桥机场1号航站楼附近的春秋集团总部办公室，这位新任cfo居然没有自己的办公室，和普通员工挤在格子间里办公。不再西装革履，穿着一件随意的格子短袖衬衫。这是春秋集团董事长王正华的风格，一切从简，成本最低。令刘浩然印象深刻的是，某次随王总一起去日本出差，王总和20多个员工在员工宿舍里席地而坐吃饭，负责烧饭做菜的是董事长太太。人说由奢入简难，刘浩然却对此很欣然。成为一家即将a股上市的民营企业母公司集团cfo，他获得了做企业人的满足感。“过去是作为投行和中介机构给客户做方案提建议，给他人做嫁衣裳，没有成就感。现在不一样了，我可以驱动企业的资源，从战略上帮助它更好地成长。”刘浩然说，“我把自己定位为可以驱动资源的公司内部财务顾问。”强化风险管理刘浩然空降春秋后做的最重要的事情之一，就是强化企业的风险管理。他曾经担任花旗银行亚太区航空业务主管，特别善于评估客户的风险状况。“当客户来向我贷款或者做租赁业务，我会问他很多问题，比如收入的稳定性、利润和现金流、债务状况、利息保障倍数等等。我会问客户，你要贷笔钱用来干什么?我也知道，公司在哪些指标上做得好，银行就愿意贷款给他。我知道什么样的客户借款利率比较低，而另一些客户利率高。现在，我把这套系统引入春秋，驱动它进行更为精确的风险管理。”比如流动性风险也就是企业面临现金短缺的风险，这是所有银行对客户最关注的风险之一。现金枯竭，是绝大多数企业一夜之间倒闭的原因，哪怕资产负债表上还有大量资产。过去的春秋集团在流动性管理方面相对粗放，“我问他们，公司账上有几个亿现金才够?3个亿?5个亿?7个亿?有什么标准呢?他们答不上来。”刘浩然说，“现金的管理必须标准化，必须准确测算，公司现有现金可足够用多少个月，未来几个月内有哪些重要的支出项目，如税费、租金、飞机购买款、员工薪酬、油料等，这样的资金测算必须保持滚动。”推动战略转型与此同时，刘浩然也运用他的专业经验和国际化背景推动春秋集团两大业务旅游和航空的转型。旅游将越来越侧重于高端精 品旅游，从过去薄利多销的成本领先战略转向高利润的差异化战略。为此，刘浩然正在着手建立旅游系统的内控体系。旅游 行业过去长期鱼龙混杂，很不规范。而内控体系将强化现金的回收，减少对客户的垫支垫付，并确保对各种法律法规的合规。在航空业务方面，刘浩然认为春秋一直坚持的廉价航空战略是一条康庄大道。事实上，因为高周转率和低成本，春秋航空的毛利润率一直高于国营航空公司。然而，春秋航空的瓶颈在于航权。民营航空在国内的航权受到严重限制，目前春秋航空只在上海、沈阳和石家庄有自己的基地，这意味着春秋的班机要么只能从这三个基地飞到别的城市，要么从别的城市飞到基地，航线非常有限。刘浩然曾经在花旗银行从事过多年的航空金融业务，对国际航空业非常熟悉。他认为廉航在亚洲地区的渗透率还很低，极具发展潜力。“比如说，广州居民现在想买一张从广州到越南的便宜机票，只能买亚航的。南航因为不是廉航，价格比亚航高得多。”刘浩然说，“如果我们在越南建立了子公司，就可以从越南起飞到广州来接客人了。市场潜力相当大。”这是一种针对制度限制而采取的“曲线救国”战略。刘浩然主导春秋航空走亚洲航空的模式，在亚洲诸国建立子公司，拓展亚洲其他国家和地区的航线，并与春秋旅游的高端精 品国外游产品产生协同效应，为顾客提供更完整的服务，企业总体成本也更加可控。这段旅程刚刚起步，第一站是日本。东京的成田和羽田两大机场都进不去，春秋只能在东京周边的小城市机场茨城建立基地。好处是这种二线城市小机场的起落费比较低，当地也有政策配套、补贴和资源，距离东京车程只有1个半小时，机票价格大幅低于直接飞到成田或羽田机场。日本之后是香港、澳门、泰国。后续还有韩国、中国台湾、菲律宾等。这一系列国外子公司的建立都需要整体的风险管控。比如汇率风险这些地区的收入都是以当地货币计价的，必须与春秋航空的外币负债(主要是飞机租赁款)相匹配。