人力资源二级简答题.docx

第一章：人力资源规划1、组织设计的基本原则？答：任务与目标原则；专业分工与协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合的原则；稳定性和适应性相结合的原则；2、! w5 X( d( I组织结构设计的程序？答：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对对立的部门3 为各个部门选择适合的部门结构，进行组织结构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5根据环境的变化不断调整组织结构。3、企业人力资源规划的内容和作用？答：1内容：狭义的人力资源规划特指企业人员规划。包括人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。广义的人力资源规划泛指各种类型的人力资源规划。包括狭义人力资源规划三种计划外还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他涉及人员保留计划等。2作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一4、制定企业人员规划的基本原则？答：确保人力资源需求的原则；与外部环境相适应的原则；与战略目标相适应的原则；保持适度流动性的原则。3、制定企业人力资源规划的基本程序：答：调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施 人员规划的评价与修正。5、人力资源规划的制定流程答：了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1）盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5）执行规划和实施监控。6）评估人力资源规划。6、简述人力资源预测的作用？答：人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。对人力资源管理的贡献。1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2）有助于调动员工的积极性。7、影响人力资源需求预测的因素有哪些？答：顾客需求的变化；生产需求的变化； 劳动力成本趋势；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋势；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。8、人力资源需求预测程序：准备阶段（构建人力资源需求预测系统、预测环境与影响因素分析、岗位分类、资料采集与初步处理）、预测阶段（根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员进行统计，得出统计结果、根据企业发展战略规划以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计划，得出企业整体的人力资源需求预测）、编制人员需求计划。9、企业人员供给预测的步骤：、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。10、解决人力资源供不应求的方法：、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位、如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局、制定聘用非全日制临时用工计划、制定聘用全日制临时用工计划。11、解决人力资源过剩（供大于求）的方法：答：永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并和关闭某些臃肿的机构。鼓励提前退休或内退。提高员工整体素质。加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。减少员工的工作时间，随之降低工资水平。采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。诱导辞职。12、企业组织结构变革的程序？答：一、组织结构诊断1、组织结构调查，本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况，如工作岗位说明书，组织体系图、管理业务流程图。2、组织结构分析，通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三个方面：内外部环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。3、组织决策分析4、组织关系分析二、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆。变革的征兆主要有几下几点;企业经营业绩下降；企业组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加。2、企业组织结构变革的方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革；3排除组织结构变革的阻力。为保证变革顺利进行，应事先研究采取如下相应措施：让员工参加变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力三、企业组织结构评价。对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。13、简述企业战略与组织结构的关系？答：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。14、组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变更顺利进行？答：（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。第二章 招聘与配置1 员工素质测评的主要原则？答：客观测评与主管测评相结合；定性测评与定量测评相结合；静态测评与动态测评相结合；素质测评与绩效测评相结合；分项测评与综合测评相结合。2、员工招聘时应注意哪些问题？答：1、简历并不能代表本人；2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个性特征；4、让应聘者更多的了解组织；5、给应聘者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊员工；8、慎重做决定；9、面试考官要注意自身的形象。4.、员工素质测评的具体实施步骤？答 （一）准备阶段：1收集必要的材料2组织强有力的测评小组3测评方案的制度：（1）确定被测评对象范围和测评目的（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法，人事测评方法通常采用小赌、公平程度、实用性与成本这四个指标。（二）实施阶段 测评的实施阶段是测评小组对测评对象哪些测评，获取素质能力数据的过程，它是珍整个测评过程的核心。1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作程序 测评操作包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。（1）报告测评指导语，测评指导语包括：员工素质测评的目的；强调测评与测验考试的不同；填表前的准备工作和填表要求举例说明填写要求；测评结果保密和处理，测评结果反馈。（2）具体操作 测评人员可采用单独操作或对比操作的方式对被测评对象进行测评。（3）回收评测数据（三）测评结果调整：1 引起测评结果误差的原因测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感想效应；参评人员训练不足。2 测评侧接处理的常用分析方法集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析3 测评数据处理（四）综合分析测评结果1、测评结果的描述-数字描述；文字描述2、员工分类-调查分类标准；数字分类标准3、测评结果分析方法-要素分析法；综合分析法；曲线分析法。5、某公司计划招聘营销经理3名，招聘过程如下:答、1组建招聘团队2员工初步筛选3设计测评标准4选择测评工具5分析测评结果6作出最终决策7发放录用通知6 、面试的实施技巧有哪些？答：1充分准备2灵活提问3多听少说4 善于提取要点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不带个人偏见8在倾听时注意思考9注意肢体语言沟通缺乏面试技巧。表现在：（1问题随意性强，没有事先准备2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人3）面试目的不明确，作出结论性意见4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰5）没有掌握恰当的面试进程6）对应聘者带有个人偏见。7、面试中的常见问题：答：1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题不合理5.面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）8、面试的基本程序？答：一、面试的准备阶段1、制作面试指南；面试指南一般包括面试团队的组建，面试准备，面试提问分工和顺序，面试提问技巧，面试评分方法等。2、准备面试问题；3、评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准；b确定面试评分表4、培训面试考官二、面试的实施阶段1、关系建立阶段，此阶段常用封闭性问题。2导入阶段；简单的开放性问题3、核心阶段，通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的实例。4、确认阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。5、结束阶段，询问应聘者是否还有问题需要了解。三、面试的总结阶段1、综合面试结果-面试评价与面试结果2、面试结果的反馈3、面试结果的存档四、面试的评价阶段。面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。8、无领导小组讨论题目设计的一般流程？答：1、选择题目类型，2编写初稿：团队合作、广泛收集资料3、调查可用性，4、专家咨询，5、试测。试测时着重关注题目的难度以及平衡性。6、反馈、修改、完善。试测结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析，主要是以下三方面的意见：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果 9、无领导小组讨论的优缺点：答：优点：1具有生动的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高缺点：1题目质量影响测评质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍有伪装的可能性10、无领导小组讨论程序或操作流程：答：1前期准备：（1）编制讨论题目（2）设计评分表（3）编制计时表（4）培训考官（4）选定场地（5）确定讨论小组6-9人2具体实施阶段：（1）宣读指导语：任务、时间、注意事项（2）讨论阶段：协调能力、应变能力、沟通能力、决策能力的体现3评价与总结阶段：应着重评估：（1）参与程度（2）影响力（3）决策程序（4）任务完成情况（5）团队氛围和成员共鸣感11、群体决策法的步骤、特点：答：步骤：、建立招聘团队（由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成）、实施招聘测试、作出聘用决策特点：、决策人员来源广泛，使企业能够从不同的角度对应聘者进行评估 、决策人员不唯一，提高了招聘决策的客观性、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性第三章：培训与开发1、如何制定企业培训计划？答：培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。 （1）落实负责人或负责单位。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。（2）确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。（3）选择适当的培训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。（4）选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。（5）制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。2、培训课程设计的程序？答：一、培训项目计划。培训项目计划是有效实施培训课程的基础包括企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划等三个层次。二、2 s培训课程分析培训课程分析是培训项目的调查与研究阶段，它的目的是确定学员必须掌握的，用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。培训分析主要包括课程目标分析和培训环境分析。（一）课程目标分析（学员分析、任务分析、课程目标分析）（二）培训环境分析（实际环境分析、限制条件分析、引进和整合、器材与媒体可用性、先决条件、报名条件、课程报名与结业程序、评估与证明）三、t7 R信息和资料的收集。咨询客户、学员和有关专家以及借鉴其他培训课程，收集广泛资料。课程模块设计。具体的课程设计包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计及课程评估设计。四、;9 F课程内容的确定（1）课程内容的选择。课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则，具体内容如下：1使学员掌握生产技术和技能。2适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合3满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合4、根据培训在技能方面的要求，确定课程内容，难度、时间三要素的组合方式。（2）课程内容的制作。教材制作可以购买现成教材、改编教材、自编教材等几种方式。（3）* 课程内容的安排。在内容的安排上，应根据学员的学习特点，通常遵循的原则是熟悉的到不熟悉的、由简单到复杂、由易到难、从某项技能的第一步到最后一步。（六）课程演练与试验。（七）信息反馈与课程修订3、培训效果评估的基本步骤？答：一、做出培训评估的决定。在进行评估之前，培训项目的组织者或者实施者要对评估的可行性及评估目的进行调查或确定。1、评估的可行性分析2、确定评估的目的二、制定培训评估的计划1、选择培训的评估人员2、选定培训评估的对象3、简历培训评估数据库4选择培训评估的形式5 选择培训评估的方法6确定方案及测试工具三、收集整理和分析数据1、在适当的时候要收集数据，预先确定的数据收集进度计划也要到位。2、当数据收齐并达到预先确定的目标之后，后对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。四、培训项目成本收益分析。五、撰写培训评估报告。六、反馈评估结果4、为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题？答：培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。首先，在培训前进行评估可保证：培训需求确认的科学性；培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；培训效果测定的科学性。其次，在培训中进行评估可以保证：培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。最后，培训效果评估有助于：对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策提供所需的信息。总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。第四章：绩效管理1、绩效考评指标体系设计的内容、原则、方法、程序？答：内容：按适用不同对象范围的考评体系分为组织绩效考评指标体系，个人绩效考评指标体系按不同性质指标构成的考评体系分为品质特征型、行为特征型、工作结果型的绩效考评指标体系原则：针对性、科学性、明确性方法：要素图表法、调查问卷法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法程序：工作分析-理论验证-进行指标调查，确定指标体系-必要的修改和调整2、提取关键绩效指标的程序和步骤？答：利用客户关系图分析工作产出、提取和设定绩效考评的指标、根据提取的关键指标设定考评标准、审核关键绩效指标和标准、修改和完善关键绩效指标和标3、360考评方法的内涵及优缺点？答:360考评方法又称为全视角考评方法，是指由被考评者的上级、同事、下级、和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等母的的考评方法。优点：1具有全方位。多角度的特点2、360考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征2 H, a% y: P5 u) 3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更加和谐的工作关系，一方面能帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织效率，另一方面防止被考评者只追求某项业务完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能客观进行评价，保证评价效果的有效性5充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性6增强了管理者与组织员工的交流，提高组织成员的参与性7促进员工个人发展缺点：侧重于综合评价，定性评价大，定量评价少。信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的，给员工整体评价带来困扰。增加了收集和处理数据的成本。如处理不当，会在组织内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性。4、实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：答：1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别意见实施保密。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。4、评价中心技术方法及实施方案？答：1评价方法：根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。2实施方案。（1）前期准备。1）编制讨论题目首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。2）设计评分表评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。应从岗位分析中提取特定的评价指标。评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。3）编制计时表。无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数加减则时间也要相应的加减）。4）对考官的培训。在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。5）选定场地无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离， 以减轻应聘者的心理压力。6）确定讨论小组讨论小组的人数一般在6 9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。(2)具体实施阶段1）宣读指导语主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。2）讨论阶段。考官宣读完指导语后一般不做任何发言。接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。评分者的观察要点包括：发言内容,应聘者说了些什么?发言的形式和特点,应聘者是怎么说的?发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用?在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。 最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。(3)评价与总结1）在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：参与程度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣感。2）通过评分讨论会，评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价，针对各测评指标进行评分。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。3）最后,根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。第五章：薪酬管理1、薪酬调查的作用？- 5 j, u g0 X-答：作用：1为企业调整员工的薪酬水平提高依据2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力2、工作岗位横向分类的步骤和方法、原则？答:步骤：1 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。+ V- A5 u2 将各职门内的岗位 根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。* H!F33将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。方法：1 按照岗位承担着的性质和特点，对岗位进行横向的区分。2 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。原则:(1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。3、工作岗位纵向分级的步骤与方法？答：步骤：1 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。分别把每一个职系中的岗位，按照业务工作的繁简难易、责任大小以及所需人员资格条件等因素，对其进行分析和评价，并把他们按照一定的顺序进行排序，将相似的岗位划分为同一岗级，直至将全部岗位。2 统一岗等方法：一、生产性岗位纵向分级的方法1 选择岗位评价要素 根据企业的生产类型，岗位的性质和特征，确定评价要素的地位和重要程度，正确决定评分分值、权数和评比标准。2 建立岗位要素指标评价标准表根据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值。2.1 先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予他们点数。2.2 采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，已认定他们的相对位置，并赋予它们相对的点数2.3 将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距的，企业可根据自身各岗位在这些要素上的差别成素，确定出划分档次数量，以提高评比的精确程度。3 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗位。在对岗位划级时，可以采用对岗位点数离散程度进行统计分析的方法，将比较密集的点数区域对用的岗位划归为同一岗级，并制定出点数换算表。4 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。完成对岗位划分岗级的任务之后，应对全部生产性岗位的岗级同一划分岗等，可以采用经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法等二、管理性岗位纵向分级的方法大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议:1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进（2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。4、如何确定工资等级答：1 工资等级类型的选择（分层式工资等级类型，宽带式工资等级类型）2( F: G( m) o6 l工资档次的划分，确定员工所在岗位对应的工资登记后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。3/ 2 + B U% N# q u浮动工资（奖金或绩效工资）的设计（确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额）5、宽带式工资结构的作用和设计程序？答：宽带式工资，对企业传统的工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成的一种新的工资管理系统。作用：1 支持扁平化组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同事对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争有着积极的意义。2引导员工自我提高3有利于岗位变动4有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变5有利于工作绩效的改进|设计程序：1 明确企业的要求。宽带式工资结构涉及企业的文化，价值观以及经营战略目标的实现，因此，企业在决定实施宽带式工资设计时，必须首先审查自己的文化，价值观以及经营战略的基本要求，看它们与宽带式设计的基本理念是否一致。2 工资等级的划分。确定公司宽带数量。3工资宽带的定价。工资宽带定价，参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价，并以此为依据，向处于同一宽带之中，但职能却各不相同的员工。4 员工工资的定位。员工工资的定位是指将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。+ b. j1 5 员工工资